热门：快消品零售营销老板
三、多维标准成本
多维是相对于单维而言的，标准成本是相对于实际成本而言的，所以多维标准成本，既是相对于多维实际成本而言的，也是相对于单维标准成本而言的，如图6-3所示。图6-3多维标准成本的相关概念对多维标准成本的相关概念，做以下说明：（1）多维标准成本比单维标准成本更有意义，正如多维实际成本比单维实际成本更有意义。示例：快递服务公司，产品即"货物+路由"，为电冰箱，从北京到郑州；作业为送货作业。多维标准成本的描述是：将电冰箱从北京快递至郑州，送货作业的标准成本是10元。产品标准成本的描述是：将电冰箱从北京快递至郑州，标准成本是18元。作业标准成本的描述是：送货作业标准成本是12元。由于不同货物类型、不同路由、不同作业的成本往往相差很大，所以仅产品维度或作业维度的标准成本在很多情况下是没有意义的。可以看到，多维意识对实际成本非常重要，对标准成本同样非常重要。（2）多维标准成本与单维实际成本没有可比性，正如单维标准成本与多维实际成本没有可比性。示例：快递服务公司，电器的分拣作业标准成本是100元，即区分货物类型，也区分作业；张三的分拣作业实际成本是80元，即区分作业，不区分货物类型。据此，能够认为张三作业出色吗？显然不行。快递服务公司，分拣作业标准成本是100元，即区分作业，不区分货物类型；张三对电器的分拣作业实际成本是80元，即区分作业，也区分货物类型。据此，能够认为张三作业出色吗？显然不行。（3）多维标准成本，只能参照多维实际成本。例如，快递服务公司不同货物类型、不同路由、不同作业的多维标准成本，可参照过去6个月的相应的货物类型、路由、作业的多维实际成本数据制定。多维标准成本不宜采取技术测定的方法，原因是多维组合的场景非常多，数据量太大，难以面面俱到。技术测定可更多地应用于现场管理，通过现场优化改进实际成本，通过参照实际成本形成标准成本。（4）单维标准成本，也应参照单维实际成本不断调整。例如，产品、作业等单维标准成本，不应仅仅依靠实验室数据制定。否则，这样的标准成本只能反映先验性的合理而不能反映经验性的存在，只能反映理论上的应当而不能反映实践中的能够，很容易与现实脱节。发生标准成本差异时，人们不是去追查差异的原因，而是来质疑标准本身的权威。总之，我们在制定标准时，应该追问：制定标准的终极标准是什么？答案只有一个，那就是：实际。
2.2将要有难容心
我们天天都在谈人人要包容，为什么还大逆不道的提出将要难容呢？为将之人是公司战略的执行者，制度的坚持者，流程的管理者、文化的践行者，市场的开拓者，财富的创造者、团队的建设者。​ 为将难容战略得不到执行；​ 为将难容制度得不到坚持；​ 为将难容流程得不得实施；​ 为将难容文化得不到融入；​ 为将难容市场得不到开发；​ 为将难容业绩得不到实现；​ 为将难容队伍对不到成长；​ 为将难容客户得不到满意；​ 为将难容品质得不到保证。有这样一个管理公式就是每天多做一点，一年就多做300点，每天少做一点，一年就剩下一点点。0.9×0.9×0.9×0.9×0.9×0.9×0.9×0.9×0.9×0.9≈0.31×1×1×1×1×1×1×1×1×1＝11.1×1.1×1.1×1.1×1.1×1.1×1.1×1.1×1.1×1.1≈3为将对人要难容对己高标准，对人严要求。只要严格要求自己，才可能严格要求别人，只要自己以身作则，要能说硬话，我们在看三国的时候可以看到，几乎每一场大战，都是双方各派出一名大将大战一番后，才开始群殴，将的背影就是兵的方向，将的脚印就是兵的路径，将往里冲，兵往哪里跑。为将之人就是要身先士卒，走在前面，干在前面。