热门：快消品零售营销老板
2.3开好项目的“两会”
虽然有了项目章程，但是在实际工作中，特别是在项目推进的过程中，经常会碰到因为甲方高层的支持度不够，导致项目出现很多问题，甚至是自己公司内部的高层或者职能部门的主管冷眼旁观，让项目经理感觉“腹背受敌”。通过调研和访谈发现，很多项目经理在推进项目的时候都会碰到这个问题。解决这个问题的方式方法多种多样，不同的项目用不同的方法，从不同的角度出发，面对具体的项目实际情况，每位优秀的项目经理都有自己的思考和最佳实践。（1）凭借超高的沟通协调能力和相关方达成一致。（2）凭借良好的人际关系和朋友圈通过和相关方沟通达成一致。（3）凭借自己权威的专业性压制相关方。（4）凭借超常的个人魅力征服相关方。我想要分享的更多的是从机制上、流程上保证项目经理获得内外部相关方支持的方法。这就是开好项目管理中的“两会”，开好项目管理中的“两会”是新手项目经理快速说服相关方的重要手段。那么项目管理中的“两会”是什么？一是项目启动会（initiatingmeeting）；二是项目开工会（kick-offmeeting），开工会也叫“开踢会”。2.3.1项目启动会一般来说，项目启动会的召开时间是在启动阶段结束以后，因为这时候我们已经有了项目章程，也识别了所有相关方，或者是至少识别了所有关键的相关方。那么，我们如何开好这个会呢？1.确定参会人员需要邀请哪些人参加这个会议，根据相关方登记册和相关方管理策略来确定参会人员，项目越大，相关方越多，想要邀请齐全，真的非常难。在这种情况下，要确保关键相关方高层必须参加，重中之重的是直接甲方，以及可能隐藏在背后的真正有决定权的甲方。也就是说，与这个项目相关的甲方高层和部门负责人必须邀请并确认参加。除此之外，需要确保自己公司内的项目发起人和相关的高层参加，请公司负责人直接参与是最理想的。项目发起人必须参加毋庸置疑，一般能够在公司内部发起项目的也具备相应的权力和地位。就IT项目来说，研发总监、财务总监、采购总监等人必须邀请。2.明确开会的目的一是获取授权和重视。获取授权不用说，每位项目经理都要明白，虽然在项目章程里已经明确了自己被授予的权力，但是还要注意在项目启动会上再次明确，通过项目章程赋予自己动用内外部、甲乙双方的相关资源来完成项目的权力。重视更容易理解，什么级别的领导出席会议代表重视程度，我们要尽最大可能邀请相关方或者关键相关方的最高级别的领导参加会议。二是明确项目目标。在会议中明确交付的成果需要达到什么样的目标，相关方需要提供的资源和配合等。要引导相关方高层正确认识成果的最核心的价值和功能，此项目的范围和边界，项目的开发方法和交付过程，以及相关方需要给予的配合和协助，要在会上让项目相关方从上到下就以上达成共识，并且表达推动项目的决心，为项目团队日后开展相关工作扫清障碍，促进后期项目推进工作顺利开展。三是明确计划里程碑。也就是项目里程碑进度计划，这时候我们项目团队可能还没建，需求分析工作也没做，怎么做计划？这里是总体的里程碑进度计划，是非常粗略的计划。比如，我们预计多久完成需求调研工作；多久完成需求分析工作；多久完成系统设计工作；多久完成编码工作；多久完成测试工作等，要确定大体的时间节点，因为在合同和项目章程中已经明确了项目的完成时间。所以，项目启动大会的主要目的是确保所有相关方或者关键相关方的高层参会，在会中通过并发布项目章程。根据项目章程，确保被任命的项目经理在组织内部的权力和地位，以及被授权可以调用各相关方的资源以完成项目目标。在会中，获得相关方的承诺，让项目相关方从上到下达成共识，表达决心支持项目团队开展工作。2.3.2项目开工会开完项目启动会之后，就会进入项目规划阶段。这个阶段，主要工作就是输出项目管理计划。在规划阶段结束并且有了一个完整可行的项目管理计划的时候，我们还要再开一个会，就是项目开工会，也叫项目开踢会。为什么叫项目开踢会呢？比如主裁判的一声哨响，足球比赛就开始了，球员们就开始踢球。项目管理中，这个会开完，项目团队就要开始工作了。组织一场足球比赛肯定不是随便找个场地，找一些人就开始，事先要有计划、有人组织，哪两个球队来踢、谁来当裁判、后勤工作怎么做等，开会来启动和确认相关事项。这么一说，大家对于这项目启动会和项目开工会就更容易理解了吧。要确定参会人员，邀请到全部相关方是理想的，至少要确保关键相关方参加会议，还有内部相关方和项目团队也一定要参加，因为这时候项目团队已经组建或者至少确认定人员了。记住，团队成员也是必不可少的参会人员。在这个会中我们要达成什么目的呢？1.通过项目章程唤起各相关方的记忆感谢各相关方在过程中给予的支持，并再次承诺为实现项目目标持续给予帮助。为什么要做这一步呢？因为对大部分相关方来说，特别是直接甲方，项目工作并不是他们的日常工作。对于大型或复杂项目，规划阶段可能比较长，很多人已经忘了此项目和自己曾经的承诺，那么我们再一次通过正式会议重复确认，强化大家的记忆。