数字化转型本身并不是目的而是手段，让企业变得更好才是最终目的（初心）。如何最有效的让企业变成自己希望的那样，通过战略转型、流程转型、组织转型，其实都是一种手段与方法，不是每个企业在当下都必须通过数字技术这个貌似唯一的手段来实现转型的。

具体来看，这个企业业务管理的这个“型”，通常是从这五个维度去描述。

这个五个维度是相互关联相互支撑的关系，一个企业管理始终是这五个维度的动态平衡，这个平衡的五维度构成了企业的“型”。企业转型如果仅仅是转变其中一个维度或两个维度，剩下的维度没有随之变化和匹配，那么整个企业管理的平衡就被打破了。

这就引申出（广义）数字化转型中，如果要转变这个“型”，从路径上要考虑从哪个维度下手最有效，能带动其它四个维度的调整，最终达到新的适配与平衡。从组织入手，那么准确来说就是以组织调整优化来牵动的企业转型，如果以流程为抓手，那么本质上就是业务流程优化（BPR），如果是以数字技术为抓手，那么就是数字化平台建设的（狭义）数字化转型。但无论是从哪个维度入手，最终都需要调整其它维度，以确保整体五个维度的新平衡新适配。

在企业转型中，从哪个维度去入手？是需要在企业整体的转型策略中进行思考。不同行业、不同的企业、同一企业的不同发展阶段，这个入手点是不同的，应该在转型战略规划中进行评估、识别和确定。

【从组织优化入手】，执行力上看是最有效的，有了组织和新官，无论是进一步优化流程还是IT，变革推动都比较有力。但改变组织和人员，这一步本身在传统企业中又是极其艰难事情，对于这样的情况，往往采用新组织去探路的方式开展具备的转型变革，从而一点带面推动起来。

【从流程优化入手】，从管理效果看是最有效的，流程的优化能直接消除企业日常的问题与痛点，让企业的改变能从微观开展并逐步延伸到企业全局，这样的转型变革落地性强、见效明显，而且对组织和数字技术的带动也非常清晰。这对于传统企业来看无疑是最合适的着力点，被业务部门全体人员最容易理解、也最容易接受，而且看得见的效果也能鼓励转型的深入。

【从数字技术入手】，是希望通过数字技术引领业务管理转变，为业务管理注入新的模式和赋能。数字技术入手也是具有一定的难度，包括企业人员的认知能力、创新能力，以及在本行业中转型场景的丰富性都是前提。数字技术入手，更适合市场充分竞争、贴近终端客户（2C）、管理与信息化基础相对好的企业，例如医商企业、零售企业、房地产经销行业等，这些面向市场激励竞争和终端客户需求的不确定性，往往通过数字技术能快速改变企业在产业价值链中的位置，或改变销售服务模式，从而从业务战略层面获得新的竞争优势。反之，在传统企业中，特别是本身数字信息化相对比较弱的企业，行业生态模式相对稳定，人员团队稳定思维固化，而且企业本身沉淀的问题短板多，因此，希望通过领先的数字技术与产品倒逼业务管理的提升、优化与转变，往往会由于在业务管理层面上思考和引导不深入，导致数字化转型变成了传统的信息系统软件实施，业务管理与信息化更加不匹配，从而在转型中引发新的矛盾与对立。

在实际的企业数字化转型变革中，并不是简单的以哪个维度为主，其它维度为辅的变革路径，很多时候，也可能是多个维度并列，相互促进。例如在传统制造业或大多数企业，通常会以业务流程和数字化这两个维度为重点去推动业务短板的弥补和新业务模式和管理方式的创新。因此，在数字化转型的规划和顶层思考中，应该充分理解企业所处的行业和企业本身的情况，找到合适的变革转型侧重方向，并逐步带动其它维度的变化。当然，从当前的数字技术蓬勃发展的时期，无论从哪个方面入手，数字技术对业务管理的优化赋能和对行业生态的贯通融合，都是必须要深入思考的内容。

此外，数字化转型另一个需要识别的切入点是业务板块，从价值链的角度，企业的营销、研发、生产、供应链、人力资源、财务等业务板块，从哪个条线入手更合适，也是需要根据企业的实际情况来确定的，可以从“最短的短板”入手，也可以从“见效最快”入手、“价值挖掘机会最大的业务”入手、变革难度最大或最小的方面入手可以从主营价值链入手，也可以从后台支撑价值链入手。这些都是需要在数字化转型规划策划中思考和确定的关键路径策略。