习近平主席提出干部要“三严三实”：“既严以修身、严以用权、严以律己；又谋事要实、创业要实、做人要实。”凡是能打胜仗的军队，都是一支纪律严明的军队。一个管不住自己的人，是不会有什么作为的，一个管不住自己的将，是非常危险的，在实际企业中，我们会看到很多为将之人对自己要求不严格，对别人要求很松散；一个不严格要求自己的人，是不能严格要求别人的，也不能带出一支战斗力强的队伍，自己松散，团队散漫，当好好先生，做好人，坏大事，做不出好产品，打不出好市场，带不出好状态，做不出好业绩。为将对事要难容：今天的苹果为什么能做出世界上最好的手机，在于乔布斯对事的难容，对可以的难容，对过得去的难容，对差不多的难容。乔布斯曾经说过这样一句话：“如果你是个正在打造漂亮衣柜的木匠，你不会在背面使用胶合板，即使它冲着墙壁，没有人会看见。但你自己心知肚明，所以你依然会在背面使用一块漂亮的木料。为了能在晚上睡个安稳觉，美观和质量必须贯穿始终。”我们很多工作之所以做不好，之所以无法做到极致和完美，就是在于我们为将之人中有太多的“可以了先生”、“差不多先生”、“过得去先生”。对事的难容，就是我们对细节的追求，细节决定成败，千里之堤，毁于蚁穴，画家尼切莱斯·鲍森画画有一条准则，即凡是值得做的都应该做好，力求完美。他的一位朋友威格尼尔·德·马韦尔在他晚年曾问他：“为什么你能在意大利画坛获得如此高的声誉？”鲍森回答道：“因为我从未忽视过任何细节和小处。”对于一个蜚声画坛的画家来说，他之所以能创造出伟大的“产品”，完全是因为他关注细节，其实，不光是画家，对于为将之人来说，只有对细节感兴趣，我们才能为自己创造出伟大的“产品”。因此，我们在工作和生活中一定要认真做好每一个细节，慎防“百密一疏”。殊不知，一个小“病毒”的入侵就可能使整个企业的信息系统陷于瘫痪，一个数字的错误就会导致整个财务报表的作废。所以，任何对蛛丝马迹的不察、对细枝末节的大意和对细小变化的疏忽，都可能给我们的发展带来无法弥补的损失。可相反，如果我们在做事时关注了别人不关注的细节，我们也能像蜚声画坛的画家那样，创造出最精良的产品。
四、三年滚动战略规划编制启动会 时间：1:19:54
三年滚动战略规划编制启动会在七月份启动，核心是规划未来三年的业务战略，为企业长远发展定方向。（一）战略的三层结构企业战略分为三层，各有不同的规划时间和内容：1.公司战略：核心是“机会选择和业务组合”，由战略规划部门在二季度开始谋划。例如，华为决定从运营商业务拓展到手机业务，就是公司战略层面的决策。2.业务战略：在公司战略确定后，具体规划业务的落地方式（如手机业务的目标客户、产品设计、销售渠道），七月份启动编制。3.职能战略：配合公司战略和业务战略，制定人力资源、财务、研发等部门的支撑计划。（二）启动会前的基础工作1.明确业务组合：基于麦肯锡的业务组合理论，确定核心业务（当前主要收入来源）、战略业务（未来增长引擎）和新兴业务（探索性领域）。例如，某电池企业的核心业务是手机电池，战略业务是汽车电池，新兴业务是储能电池。2.提前筹备：六月份开始围绕战略规划做准备（如收集行业数据、分析竞争对手、调研客户需求），确保启动会后能高效推进。（三）核心方法论：“看五年，想三年，认认真真做一年”1.看五年：预测五年后行业的变化（如技术趋势、市场需求、竞争格局）。例如，做充电宝业务需预判五年后是否会被无线充电技术替代。2.想三年：设定三年后的目标（如进入行业前十名）。3.做一年：将三年目标拆解为第一年的具体任务，形成年度经营计划（四季度编制）。（四）战略规划的重要性无论行业环境好坏，都有企业兴衰，关键在于是否有清晰的战略规划。例如，新能源车行业中，比亚迪成为世界老大，而哪吒汽车破产；餐饮行业中，人均100元以内的社区连锁店火爆，而人均500元以上的高端餐厅倒闭率达90%。这说明，只要战略得当、执行有力，企业就能在任何环境中找到机会，实现增长。