2.需要通过相关管理计划我们要确保综合性的项目管理计划在会上被批准，并且在相关方之间达成共识。要注意的是，通常综合性的项目管理计划的内容非常多，因为里面包含了很多个子管理计划，比如需求管理化、范围管理计划、成本管理计划、质量管理计划等。为了保证项目管理计划能顺利在会上通过，同时不会把会议无限制地拉长，我们一般会在会议之前就得到所有相关方或者关键相关方的同意。3.向参会者介绍项目团队的组织架构和团队成员要明确各成员和团队的职责范围和分工协作，获得团队成员的承诺，为接下来项目进入执行阶段进行动员。通过召开项目启动会和项目开踢会，也就是项目“两会”，我们就可以达到让项目章程这到“圣旨”变成“尚方宝剑”，不仅仅是拿来看的，还要用得起来。关键的时候，是要拔出来“砍人”用的。我们通过“两会”获得组织授权动用各方面资源，树立项目经理威信，面对面沟通获得相关方支持，批准项目管理计划，获得团队的承诺，鼓舞团队的士气，建立相关方的信心。这对我们以后开展项目工作至关重要，也是决定项目成功或失败的关键因素。
（五）没有找到真问题、真原因，想出真办法
很多公司开经营分析会陷入内部相互指责，开成了“批斗会”。特别是在业绩完成不好的时候，为了减轻自己部门的责任，往往会从各个角度找其他部门的不足。这不仅无助于问题的解决，反而增加更多的矛盾。要么归结于外部环境。总是认为外部环境不好、竞争对手乱来、商业形态变化、合作伙伴出状况、问题突发不可控等因素，避而不谈自己的原因，也没有对变量进行有效的数据分析。要么避而不谈真正问题。或者根本就不找真原因，或者找到了也认为太复杂，或者认为内部太复杂反正也解决不了，或者不敢“得罪”其他部门或老板而不敢讲，或者意思性地讲讲自己的原因，但总会带一个“但是……”“然而……”。有些公司在经营分析会上，有一些强势部门与强势领导，在别的部门想讲某些问题、原因的时候就会以势压人，草草带过。要么问题反复出现。问题找到了，可能这一次找到解决办法了，甚至解决了，但是没有从根源解决，导致可能重复出现。比如在很多企业，库存、应收往往就属于这一类问题。好的解决办法，不仅有改善行动，同时要立足建立流程、制度、工具、模板，尽可能彻底解决该问题及类似问题。我们一般说不要重复犯错，就是必须通过这些问题不断纠正与完善内部的管理制度、标准、流程，这样管理才能持续进步。在丹纳赫的管理体系中，有一个很有意思的提法，叫不断实现“突破性动作→日常动作”的变化，也就是不断地解决问题、变成基础能力，其后整体的能力就越来越强。
（三）品鉴会现场氛围营造
专属场景化设置（区域可根据实际情况执行）：①酒店门口、吧台及包厢过道：​ 酒店门口：悬挂品鉴会横幅或者利用LED显示屏字幕迎宾。​ 酒店吧台：白酒品牌陈列，要求价签明显、集中陈列。​ 包厢过道、门口：包厢过道拐角处放置×展架，包厢门口两侧各放置一个×展架。②酒店包房内：​ 休息区：有条件的可放置产品独立展示柜（跟酒店协商，如需额外费用则可以用酒品换消费券的方式解决，消费券用于品鉴会的餐费），没有条件的可以放置展架代替；放映企业、产品宣传片，条件不足的酒店，需提前协商，自行准备投影及电脑。​ 休息区茶几：放置企业、产品宣传册及白酒品牌主题台卡。​ 酒店吧台：白酒品牌陈列，要求：价签明显，集中陈列。​ 产品独立展柜：在休息区临时设置，主要增强区域内的白酒品牌产品氛围。​ 其他设置：可根据需要设置书法（画）台，用于邀请艺术名人、领导临时进行书法（画）创作。③就餐区：​ 包厢内餐桌旁拐角：餐桌旁拐角处放置展架。​ 主席位背后：悬挂主题横幅。​ 餐桌：酒水摆台：要求白酒品牌产品各一件（根据经销商经销产品决定），宣传册摆放到位。台卡：白酒品牌主题台卡，位于桌子正中央。
雁门紫塞，鸡田赤诚。昆池碣石，钜野洞庭。旷远绵邈，岩岫杳冥。
第五节餐饮渠道运作技巧
一、掌握餐饮批发市场客户布局图（一）作出客户分布图（1）销售团队到经销商处，并召集经销商所有人员。有系统数据的拉系统数据，并统计到《经销商铺货拜访卡》上；没有系统的，按照业务已填写的《经销商铺货拜访卡》。表格上要标注上客情关系ABC和店面的ABC，店面等级信息也可以根据经销商经营来划分。（2）拿4张空白的A4纸，把4张A4纸粘成一大张。由销售团队现场画出当区域经销商所在农贸市场的区域布局图。让最熟悉市场的人员讲出所有农贸市场批发商客户信息，销售团队在布局图上标注所有卖所售卖产品的门店名称。（2）有楼层的要标注商户所在楼层，如F1、F2、P1、P2（一层、二层、负一层、负二层）。（二）标注所有店铺ABC等级按照所有卖所售卖产品的门店按照大小或者经销商经营标注ABC等级，写在门店名称的左侧。（三）标注销售本品店铺ABC等级标注出进本公司货的店铺，并根据经销商经验标注ABC等级，写在所有店铺等级右侧。（四）标“红点”和“黑点”本品和竞品Ａ类店（1）用红笔在卖本公司产品A类店标上红点。（2）用黑笔在卖竞争品牌产品Ａ类店标上黑点。