首先需要明确的是体系化营销是以正确的战略规划、正确的企业定位、正确的产品线布局和规划、正确的人力资源导向和正确的企业经营文化为根基的。现在很多制药企业单方面的强化营销，不重视企业战略、企业定位、企业产品线规划、企业人力资源规划、企业文化、企业研发和企业生产，单纯的把所有资源都投入到营销领域中去，结果造成了过度营销。

哈药集团可谓是国内的老牌制药企业，发展历程长，产品众多。但是哈药没有对产品线进行规划形成战略。它的发展策略是大批量投入广告，用广告拉动营销。重金投入下的广告在一定时期内快速的拉动了营销，并在档期内造就了蓝瓶钙等品牌。

但是在这个过程中，哈药并没有清晰的发展战略，也没有对产品线进行规划，于是一品独大现象非常严重，通过电视广告做的产品，销量都不错，但没有通过电视广告拉动的药品，销量非常差，这种情况导致哈药竭尽所能的投入巨资来塑造产品品牌。

随着传统媒体的广告成本越来越高，消费者对广告的免疫力逐步提高，电视广告的效果日益下降，哈药基本停止了广告的投入，很多产品的销售数量急剧下滑，哈药的经营业绩也下滑很快。

所以，本书所说的体系化营销是以正确的战略规划、正确的企业定位、正确的产品线布局和规划、正确的人力资源导向、正确的企业经营文化为根基的，没有这些根基，再靓丽的营销计划和策略也没有多大的用处。

1.以市场为导向的营销体系的基础

以市场为导向的营销体系的基础是要有正确的发展战略、正确的产品战略和正确的商业模式。

（1）企业战略

营销是为了实现企业的发展战略目标，如果没有好的发展战略，营销就成了无头的苍蝇，变化无端，今天用这种营销模式，明天用那种营销模式，今天可能投入巨资，明天可能没有投入，结果都不尽如意。

凡是那种变来变去的制药企业，基本是没发展战略的，很难在营销上有突破。

（2）产品线规划

很多制药企业至今都不明白为什么外资药企现在在剥离非主营业务，聚焦医药业务，或者聚焦重大疾病领域。

外资制药企业的战略调整，看似是专利药大批到期，专利药营销模式无法承载外资药企的发展，其实根本原因是其重构了企业战略，通过产品战略聚焦模式来适应战略发展规划。

中国约80%的制药企业是没有产品战略的，更没有产品线规划，乱七八糟的产品一大堆，没有优势产品群，也没有针对重大疾病梳理自身的产品群，让营销总监或者营销经理很难做好。

（3）商业模式

我们研究国内发展好的制药企业，都会清晰的知道这些制药企业在怎样的构建和发展自身的商业模式。

商业模式是营销模式的根本，也是营销体系的根本，采用哪一种营销体系，这和制药企业的商业模式有根本的关系。而营销模式是制药企业在不同的产品线、不同的营销区域的灵活性体现，营销模式是可变的，但变化和适应的根本是商业模式。

商业模式决定了制药企业的经营策略。

2.怎样构建以市场为导向的体系化营销

其实，有了企业发展战略、产品战略和商业模式后，以市场为导向的体系化营销就基本清晰了。体系化营销要注重三点：系统、市场和销售。

系统的建设：营销系统包括营销组织、营销管理流程、营销制度和营销薪酬绩效等。

营销组织层面，不同的制药企业由于发展战略、产品战略、商业模式不同，是有很大区别的。

很多制药企业营销组织内部看似有营销财务部、营销人力资源部、企划部、市场部、销售部、政府事务部、招商部、流通部、KA部、诸多产品事业部、区域事业部、品牌部、培训部等，但是部门内容存在巨大差异。由于制药企业的商业模式不同，很多部门的设置有较为严格的要求。不同商业模式下，营销组织的部门存在很大差异。

现在一些制药企业的很多部门设置是无效的，或者部门设置重叠，造成很大的资源浪费，同时很多具体工作无部门承接。

营销组织设置要先有工作活动，后有工作职位，再有工作流程，最后才能形成营销组织。意思是说，在企业发展战略和商业模式前提下，有哪些工作事务要做，工作事务其实就是工作活动；知道工作事务后，就需要设置工作岗位以承接工作事务；由于很多工作事务是串联进行的，就是多个岗位协作进行，这就需要有工作流程；把工作流程对接起来，就形成了营销组织。

这样构建的营销组织具有简单化、扁平化和效率高的特性，因为事务都由具体的岗位承接了，不存在遗漏、重叠，各司所职。

营销组织设置，在医药行业一般有两大类型：

一是直线职能制：直线-职能型组织结构被称为“U-型组织”，或“简单结构”，或“单一职能型结构”“单元结构”。直线职能制的职权和命令是一条直线，一层管一层，不跨层级，不交叉，不重叠，每个部门都承载一定的专业工作。