2.人性化管理从尊重员工开始
有人认为人性化管理就是要改善员工福利，只要制定一些人性化的福利措施，比如住院补贴、直系亲属丧葬补贴等，就万事大吉了。更多的人误以为人性化管理就是要创造宽松、自由和开放的工作环境，并以微软、谷歌等一些IT类企业的时髦做法说事，在这些企业里，员工可以穿休闲服上班，办公室如儿童乐园般美好，喜欢的话上班时间还可以带上心爱的宠物……羡煞千千万万金领、白领们。由于没有正确的关于人性化管理的具体指引，企业管理者和企业员工难免会被误导甚至因此误入歧途。那么，人性化管理究竟是什么？人性化管理可以无处不在，可以体现在管理的方方面面。所谓人性化管理，就是以尊重人性，培养自尊和抑恶扬善为目标的管理理念、管理过程（行为）和管理形式的总和。所以，要在企业里实施人性化管理，需要认识人性化管理的精髓，并以员工喜爱的方式落地，生根，开花和结果。首先，人性化管理不是一句空洞的口号，应该是企业重要的经营理念和管理准则之一，是企业价值观的重要方面。它可以成为检视企业经营活动、管理过程以及体制制度是否符合人性的评判基准。发现有违背以人为本，人性化管理的机制、制度、行为和形式，都必须予以及时纠正。当然，要让以人为本和人性化管理真正成为企业员工共同的价值标准，企业领导和管理者的率先垂范是关键，否则就会成为一句说起来永远正确的空话、套话。其次，人性化管理不是公司对员工的恩赐，应该是管理者和员工持续追求更高境界的行为或参与过程。人之初，性本善，说的是人性本无善恶之分，通过后天的培养可以向善，否则就可能向恶。所谓尊重人性，就是要认识人性中善恶转化的规律，并通过教化影响以及善行（改善）体验的过程，让员工逐步养成从善如流的好习惯。所以尊重人性不等于放任不管，正所谓，子不教，父子过，即员工不教，管理者之过也。第三，人性化管理还应该有具体的表现形式，需要从机制、制度以及其他可视化的形式予以定义。在管理机制上，要更多地着眼于激发员工关于工作与成长的内部动机，通过营造改善氛围，唤起员工自尊，逐步培养员工自我约束，主动改善的意识和能力。在管理制度上，要去除那些简单粗暴的传统做法（罚款及处罚通告等），为员工能够体面工作和生活创造条件。除此之外，我们还可以为员工提供各种展示的舞台，让创新成果（好事）和各路能手（好人）成为关注的焦点，起到提振士气，引领风气的积极作用。总之，企业可以通过以上三个方面人性化管理的持续推动，不断提高管理者和员工的道德底线，促进他们共同成长，培养充满人文关怀和有爱的家文化。
第三节转型的重心与路径设计的底层逻辑
数字化转型本身并不是目的而是手段，让企业变得更好才是最终目的（初心）。如何最有效的让企业变成自己希望的那样，通过战略转型、流程转型、组织转型，其实都是一种手段与方法，不是每个企业在当下都必须通过数字技术这个貌似唯一的手段来实现转型的。具体来看，这个企业业务管理的这个“型”，通常是从这五个维度去描述。这个五个维度是相互关联相互支撑的关系，一个企业管理始终是这五个维度的动态平衡，这个平衡的五维度构成了企业的“型”。企业转型如果仅仅是转变其中一个维度或两个维度，剩下的维度没有随之变化和匹配，那么整个企业管理的平衡就被打破了。这就引申出（广义）数字化转型中，如果要转变这个“型”，从路径上要考虑从哪个维度下手最有效，能带动其它四个维度的调整，最终达到新的适配与平衡。从组织入手，那么准确来说就是以组织调整优化来牵动的企业转型，如果以流程为抓手，那么本质上就是业务流程优化（BPR），如果是以数字技术为抓手，那么就是数字化平台建设的（狭义）数字化转型。