（五）标注产品用经销商提供3个月以上，最好是６个月的累计销售数据，按照布局图上店铺顺序标注产品名称。（1）写上未进本公司主力产品的产品名称。（2）写上该店铺应该卖好却没有卖好的产品名称。（六）标注客情关系客情关系也是核心，是根据经销商的感觉估出的客情关系，根据关系亲近程度，分为ABC三类。随着关系改进，逐步变更。（七）用红笔标出潜力为Ａ客情为Ｃ的店铺此类别客户，首先需要加强打造客情关系，再增加拜访频次抓未进店的主力产品，最后用促销手段完善前面２项。布局图上信息就是我们的攻克方向。（八）标出窜货店铺（往本区域窜货的店铺）店铺旁用不同颜色的笔，写上“窜”来标注窜货店铺。（九）信息分析同步在经销商提供的累计销售数据表格内，标注上布局图上的信息，便于在分析数据信息时，权重要素一致。（十）在布局图上标注餐饮客户进出口和车辆主入口未来在做推广时，这些位置是主要的信息触达点。（十一）复印布局图把画好的布局图，多复印几份。每次打法都不同，要根据块状结构作出战略活动方案。二、餐饮门店买赠促销启动针对餐饮门店终端的买赠促销，吸引终端餐饮门店客户。五步曲，做好执行和控制：（1）发告知函给批发商客户，发DM单给餐饮店客户，吸引客户。（2）贴海报和爆炸卡。（3）产品上贴促销贴，促销活动具体信息告知，防止漏发。（4）业务攻克一些餐饮门店：菜肴对比测试、促销活动告知等，引单到批发商做样板。（5）促销产品和赠品陈列出来。具体技能详细分解与前面大同小异。三、厨师菜肴比对测评厨师是餐饮门店决定购买的主要决策人员，他们对产品的认可决定了产品的购买。产品力如果得不到厨师的认可，仅凭价格和交易条件、促销则难以有作为。如何让厨师放弃已经习惯的产品，选择新的产品，只有通过菜肴比对测试来证明新产品与原有产品的优劣。这对于一些特别注重菜品质量中高档餐饮门店尤其重要。比对测试最重要的原则是在完全在同等条件下进行。（一）完全同等条件出菜提前准备好确定菜式的原配料，严格控制，完全制作菜肴，从每个步骤、时间、火候、用量、用具完全一样。也就是本品和竞争产品的炒菜条件必须完全一致，这非常重要。包含主辅料一起切完后，必须用天平来称量一致的用量，包括葱花、佐料等；液体调味料用量度勺量取，两口锅必须同时炒制，同一名厨师，按照同样的标准工艺，炒法一致、每个步骤的时间一致。出菜条件完全一致，出菜时间一致，盛取时用一样的盘子，一样的筷子或勺子。品尝时，必须是都保持一定温度品尝。（二）完全同等条件，盲评品尝测试时是盲测，到底哪个产品是本品，哪个是竞争品牌的产品，只有端菜人员知晓，厨师、被测人员完全不知。测试，要去掉任何利用记忆、猜测的动作，以科学的控制摒除人为主观因素的影响。测试前，请准备好问卷、笔、一次性水杯、水、测试样品所用的相关用具（品尝碟、小勺等），请不要在现场放置能看出品牌的物品。测试每一个产品时，请将不同品牌产品进行编号，贴在测试容器显眼处。品牌与编号对应只有测试主持人知晓，建立好编号对照表。编号要求混乱次序，不能被猜出。提供量度表，供被测试人对照着填写数据。量度表测试属性分为整体菜肴品尝和单独针对自己产品类型的属性单独测试。测试动作三步骤：第一步：尝，分别品尝本竞品的菜肴。第二步：看，看量度表。第三步：打分。打分时，不要凭记忆，必须查看对应此项的量度表，再行打分，填写到相应栏内，如不确定，可再次品尝，以自身喜好做判断，不存在谁比谁更准确之说。高了不一定好，低了也不一定不好，你怎么认为就怎么填写。整体喜好度比对，请分别品尝完后，填写分值后，再进行分项测试。剩余分项比对，也是每一项比对完后，再进行下一项。不要等品尝完后，一并填写所有测试项分值。每次品尝另一个产品前，请尽量喝水清空味觉。让唾液滋润过舌头，让味觉恢复原状。打分时，注意两个量度，对称量度表和非对称量度表，对称量度表0分为最好，非对称量度表，分值越高越好。本品与竞品得分可以相同。注意：测试时处于不要过饱与过饥状态，不要吃刺激味觉的食品（辣、酸、甜、苦、咸等），以防味觉失常。测试问卷，要求填写项得漏项，提交时请仔细检查，严禁相互讨论，严禁事先诱导，每个人完成各自问卷。测试完成后，统计测试数据分布情况，作出结果判断。当产品力有了明确的判断，剩下的就是根据价格、交易条件的选择了。当年欣和味达美酱油在进攻餐饮渠道时，面临各地方厨师已经习惯了海天、李锦记及当地品牌的情况下，销售人员背着产品，挨家做比对测试推广，通过在有影响力的餐饮店进行菜肴比对，证明了产品力的超群。然后通过与烹饪协会、厨师学校的合作与推广，并与各地方的厨师意见领袖开发新菜品，逐渐让厨师习惯了用味达美酱油来制作菜肴，成功抢占市场份额，成为很多区域的头部品牌。
国之不祥者有三