直线职能制的主要业务承接者是生产和销售，因为生产和销售承接了制药企业发展的根本要素，但也存在参谋部门，比如市场部、政府事务部、财务部、企划部等。参谋部门主要是制定计划、方案、建议等，不能直接向层级部门人员下达任务，而是交给直线权力所有者发布并监督执行。

直线职能制是高度集权的营销组织形式，现在中国绝大多数制药企业都是直线职能制营销组织模式。

优点：直线职能制的营销组织成本低、责任清晰、指挥统一、分工细密、注重专业化、效率较高。

缺点：由于直线职能制高度集权，下属部门和职能岗位缺乏必要的决策权，经营压力最终汇集到高层，同时直线职能制部门横向联系差，缺乏部门间协作。在经营信息方面，由于信息链条较长、决策慢，容易与市场脱节，市场人员或者销售人员看到的内容或者汇报的内容经过多层传递后到了决策层已经发生信息扭曲或者信息勘误，致使决策层很难看清市场的实际竞争状况。

直线职能制在进行制药企业战略调整时，需要进行组织再造。

图4-2 组织再造流程示意图

直线职能制的营销组织再造是为了更适合战略目标和战略发展，现在很多制药企业的营销组织都存在效率低下、沟通困难、工作执行混乱、人浮于事的情况。原因是战略不清晰，或者在重塑组织时很多组织岗位不是根据战略发展需要设定的，而是领导根据需要自行设定的。

二是事业部制：事业部制结构最早起源于美国。我国制药企业事业部制发展历程较短，基本都是从直线职能制上添加事业部形成的。

事业部制适合大中型制药企业，大中型制药企业的分公司众多、企业规模大、产品品种多、经营范围广，如果再用直线职能制就很难构建有效的管理体系。

中国的制药企业目前多在进行多元化发展，营销也会进行多元化的营销布局，这时就需要对原有的直线职能制营销组织进行改组，但很多制药企业的营销组织改造存在问题。很多制药企业仅仅是在直线职能制基础上添加了事业部，这不是真正的事业部制，所以，很多制药企业在事业部运行中存在诸多问题。

真正的事业部制是每个事业部独立核算，有较大的权限。

事业部制其实是把部分集群产品的生产、营销等统一聚合，形成独立的业务单元，凡是和这个集群产品相关的原材料采购、生产、仓储、物流、销售、生产、参谋等都汇集到事业部中，但这种类型的事业部在国内制药企业中是比较少的。

由于一些大中型制药企业的原材料采购、生产、仓储、物流、销售、生产是统一运行的，所以，国内的制药企业就在营销组织中建立了事业部。而很多营销体系中的事业部还要受营销组织内部的市场部门、财务部门、企划部门、政府关系部门、商务部门、医学部门等的辖制，这种事业部很难发挥效能。

说白了，很多制药企业中营销组织的事业部就是一个产品群销售部，由于先天缺陷很难有建树。

某制药企业2013年开始发展OTC业务，并就OTC业务的产品群在现有营销组织中构建了事业部，叫OTC事业部。这个事业部基本没有部门，下属都是销售人员，而销售人员基本和原有销售团队重叠，营销公司的财务部、市场部、招商部与OTC事业部是同级的。这样的OTC事业部根本没什么权限，下面也基本没人，原有销售团队对OTC业务并不熟练或者根本不了解。

真实情况是这个所谓的OTC事业部就6个人，1个事业部总监、5个大区经理。

结果这个OTC事业部运行了一年，OTC产品销售并没有比原来未成立事业部前有太大的改观，仅仅从1000多万元增长为1200多万元。OTC事业部的总监（没设总经理）更多的精力不是花在市场上，而是花在与平行部门诸如财务、市场和销售团队等的沟通上，因为诸多关于OTC产品的经营权限没有汇集到这个OTC事业部，想获得平行部门的支持，OTC事业部就需要和平行部门频繁地沟通，效率非常低。

鼎臣咨询通过项目介入后，在优化营销组织的背景下，开始对这个事业部进行再造。首先，我们把事业部管理权限由原先的营销总经理-营销总监-OTC事业部总监进行了优化，构建了营销总经理-OTC事业部总监权力结构，同时在OTC事业部内设置了OTC经营部。OTC经营部中主要是财务组、市场组、招商组、KA组，并在大区经理下面重新配置了OTC销售人员，更重要的是我们重设了管理流程，因为没有相应的管理流程，很多事情难以有效对接，事业部管理和运行就会流于形式。

重设的OTC事业部于2015年运行了半年后，销售人员配置到40人，销售额完成了2000多万元。这时，我们把原来设定的财务组、市场组、招商组、KA组进行了升级，改造成事业部财务部、市场部、招商部、KA部。同时，我们制定了权限分配表，OTC事业部有了较大的权限，很多事项不必汇报给营销总经理，由OTC事业部总监直接确定。

2015年，这家制药企业的OTC事业部完成了4200万元的销售额，基本完成了制药企业当期设定OTC事业部的初衷。