但无论是从哪个维度入手，最终都需要调整其它维度，以确保整体五个维度的新平衡新适配。在企业转型中，从哪个维度去入手？是需要在企业整体的转型策略中进行思考。不同行业、不同的企业、同一企业的不同发展阶段，这个入手点是不同的，应该在转型战略规划中进行评估、识别和确定。【从组织优化入手】，执行力上看是最有效的，有了组织和新官，无论是进一步优化流程还是IT，变革推动都比较有力。但改变组织和人员，这一步本身在传统企业中又是极其艰难事情，对于这样的情况，往往采用新组织去探路的方式开展具备的转型变革，从而一点带面推动起来。【从流程优化入手】，从管理效果看是最有效的，流程的优化能直接消除企业日常的问题与痛点，让企业的改变能从微观开展并逐步延伸到企业全局，这样的转型变革落地性强、见效明显，而且对组织和数字技术的带动也非常清晰。这对于传统企业来看无疑是最合适的着力点，被业务部门全体人员最容易理解、也最容易接受，而且看得见的效果也能鼓励转型的深入。【从数字技术入手】，是希望通过数字技术引领业务管理转变，为业务管理注入新的模式和赋能。数字技术入手也是具有一定的难度，包括企业人员的认知能力、创新能力，以及在本行业中转型场景的丰富性都是前提。数字技术入手，更适合市场充分竞争、贴近终端客户（2C）、管理与信息化基础相对好的企业，例如医商企业、零售企业、房地产经销行业等，这些面向市场激励竞争和终端客户需求的不确定性，往往通过数字技术能快速改变企业在产业价值链中的位置，或改变销售服务模式，从而从业务战略层面获得新的竞争优势。反之，在传统企业中，特别是本身数字信息化相对比较弱的企业，行业生态模式相对稳定，人员团队稳定思维固化，而且企业本身沉淀的问题短板多，因此，希望通过领先的数字技术与产品倒逼业务管理的提升、优化与转变，往往会由于在业务管理层面上思考和引导不深入，导致数字化转型变成了传统的信息系统软件实施，业务管理与信息化更加不匹配，从而在转型中引发新的矛盾与对立。在实际的企业数字化转型变革中，并不是简单的以哪个维度为主，其它维度为辅的变革路径，很多时候，也可能是多个维度并列，相互促进。例如在传统制造业或大多数企业，通常会以业务流程和数字化这两个维度为重点去推动业务短板的弥补和新业务模式和管理方式的创新。因此，在数字化转型的规划和顶层思考中，应该充分理解企业所处的行业和企业本身的情况，找到合适的变革转型侧重方向，并逐步带动其它维度的变化。当然，从当前的数字技术蓬勃发展的时期，无论从哪个方面入手，数字技术对业务管理的优化赋能和对行业生态的贯通融合，都是必须要深入思考的内容。此外，数字化转型另一个需要识别的切入点是业务板块，从价值链的角度，企业的营销、研发、生产、供应链、人力资源、财务等业务板块，从哪个条线入手更合适，也是需要根据企业的实际情况来确定的，可以从“最短的短板”入手，也可以从“见效最快”入手、“价值挖掘机会最大的业务”入手、变革难度最大或最小的方面入手可以从主营价值链入手，也可以从后台支撑价值链入手。这些都是需要在数字化转型规划策划中思考和确定的关键路径策略。
小测验答案
（1）​ A谈判不应集中在各自的立场上，而是立场背后的实际利益。（2）​ C谈判中有实力一方才能向对方提出最后期限的要求。（3）​ B让对方知道你的实力，向对方表明你意在发展双方关系。（4）​ A打断不但影响对方表达真实的需求，而且会暴露我方的意图。（5）​ B回答前等六秒，你的回答也许比你脱口而出好很多。（6）​ A开价要高于实价是原则，只是高多少的问题。（7）​ B各让一步看起来公平其实不公平，指出对方的价格是不合理的。（8）​ A除非交换决不让步。（9）​ B没有交换的让步等于白让步。（10）​ A先解决小问题，为解决大问题创造条件。