“之其所畏敬而辟焉”，畏敬，由于畏惧而产生的敬仰。也可以把这两个字分开来讲，“畏”，畏惧也会产生偏差；“敬”，你敬仰、崇拜、恭敬过分也会产生偏差。其实，对权威崇拜的心理往往是一个人不能自立自信的表现。你不能自立，不能做主，就不能好好地发挥自己的主观能动性。严格地说，每个人心目中都有这种畏敬的情绪存在，不光是下层、底层的人才有。老百姓怕官，对衙门里当官的很畏敬，但当官的也有畏敬啊！县官怕州官，州官怕宰相，一层一层地畏敬，宰相怕皇帝，对不对？但皇帝还有没有畏敬呢？皇帝也有畏敬。他是天子，老天爷的儿子，儿子怕爹，所以他怕老天爷，他怕遭天灭、天谴。春秋时有一个故事，齐景公有一次外出打猎，到了山上，遇见一只老虎冲了出来，吓得他拔腿就跑，一直跑到河边。他想到这里应该没事了，谁知遇见一条大蛇，又被吓了一次。打猎没有收获，却两次被惊吓，搞得齐景公回去以后总是做噩梦。他问左右，左右就说：这恐怕是不祥之兆啊，是不是国家要出现不祥之事？是不是西方的虎狼蛇蝎之国要来侵犯我们？或者是不是妖魔鬼怪要来乱国的凶兆？总之搞得很紧张，这就是“之其所畏敬而辟焉”。当时齐国宰相晏子，听了之后就说：大王你不要怕，国之不祥者有三，一是有贤而不知，二是知贤而不用，三是用而不任，其他的就算不了什么不祥。你上山跑到老虎的家附近，见到老虎是正常的事；下河跑到长蛇的窝跟前，当然就会见到蛇。这些都是正常的事情，没有必要害怕啊！晏子说的三点很重要啊！有贤而不知，我们也知道有些做企业的人，知道用人唯贤的道理，但就是不识贤才。明明自己的团队里有很好的人才，但就是不能发现、起用，还满大街去高薪招揽，挖别人的墙脚。晏子说得很清楚，有贤而不知，这对国家来说是不祥的。每一个时代都会有经国济世之才，但你当皇帝的不知道，朝廷里用的尽是庸人蠢材乃至奸佞之人，这就是国家的不祥。第二个不祥，知而不用。有些国君气量小，他嫉妒有本事的人，觉得这种人将来对自己有威胁，怕人家的名声超过自己、权势超过自己，就知而不用。这也是非常危险的事情，因为你不用别人会用嘛！所以这也是国家不祥的事情。第三就是用而不任。你知道了人才，你也启用了这些人才，但是你用他又不任命他，让他有名无权，没办法发挥自己的长处。我们常常讲要知人善任，要用人不疑，要放心放手地让贤能之人发挥自己的才能。如果一个真正的人才，你用了又不放心，左边下派一个副手，右边另设一个监官，左右制约，那再有本事的人都没办法施展才能。所以，古时候皇帝要起用大将，都称为“拜将”，要亲自去拜的，把将印拿给他，并且还要说“将在外君命有所不受”这样的话，让他放放心心地带兵打仗、杀敌立功。这是晏子告诉齐景公的话，这三条对我们做企业也好，做其他的事业也好，都有很大的启发。
四、有竞争的地方进化最快
（二）新技术推动下的“1+3”班组管理模式
总体来说，本研究的目的是要建立“1+3”的管理模式，形成一个大数据平台，通过指挥管控、技术支撑、智能执行三个管理分层，实现平台分析支撑决策指挥、信息共享强化应用、载体优化提升效率。图8-1“1+3”管理模式1、构建大数据统一分析服务平台以数字化建设推动管理转型，基于大数据、云计算和移动互联网技术在量化管理、移动管理上实现突破，基于人工智能、物联网技术在智能管理上实现突破，从而实现公司管理由粗放式向高度精益化转型，大幅提升管理效率与效益。建立以数字为核心的管理模式，在公司各层面推行以数据说话、以数据分析、以数据决策、以数据管控，推进数据治理，挖掘数据价值，促进数据共享。管好用好数据资产，全面提升数据资源管控能力和应用水平。构建大数据统一分析服务平台，打破信息壁垒，为公司决策、控制、评价提供有效支撑。在相关领域广泛应用移动终端及可穿戴设备技术，推动现场作业移动化。案例一供电服务指挥平台优化组织机构及管理流程，实现供电服务业务一站式管理。国网天津城南公司通过科学分析自身工作模式，试点成立了供电服务指挥平台。作为一个“柔性机构”，一是人员集中办公，协同开展配网检修、事故抢修、客户服务等工作，提高了公司资源统筹、事件预警、快速响应和服务管控能力。二是各系统信息集成，建设智能化的供电服务指挥系统，提升供电服务的效率、效益、质量。三是管理集约，该平台由数据监控与运检指挥组、服务业务管控组、流程监控与评价组3个专业班组构成，以“为客户提供优质服务”为导向，重新梳理原有流程，形成横向协同、纵向贯通的新业务体系，实现7×24小时“一口对外、分工协作、内转外不转”为用户提供高质量的服务体验。图8-2供电服务指挥平台利用大数据挖掘技术，提升供电服务指挥的智能化水平，提升工作效率及用户的服务体验。作为试点单位，整合现有的营销业务应用、用电信息采集、PMS、电网GIS、配网抢修指挥等系统，建设供电服务指挥系统。该系统及时跟踪配网数据的异常形成预警工单，主动消缺。接收国网客户服务中心派发的95598故障报修工单，主动研判故障类别、位置和影响范围，派发抢修工单，主动向客户推送故障停送电信息。组织人员、队伍、车辆、物资等资源调配，并跟踪督办。对检修及故障停送电信息进行智能研判并编译报送，依托短信功能及时通知到户。对所有服务风险依托大数据技术进行管控，形成依托GIS的各类风险态势图。