六、组织绩效诊断的系统思维与注意事项
在进行组织绩效诊断和改进时，必须运用系统思维，避免头痛医头、脚痛医脚。要从组织的整体出发，综合考虑价值驱动和价值实现的各个要素，对诊断出的问题进行全面分析，制定系统的解决方案。同时，要注意以下几点：1.避免单独行动：不要仅仅针对某个点采取措施，而要考虑措施对组织其他方面的影响，如降本增效时不能只关注成本降低，而忽略员工体验和组织长期发展。2.关注员工压力：在进行岗位调整和技能更新时，要确保不给员工带来不必要的压力，把握好“度”，避免员工因工作负担过重而影响工作效率和身心健康。3.持续学习与适应：由于技能和市场环境的快速变化，管理者和员工都需要持续学习，不断适应新的要求和挑战，及时更新知识和技能，以提升组织的竞争力。通过以上对组织效能和组织绩效的概念解析、提升绩效成效不彰的原因分析、组织效能构成要素和诊断步骤的阐述，以及管理者开展诊断的切入点和方法的介绍，希望能够帮助企业和管理者更好地理解和开展组织绩效诊断与改进工作，在AI时代提升组织的效能和绩效，实现企业的可持续发展。
（一）品牌IP定位模型
品牌IP的定位取决于品牌自身的固有内核和心智资产，也取决于原点用户的典型属性和族群特征。通过潜在IP化资源的发掘，找到与用户之间的情志共振抓手，进而确认品牌IP的人格化特质和主体要素，是设计品牌IP定位的基本逻辑。基于这一逻辑，可以用以下“双轮”模型作为品牌IP化定位的基本工具。品牌IP定位“双轮”模型图品牌检索用户洞察【核心价值观】【原点人群】品牌精髓人群画像关键联想亚文化感知关键识别共情点捕捉品牌IP定位模型的一侧是对品牌自身的梳理与检视。包括对品牌价值观的明确描述，对品牌精髓的提取，对品牌关键联想和关键识别的扫描。品牌检索的过程，也是对潜在IP资源发掘的过程。模型的另一侧是对品牌原点人群的分析及洞察。通过对原点用户的画像，来识别他们身上的典型化标签，并且要深度走进用户生活方式，感知他们的族群文化，找到他们的情绪嗨点。通过“双轮”模型导引下的描述与分析，可以找到品牌——用户间的潜在情感链接，为品牌IP进行基本定位。为了便于说明，这里以一个虚拟品牌L为例，来模拟推导品牌IP的定位过程。L是国内知名的饮料品牌，因为独有的营养价值和品类联想，定位为有益大脑的泛功能饮品，主要诉求“益智”功能，经过多年的市场推广，已经形成了广泛的知名度和市场影响。L饮料的消费对象范围较广，经过分析考量，确立了以学生群体为主要示范人群，尤其是功课负担较重、用脑场景最典型的毕业班学生。对照“双轮”模型，我们首先对L品牌的既有资产进行检索——品牌价值观：极致，奉献，活力，正能量。品牌精髓：益智，健康。关键联想：真材实料；药食同源，有益大脑；本土品牌；代言人××；创立多年，老派、正统……关键识别：标志性的罐型；蓝色主色调；广告语……进而对核心用户进行分析洞察——原点人群：16~20岁的在校学生。人群画像：青春阳光，好动不好静；功课压力繁重，背负着家长和老师的谆谆嘱咐；骨子里的叛逆和表现欲，“中二”高发阶段；身心长成期，成长的烦恼挥之不去；数字一代，视互联网如水和空气……亚文化感知：二次元，兴趣社交圈，“黑话”……共情点捕捉：好玩儿，脑洞大，陪伴感。从品牌固有认知和原点用户特征洞察两个方面，双向寻求交集，发掘情感连接的触发点，可以对L品牌的IP化塑造做出以下定位：一个以脑洞清奇、脑力充沛的有“智”少年为人设，以机智、逗乐、认真为表达风格，输出阳光、健康、向上价值观的人格化品牌IP。

第5节​ 灾变管理

长寿产品智造秘方四：灾变管理灾变不是危机。危机指由于企业自身举措引发的市场反应，如三鹿的三聚氰胺事件等；灾变指由于企业之外的不可控因素造成的市场变化，如mp3对Walkman随身听的冲击，数码相机对传统胶片照相机的冲击等。产品灾变指导致产品失去存在条件的各种外部变化。受影响产品无法改变这种变化，必须及时或预先应对。由于企业自身经营问题、产品质量问题等引发的产品销量受损或消失，不属于灾变管理的范畴。这些造成灾难性后果的重大经营失误，是一个正常企业可以避免的。黄光裕入狱对国美的冲击、双汇瘦肉精事件、蒙牛对伊利的公关诽谤事件、达芬奇家具原产地造假事件、味千拉面对骨汤来源及营养的虚假宣传事件等，都对当事企业造成灾难性影响，但这些事件并不属于产品灾变的范畴。如果企业在经营中不去违反经营准则，这些是完全可以避免的。但他们却故意去违反。各种灾难大片里，海啸、地震、火山喷发、太阳黑子活动异常、外行星撞击地球、气候变暖导致海平面上升等，都是由于人类无法控制的宇宙变化导致的灾变。人类在这些灾变面前处于无法抵抗的境地，就像远古时代恐龙的消失一样。产品存在的基础从终极意义上看，不是企业自身在产品上投入的资源与努力，而是产品赖以存在的商业环境母体，提供了滋生顾客需求的条件。当这些顾客需求“条件集”发生质变的时候，就会导致商业环境母体发生质变，此时原有商业环境母体里的产品，就会面临灾变。从狭窄的产业价值链乃至超越企业产品价值链的角度看商业环境母体，企业是四种商业环境母体构成要素的“交集”，长寿产品之所以长寿，是因为构成这个商业环境母体的诸要素没有发生质变，或者有效地应对了关键要素的质变。交集核心是企业的营销战略模式。这个模式是在商业文明的载体上，由产业结构、竞争要素、商业模式三个主客观要素群共同集合而成。如果这四个板块里的关键要素发生质变，就会导致产品灾变。图4-5商业环境母体结构图1.产业结构质变导致的产品灾变MP3对Walkman随身听，数码相机对传统胶片照相机的冲击，属于产业结构质变导致的产品灾变；手机里智能手机改变了传统手机的产业链，操作系统、APP应用软件等创造了一种新的智能手机产业生态，传统手机的制式、技术、产品已经完全被淘汰，这样属于产业结构的质变引起的产品灾变。电视机也在发生类似的产业结构引发的产品灾变。未来的电视机是一种基于互联网+电脑的视频终端，即从有线（宽带）电视转换为无线（WIFI）、云计算模式的互联网电视（WebTV）。谷歌、苹果、索尼三星产品已经上市，WebTV相当于一台挂在墙上的大平板电脑（Pad）+电视机（TV）。传统的电视产业链将被颠覆，电视机产品形态也将催生一个全新的市场。图4-6互联网电视（WebTV）2.竞争要素质变导致的产品灾变竞争要素里以渠道、媒体格局的变化对产品影响程度最深。比如家电零售连锁的苏宁、国美，对于家电产品销量也会造成灾难性影响。家电品牌如果与苏宁、国美交恶，对于产品销量的影响将是直接的，这种渠道霸权对于很多中小家电品牌甚至是生死攸关的。正风起云涌的电子商务渠道，也在对传统产品的价值链发出挑战。凡客诚品、梦芭莎、初刻等将日用品、服装、鞋子、箱包等产品的暴利空间压缩，再加上营造的众包化的快时尚设计生态系统，将一步步瓦解传统企业产品的核心价值链。这种新型竞争手段也会带来产品灾变。3.商业模式创新导致的产品灾变最引人注目的就是360免费杀毒软件对传统杀毒软件产品的毁灭性影响。360打出“永久免费杀毒”的那一刻，意味着杀毒免费的商业模式将导致杀毒产品的灾变。过去使用率极高的金山、卡巴斯基等杀毒软件，被迫进行高端用户升级或采用免费模式，才能得以生存。此外，如众包、外包、服务、平台、第三方买单等新商业模式，也在对众多产业领域里的产品价值链产生灾变影响。