通过智能化的管控，对内提升我们的供电可靠性，对外提升优质服务水平。优化业务流程，实现营配调数据的统一管理，打牢供电服务指挥的数据基础。营配调数据之间及与现场一致性是实现供电服务智能化的基础。重新梳理了配电设备新投、退运等6项流程，将原有营销、运检、调控相关的流程进行整合，消除专业间的壁垒，真正实现营配调数据统一管理、统一监控、统一协调，使数据维护工作原端唯一，保证数据的质量，真正实现营配调数据的贯通，为提升服务水平打下坚实的基础。试点建设全能型服务班组。结合市郊供电服务中心建设，试点建立低压配电运维抢修和营销现场服务的业务融合模式，打造全能型服务班组，统一开展低压设备、采集装置、计量表计和充电设施运维抢修，以及低压业扩全流程服务等工作，快速响应客户需求，进一步提升客户体验。2、数据平台推动指挥平台统一管控通过技术支撑层，获取有效信息，确定面对客户的策略，包括生产安排和服务方式等。案例二配电运维智能管控平台建设配电运维智能管控平台，从国网统一数据平台获取运检、调控、营销方面的“筛选后”数据，挖掘数据价值，促进数据共享，利用“大数据”指导、推动业务流程的效率提升，提高公司整体运营水平。具体来说，智能管控平台获取相关的配电网中压、低压、户表、故障等信息后，统一分析、判断，为运维人员提供辅助决策信息；同时，可启动智能巡视机器人，收集现场实际数据用以提高判断准确率；确认工作任务后，配电站智能门禁系统将任务工单派发，授权给班组工作人员开启指定的设备室门锁，并提供地图定位信息。深化“大数据”应用营配调数据在不同的系统中被采集融合到国网统一数据平台后，本项目的维智能管控平台可以充分利用大数据，并进行智能筛选、分析、判断，为运维人员快速提供辅助决策，帮助运维人员判断故障信息，协助做出准确的处理方案。“移动互联”技术应用配电站房的精确定位、地图导航功能，使用APP程序指引运维人员快速找到故障站点，大幅提高运维人员的工作效率，提高抢修工作的时效性；同时。智能门禁系统规范了配电工作授权管理，设备和人身的安全性进一步得到提升，用“技术”约束“人”的行为，是智能运检技术的发展方向之一。智能巡视机器人可以代替人工第一时间查看现场情况，并且将视频及带电检测数据实时回传，加速运维人员对现场状况的判断精度和速度。3、大数据技术有效支撑班组决策通过大数据技术，整合现有电力大数据，包括电网运行和设备检测或监测数据、电力企业营销、电力企业管理数据等三大类数据。确保信息安全前提下，根据不同业务需求，设计算法规则，识别有效信息、进行数据分类、数据分析和处理，支撑各类生产服务决策。案例三变电运维APP班长通过APP程序对员工布置工作，员工接收工作后能够实时反馈给班长，随后利用APP完成作业任务，再将完成情况发送给班长，经班长审查确认后可以完成绩效积分工作。变电运维全部工作实现移动作业、实时监控、即时反馈。无纸化移动作业通过覆盖变电运维班组全部日常业务及临时工作，均实现电子移动作业，从而使工作方式从传统的“纸笔+电脑”转变为完全使用1台“便携式智能移动终端”，并且将“信息传递”融合进来，让运维工作各环节之间的“停顿”几乎消除，“冗余”消耗尽量减少，效率大幅度提高。智能辅助决策利用智能软件系统，代替人工完成一部分低技术含量、琐碎易错的环节（如指导卡自动编号），同时辅助人工自动完成数据的比对判断的归集整理，自动生成输出报表，自动上传至APP服务器。大数据后台共享APP服务器设置在内网的模式，使其与其他专业系统服务器之间的数据共享不存在技术壁垒，如目前已实现的班组绩效积分自动上传至绩效系统服务器，可以有效提高绩效统计的准确性和快速性。本项目通过对日常工作设备的智能化改进，实现班组“工业化”水平的进步；同时通过对传统信息传递模式的变革，让APP信息流加载大量数据并高速实时传递，实现“信息化”的大幅进步。因此，工业化和信息化的有效融合，推动了班组日常工作管理模式的变革，最显著的特征是班组承载力和生产力的突破，让生产关系和组织形式突破了传统模式，班组的工作能力向更综合的方向发展。同时，工作效率大幅提升后，员工的总体工作时长能够降低，额外加班情况减少，降低运营成本；再有是工作质量被严控后，发生差错的概率降低，从而降低因“返工”或“纠错”而产生成本支出；最后是“无纸化”的实施，节省大量纸资源，有形地节约了运维成本。案例四AR技术在电缆运行工作中的应用以AR（增强现实）眼镜为基本工具，结合相关的云平台计算和建模、定位技术、无线通讯、物联网识别技术等，定制开发相应AR端APP和基于云端的算法和数据支撑平台，最终实现电缆虚拟化透视巡检。将开发基于AR平台的APP，能实现电缆专业管理范围内的电缆电子地图调用和显示能力，电缆图就像道路图（类似高德地图）一样，由带坐标的电缆数据进行地图化建模，可以平滑缩放（矢量图），并具备位置服务的能力。