4.商业文明变化导致的产品灾变绿色、有机、生态、低碳等环境保护观念，对于传统的高污染性产品而言已经是一次灾变。未来“碳币”（碳补偿）还有可能终结更多产品的存在。比如新型节能灯泡产品对中国照明产业来说不啻是一场重新洗牌，节能、低碳的产品专利技术将颠覆现有的灯泡产品市场格局。价值观、文化等观点的变化也会对产品带来灾变。服装里的中国风，日用产品设计里的中国元素，都是对传统西化、欧式产品的颠覆。商业上的产品灾变也是一个从量变积累到质变最后灾变的过程，是有迹可循的，不是一夜之间就能完全改变的。在宏观的视野下，对长寿产品保持产业动态追踪、市场变化追踪、产品创新跟踪、顾客反应追踪，是完全可以对产品灾变进行有效预测与适应管理的。长寿产品灾变管理方法：把握三个重点产品灾变管理，毫无疑问属于长寿产品最高战略级别的管理。因为这种灾变并不经常发生，所以一般很难将灾变管理纳入企业管理的日常经营事项之中，应该由董事会下的战略咨询委员会或外部战略顾问，定期或及时对各种商业变化因素做出追踪、评估及报告。真正的核心，是董事会成员及CEO需要具有敏锐的市场感应能力，要建立定期对产品商业环境母体变化进行战略研究与评估的制度，以及主动调整产品价值链以适应新的商业环境，才能最大限度地降低产品灾变带来的冲击。胶卷产业是过去30年间产品灾变最猛烈的行业之一。柯达很早就掌握了数码相机产品及技术，但对数码产品的冲击预估不足，在数码相机产品已经大量出现的情况下，仍然试图保卫传统胶卷相机产业的地位。柯达经过大规模的并购才成为胶卷产业的霸主，要挥刀自宫，这个决心确实难下。柯达保住了冲印、相纸等产业链的产品，但在新数码产业链的照相设备、冲印、相纸等产品上已经失去了霸主的地位。这不能不说是柯达缺乏对产品的灾变管理导致的结果。至2011年8月31日，柯达已经连续6年亏损，市值不足9亿美金，而在20世纪90年代的最高峰，柯达市值是300亿美金。天上人间，恍然如梦。汉王电纸书也面临着产品灾变的现实，尽管这个产品灾变的时间确实太短，但灾变的背景及驱动因素其实都清晰可见。电纸书的产品灾变原因是电纸书产业的核心是内容，而不是某种技术的终端产品。眼光不能只盯着以元太Eink技术为核心的电纸书，现在的平板电脑技术可以完全取代Eink显示屏。从电子产品技术创新看，电子书需要根据图书产品本身内容的丰富性，构建一个电子阅读产业链，从而为满足这条产业链的电子阅读器产品找到利基点。亚马逊Kindle是Eink电子书的首倡者与成功典范。2011年三季度推出新的平板电脑型阅读器KindleFire，抗击ipad的冲击。图4-7亚马逊Kindlefire阅读器亚马逊CEO贝索斯展示了亚马逊kindleebook(红色线)与传统图书销量(黄色线)的对比。自2008年至今推出不过4年时间里，电子书的销量曲线呈指数级增长，并于2011年5月19日一举超过纸质书。亚马逊在电子书终端产品上的转型，代表了电子书产品的方向。企业如何对长寿产品实施灾变管理？战略层面的跟踪分析需要董事会投入资源聘用外部战略顾问，提供相应的评估报告。企业在决策上，只要把握以下三个重点，就可以有效地预知及应对可能的产品灾变。1.关注政策层面变化商业环境体里导致产品灾变的最大驱动力来自产业政策变化，如对环保、碳排放、新能源、新材料等新兴技术及产品的政策支持及限制。如果一种新技术、新产品或者商业理念，有可能导致国家制定新的行业标准、准入、税收支持等政策，涉及这种变化的行业，产品灾变一定会发生。企业必须对原有产品的形态、技术、标准等进行调整，如节能照明产业。2.