巡检人员可通过AR自带的GPS或者北斗芯片等进行初步定位（误差范围10米以内）并借助现场设置的物联网标签（Marker，一个或多个）实现精确定位（0.5m以内），在此基础上，AR眼镜端APP可以从云平台调取相关的管线模型，并通过虚拟叠加，实现电缆的“透视”，如果同时读取相关的数据信息，也可以通过AR眼镜的全息投影技术直接在电缆模型上进行数据和信息的显示和交互。最终发展方向是通过AR眼镜能实时以2D+3D方式显示任何地点的所有地下电力管线信息。图8-3AR技术在电缆运行工作中的应用以AR智能眼镜为载体，利用其专属的增强现实特性，通过定制化开发基于AR眼镜平台的APP应用系统,实现电缆的透视化巡检。实时现场建模，将地下不可见的电缆虚拟为可见的线条通过眼镜实时显示。基于现有的电缆信息化数据和平台基础，开发具备云计算能力AR应用电力大数据支撑平台，为AR眼镜的应用提供计算和数据保障，实现远程设备基本信息和实时信息的全息化投送、远程协助和第一视角交互、人员管理和定位、故障和巡检结果数据分析等应用，提高电力巡检作业的工作效率、安全保障能力和专业水平。数据结果信息化，以智能眼镜为数据采集入口，能够通过多种灵活的方式如语音、视频、图片、文字等形式记录下现场异常状况,极其利于电网的应急指挥管理。变不可见为可见AR眼镜的芯片和建模能力可将不可见的电缆变为虚拟可见，从而颠覆性的通过云端大数据支持改变了电缆巡视的工作方法，通过云端支持提高了现场判断的精度，降低了运行工作难度。实现运行经验数据数字化管理智能眼镜可对运行人员的长期以来积累的现场经验采用数字化保存和管理，需要的情况下可现场触发，实时调用云端历史数据，具备很强的可追溯性。设备深度识别将设备、环境数据导入数据库，智能眼镜通过摄像头进行三维图像识别巡检对象，触发对应的巡检信息，精确确认巡检人员有无准时到达准确地点并实际完成巡检项目，可实时显示电缆接头，拉管段等特殊数据；还可以在后台支持下一些完全相同的设备群中读取到内部参数的不同。远程AR协助实时监督，管理人员可以随时随地使用移动设备、PC、平板等设备观察巡检人员的位置和第一视角工作状态。案例五变电站运维远程“随身”监控系统在变电站内设置“无线监控采集系统”，将部分告知类信号、部分原来不能采集的信号收集到采集系统服务器，再发送到现有的APP服务器，通过电力4G无线网络传送到运维人员随身的移动终端，实时远程监视、控制站内部分设施。可选择扩展监控功能设想包括：智能巡视机器人远程遥控、设备温度监控、屋顶雨漏实时监控、粘鼠板智能告警、消防误告警监控核对、AR智能五防系统等。图8-4变电站运维远程“随身”监控系统通过对原有移动作业APP功能的拓展，使其在完成运维一体化业务的基础上，能够实现对变电站信息的实时监控，节约人力资源和物力成本，提高工作效率、改进工作模式。“移动互联”技术深化应用变电站内使用加密局域网，用以收集各类所需信号，该模式使用灵活、建设成本低廉、扩展便捷；APP服务器与终端之间采用电力4G无线网络，在试点电力4G的同时，安全、可靠地实现站内信息实时监控。例如变电站巡视机器人在遥控状态下可到达户内任意指定地点，并可拍摄现场情况并回传，有助于运维人员第一时间远程判断缺陷等现场信息。探索“大数据”的分析应用变电站现场采集到的“不同源”数据，经综合分析后，可作为其他问题的判据，实现数据的深度应用。例如断路器小车接点变位信号，可作为“小车电动摇把”的停机判据、旋转方向判据；“智能AR眼镜”摄像头“看到”的控制面板红绿灯变位、带电显示器变位等信息，可作为判断断路器是否变位的辅助信息（主信息为接点位置），从而自动做出下一步决策或开通下一步操作权限。“物联网”实践应用试点将变电站设备、设施的最关键状态，收集到采集系统服务器。例如在粘鼠板底部加装压力传感器，采集其粘到小动物的信息，可以让运维人员第一时间远程知晓需要更换的粘鼠板；采集到通风除湿装置的区域温湿度信息及启停信息，可判断是否改开启该设备。“云计算”初步尝试收集变电站现场图像、视频信息，利用服务器远程计算分析，判断是否存在隐患。例如在变电站顶层开关室设置拍摄屋顶的拍摄装置，将定时回传到采集系统服务器的照片进行图谱像素分析，判断其是否有水渍，第一时间得到变电站漏雨信息。4、共享数据信息实现职能班组执行联动大数据平台，共享数据信息，使用不仅限于机器人、移动智能穿戴设备、GIS定位、AR、VR等技术手段。平台信息数据在决策层、指挥层实时共享，生产、用户数据同步推送执行层，即可满足资源调用灵活精准、指挥高效及时，执行层又可获得充分授权，弱化专业分工硬界限，侧重区域全业务支撑，引入后台专家连线，充分调动了员工为班组作业、企业责任的奉献热情，促进班组作业执行。在目前的生产服务活动中城南公司班组分别选取了适应的技术支持方式上做了有利的探索。执行班组类型技术手段应用变电运维班组机器人、移动智能穿戴设备、GIS定位、AR、VR等技术电缆运维班组移动智能穿戴设备、GIS定位、AR技术配电运维班组故障定位、门禁授权、机器人技术、移动终端输电线路运维班组无人机技术、移动终端定位营销服务版主GIS定位、移动终端定位
1、​ 项目本体分析
项目基本情况-项目区位及指标XX非热点板块：本案位于XX片区，位于主干道五和大道西侧，临近XX区一大重要功能片区——XX战略性新兴科技园，靠近XX公园和XX城市公园。XX交接地带：本案处在XX和XX交接处，规划管理上易处于真空地带。小盘规模：本案住宅建面约XX万㎡，商业建面XXX㎡，整体容积率XX，规模不大，是一个以住宅为主的小盘。区位图（略）地块指标：总用地面积(㎡)XX总建筑面积(㎡)XX计容积率总建筑面积(㎡)XX其中住宅(㎡)XX商业(㎡)XX幼儿园XX社区用房及物业XX容积率XX绿地率(%)XX户数XX机动车位XX(2)​ 项目基本情况-项目四至项目北面紧邻XX，东面为XX大道；西面为XX和XX，南面为XX，周边环境较为杂乱。四至实景图图（略）(3)​ 项目基本情况-周边配套本案3公里范围内，其医疗、交通及商业服务等配套资源等级一般；本案教育资源较为突出，含龙华外国语学校、深圳市第八高级中学学位；配套基本可满足日常生活需求，教育资源可作为配套亮点。配套图标注具体配套（略）(4)​ 项目市场定位——项目初判项目初判：小规模中高端精品社区位置指标：位于观澜非热点板块，项目规模较小，以住宅为主的物业构成。四至情况：周边农民房及园区较多，整体面貌尚存在较大改善空间。周边配套：周边教育资源较为突出，其他配套资源相对一般。(5)​ 项目市场定位——核心命题价值突围：项目位于区域非中心板块，如何做到区域价值的突围产品定位：教育资源对产品定位的影响、如何去定义产品配比以符合区域置业需求目标实现：正顺集团首次进军房地产，入市价格和去化速度研判，实现销售利润最大化
六、管理意外之财
意外之财（Windfall），指的是出乎意料的、在销售计划外的巨额订单。意外之财往往是天上掉馅饼，销售人员没有付出太多努力，意外机会或交易就落入囊中。任何完善的销售预测和计划都不可能完全避免意外之财。对企业来说，意料之外的销售业绩多数情况下是受欢迎的，因为它们是实现企业整体销售目标的一部分。笔者曾听某位CEO叙述自己在得知意料之外的巨额订单时喜极而泣的经历。不可预测的巨额订单带来的奖励往往是一个巨大的挑战。各种问题可能会接踵而至。其中，现金流的压力是主要问题。奖励与所付出的努力严重不成比例也是一个常见问题。很多情况下，在应对意料外的巨额订单时，高级销售管理层和团队其他成员都会积极参与，投入大量的时间和精力来赢得业务。但销售人员常常是激励薪酬的赢家，其他参与人员通常不会得到奖金。以某商业银行为例，不佳的经济形势严重影响了银行的储蓄业绩，银行出台了激进的销售薪酬激励计划。不久，某位投资客户中了巨额彩票，并决定存入该银行，负责的销售人员因此获得巨额奖金。然而，该奖励不仅影响了银行的收益，还给人力资源层面带来问题，整个销售团队弥漫着不公平的沮丧气氛。企业需要可以制定单独的意外之财政策，或者在销售薪酬激励计划中针对性地制定相应的条款，对意外之财或超大订单的定义和奖励做出清晰的规定，确保销售薪酬激励的公平性。例如，某高科技企业明确规定，如果单笔交易金额占销售人员年度业绩指标的50%以上，将采用单独的奖励方式，包括管理层评估、设定减速器和上限。某超声波探测设备企业规定，金额超过当年销售人员业绩指标100%的订单将单独计算激励薪酬。同时，管理层将制定一个付薪时间表，分期支付激励薪酬。需要提醒的是，在设定意外之财条款时，应明确管理层在处理独特的销售情况时有最终决定权。本章小结激励机制将销售薪酬的许多不同方面联系在一起，比如销售战略、销售人员激励、人才保留，以及销售业绩和激励薪酬之间的财务平衡。激励机制并不能完全解决销售薪酬方面的诸多挑战，但它能为销售战略、销售人员的积极性和整体参与度增加很多价值，并帮助保留表现优异的员工。设计激励机制是数学和管理艺术的结合，销售薪酬设计人员需要考虑以下问题：​ 是否有足够的历史数据，帮助我们评估在哪里设置起付点和加速器？​ 我们的加速器有没有在增加销售人员收入同时，有效促进更高水平的业绩？​ 我们可以接受的最低绩效水平是多少？表现不佳者的薪酬是否过高？​ 我们是否需要设置上限，防止引发意外的财务风险？​ 我们是否有评估激励机制投入使用后的预期结果？
64.通过讲故事去传播核心价值观