关注顾客层面变化来自顾客的产品灾变因素：或者是顾客规模消失及减少（如中国独生子女政策导致的人口结构变化），或者是顾客的利益点发生变化（如顾客对转基因食品、有机食品消费观念的转变），或者是满足顾客需求的竞争产品发生变化（如免费杀毒软件）。3.关注产品价值链生态层面变化WebTV不仅是一个新产品，也是一个新的产品价值链及产业价值链的诞生。手机、平板电脑等MID（移动互联网终端）产品皆是如此。有机农业也不仅是意味着更好的农产品，同时也意味着一条从田间到餐桌的全新产业链。凡客诚品不只是一个新的服饰品牌，也是一个正在形成的依托互联网资源、建立在设计众包和生产众包基础上的全新服装产业链。凡客诚品的商业模式，与优衣库、ZARA、美邦、雅戈尔等传统服装制造企业有着本质的不同，与其前身PPG也已经有了本质的进化。在产品物理形态不发生本质变化的情况下，产品价值链与产业价值链的重大变化，仍然会导致产品灾变。掌握本书介绍的四个长寿产品智造秘方及关键管理要点，拥有长寿产品就是任何一个产业里的企业都能够实现的梦想。成就百岁产品不是奢望。
4.多品牌自营独立大店模式的利弊
多品牌自营独立卖场在广大的县级市场比较常见。其主要有以下几个特征：①卖场有自己的名称（经销商自己的商号）；②经销商按照自己的规划做品牌选择和产品配比，店内的产品组合可自主搭配；③在营销推广上突出卖场品牌及主营的某一个或某几个工厂品牌；④在售后方面突出卖场品牌；⑤经销商不忠诚于任何一个品牌，根据自己的发展需要适时调整品牌和产品；⑥产品的标价上，往往能够自主确定；⑦在内部管理上，通常情况下有自己约定俗成的运营管理模式，不依赖于任何一个工厂品牌专卖店运营管理模式。多品牌自营独立大店模式的利：①有自己的商号，卖场内某一个或某几个品牌的切换，不影响卖场的外在整体形象；②可以根据发展和竞争的需要自主切换品牌，切换品牌的风险较低；③可以选做某品牌的专卖店，也可以做某品牌的散货，且各个散货品牌之间的产品可以自主搭配，提高产品组合的性价比；④若经销的某一品牌的工厂出现问题，对整体卖场的影响较小；⑤可以根据竞争的需要采用灵活的标价策略，更易在竞争中掌握主动权；⑥顾客有了选择更多的品牌及其产品的机会。多品牌自营独立大店模式的弊：①经销商需要花更多的人力、物力、财力推广卖场本身的品牌；②对经销商在品牌选择和产品选择方面的要求较高，频繁切换品牌，既浪费精力又浪费钱财；③与各个工厂之间的沟通成本增加，维持与各个工厂之间的良性共赢发展不是一件容易的事情；④内部的管理成本会增加。多品牌经营和单品牌经营在采购、供货周期、物流、销售、售后、营销、培训、考核等方面都会有所不同，这就要求经销商有相当的管理水平。各位读者，相信您看了以上内容，对于单品牌多系列大店模式和多品牌多系列自营独立大店模式有了深入的理解，至于您的卖场到底该采用哪种模式，请参考上述两种模式的利弊，结合自身的条件和特点再做决定。千万不要轻易听信某一人的一面之词，免得在两种模式切换之间丧失机会，劳民伤财。
（四）培训预算多少合适
那么培训预算到底有多少？大家都知道，国外的企业，培训预算平均达到销售收入（含税）的2%~3%，这里主要指的是欧美企业。中国企业的培训预算应该能达到0.5%~1%。如同前面提到的山东的这家企业一样，很多企业都有培训中心或者是发展学院。如果一家企业没有培训中心，人力资源部负责也可以。这家公司一年的培训费用占整个销售额的1.5%，6个亿的1.5%，这个比例已经不低了。除了预算之外，如果企业培训没有机构保障，每年编制不出来年的培训计划，那么肯定是对培训不重视。
第一篇理论指导篇
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载