兰洁最近在组织各事业部HRBP向业务部门宣传公司的核心价值观，因为近期公司内发生了一些不符合公司价值观的现象。比如不尊重客户引起客户投诉、员工迟到早退、职位腐败等，公司要求进一步强化全员对核心价值观的学习。在准备下发的学习材料中，兰洁发现里面都是对公司相关规定的学习，加上一些违法乱纪的负面案例，整个材料非常枯燥。兰洁本身是一个情商很高，很重视别人感受的人，她想：“这样的宣传材料，业务主管与员工看了会不会有触动呢？应该不会，因为大家觉得这都是别人的事情，和自己无关。好的材料的标准是什么？应该是能够触动他人，特别是能引起共鸣，这样才会有效果。另外，不能只讲负面的案例，还要宣传正面的案例，而且正面的案例应该更多，这样才能激发正能量，让更多的人做积极、正面的事情。”想到这些，兰洁就去找徐亮、哲涛沟通，建议把学习材料修改一下，增加一些正面的案例。另外，对于原来的违反乱纪的案例，不仅仅是像报道案件一样简单的描述事件，还应该增加当事人的亲身说法，比如当事人写给公司的发自肺腑的忏悔信（可以隐去姓名等隐私信息），以及其行为对家人造成的影响，还可以描述其家人写给公司的催人泪下的致歉信等……这样整个宣传就很生动、能打动人了。徐亮很赞同兰洁的建议，让她重新思考公司价值观宣传的方式。他说：“我们的核心价值观宣传，要做在平时，不要在不良事件发生之后，才能起到提前预防的作用。另外，应该大量挖掘蕴藏在员工中的正面、积极的行为，比如客户为先、敬业爱岗、艰苦奋斗、开拓进取等事例，并用说故事的方式传播。不仅仅是学习材料，还要让各部门内部用研讨会的方式，充分发掘身边的优秀人物和事迹，树立起标杆。“最重要的是，我们要用讲故事的方式而不是用讲道理的方式传播，这样员工会感觉更亲切、更容易接受，也更能打动员工的心。我们用讲故事的方式把员工中的良好行为识别出来，不仅在于这个行为本身的结果，还在于这个行为能不能促使他人重复这种行为。我们要通过宣传好的行为，鼓励他人重复类似的行为。单靠说理并不能改变人的行为，只有说出员工中的真实的故事，让其他员工受到感染，才能让更多的人发生改变。榜样的力量不一定是永恒的，但重要的是让后面的人被调动起来，而且这种激发是持续的，是以行为影响行为，一人影响多人的。”哲涛点头说：“我们要让正能量得到充分的弘扬，把负能量压制下去，两者的关系是你进我退，‘逆水行舟，不进则退’。”兰洁接着说：“是啊，核心价值观的宣传应该自上而下、自下而上相结合。以前我们采取的主要是自上而下的方式，所以业务主管与员工都是被动接受，现在让他们自己来说、自己找案例，积极性就调动起来了。而我们就把他们发现的案例进行提炼和宣传，起到助推作用，这样价值观宣传工作效率就更高了、效果就更好了。”
6、干部培养
行为标准评价的优点是基于实践、明确问题、衡量改变、目标相关；关键能力认证单元，是具有独立性的关键工作任务；关键行为是关键能力所强调必须做到的关键成功行为，行为标准要求是对关键成功行为规范的细节描述；必备知识是支持行为标准要求必须掌握的管理知识。关键能力关键行为行为标准（必做动作）必备管理知识定战略有远见1、分析外部环境及发展趋势，分析市场变化、技术变化、需求变化，洞察机遇、挑战，找到关键战略机遇。2、以全局视角分析当期事业计划执行情况，对目标完成情况、存在问题、内部资源能力进行分析，明确优势劣势和改进方向。BLM业务领先模型、环境分析、对标分析、行业分析、经营管理诊断。敢主张1、组织制订业务战略与职能战略，明确战略行动纲要，推动战略实施并及时调整，抓住关键战略机遇。2、敢于变革，主动创新，发现问题，对标最佳实践，组织制订有针对性、可操作的变革方案并推动实施。3、抛弃打工心态，不做传声筒，对职责范围内的事敢于决策、及时处理；对职权范围外的事及时通报，并附有分析与建议。战略纲要、战略地图、平衡计分卡、目标计划、全面预算；业务战略、职能战略；变革管理。图10：高管能力行为标准项关键能力关键行为行为标准（必做动作）必备管理知识建体系建制度1、组织优化组织架构、管理制度、管理标准、工作流程、作业指导书、工作表单、奖惩制度等，使管理体系更合理高效。2、组织下属学习掌握管理制度、管理标准、工作流程、作业指导书、工作表单、奖惩制度等，监督管理体系落地执行。管理诊断、组织优化、制度优化、流程优化、机制优化。造氛围1、将四有团队八大机制与业务结合，通过凝聚力、执行力、创新力、战斗力的活动，打造积极进取的团队。2、带头学习、宣贯、践行XX使命、愿景与核心价值观，以身作则，塑造奋斗者标杆，营造奋斗文化氛围。四有团队建设、XX基本法、价值观评价、企业文化建设。图11：中层管理者能力行为标准项关键能力关键行为行为标准要求关键管理知识拿结果(40%)追过程1、根据上级部署，与下属共同制订工作计划，就目标结果、工作思路、任务举措、关键控制点、资源支持等达成共识。2、按制订的工作计划及时检查、评估工作进展，对下属工作及时进行有效指导，对存在的问题及时协调解决。目标计划、全面预算、项目管理、监督检查。抓绩效1、严格执行公司绩效管理制度，根据工作目标计划，及时检查、分析和评估各项工作结果的达成情况。2、定期总结工作中存在的问题，提出切实可行的改进目标并具体实施，促进工作绩效的不断改进。PDCA管理循环、绩效管理、项目复盘。图12：基层管理者能力行为标准项以此，将高层、中层、基层任职标准细化，并详细说明。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载