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流程管理
流程管理的本质流程是围绕一个统一的目的，各个节点或职位的人按照事情本身的进展逻辑完成特定的工作任务，并在事项之间进行指令、信息和其他要素传递的活动。本质上，流程是为客户创造价值的一系列活动和行为的组合，是创造价值的机制。图5-5流程是端到端的价值创造活动(2)流程管理的理念增值：流程设计的运行要以客户为中心，从客户需求出发，以满足客户需求为目的，一切不为客户创造价值的流程都是多余的流程，一切不增值的活动都应该删除。高效：流程的层级、步骤、活动必须简单明了，易于理解和执行，尽可能地归拢责任主体，减少流程中的事项和环节，避免流程冗长。流程的执行周期要短，时间节点清晰，且严格按照要求在规定节点内完成任务。(3)流程体系流程体系梳理的实质是对企业价值创造活动的梳理，但企业的价值创造活动是复杂多变的，作为顶层设计要梳理的是那些关键的、稳定的价值创造活动，即一级流程体系。经过几十年，甚至几百年的发展，很多产业的价值创造体系都已成熟，但不同战略意图和发展阶段的企业，会有不同的侧重。例如对单体企业，主要关注内部的研产销等常规活动，但对于多元化企业，则要增加集团管控的活动；对于初创企业，重点关注销售、研发、生产等核心业务，但发展到一定阶段，则需要增加战略管理、文化管理等业务活动。因此，对企业一级流程的梳理，可以遵循以下两个步骤：第一步，根据企业成功逻辑构建相应流程。成功逻辑反映的是企业成功的关键驱动因素，相应的活动都要有流程支撑。第二步，对照常规的流程体系查漏补缺。这里以制造型企业（实体经济的支柱）为例，列举26个一级流程，企业可根据战略定位、发展阶段、历史文化等因素，在前一步梳理的基础上适当增减。如表5-10所示。表5-10制造型企业常规的一级流程29价值创造活动分类一级流程牵引性活动战略制定和执行投资管理理念架构管理年度计划和全面预算组织绩效管理增值性活动市场需求分析产品开发供应链管理（包含供应商开发、采购、生产制造、物流管理）顾客连接要素性活动人力资源配置人力资源激励人力资源开发干部管理资金筹措资金使用债务危机管理技术吸纳技术研究知识产权管理支持型活动信息系统管理数据流管理会计核算与决策支持战略型财务管理社会责任管理法务管理审计管理
1.天湖啤酒：少招人也能做好营销
中小企业的老板很怕招营销人员。招新人进来，短期内产生不了业绩；招有经验的行业高手进来，费用太高，他们也未必符合企业的要求；营销人员不好管，大批人招进来后，管控不好，如同“放羊”。　中小企业的老板一直在想，有没有少招人多办事、少招营销人员也能提高业绩的办法？我只想比昨天更好，不想做行业老大，不需要一统天下，我只想在重点区域市场、重点产品、重点客户等方面取得突破或者稳定发展。那么，不招人或少招人能做好营销吗？　　辽宁天湖啤酒公司的吨酒利润是全国最高的啤酒企业之一。　　辽宁市场竞争激烈，天湖啤酒却在抚顺活得很滋润，每年都有十几万吨的销量。　　现在的消费者很难亲近，企业每箱产品都要投入十几元做促销，天湖啤酒的促销政策却是每箱产品投入几毛钱，而吨酒利润几百元，年利润几千万元。　　啤酒企业都采用人海战术，很多啤酒企业在广东东莞等重点市场都有上千人的营销队伍。可是，天湖啤酒在抚顺市场只有几十个业务员，就取得了这么好的业绩！按常理来说，十几万吨的销量，相当于几个地区甚至半个省的销量，最少也要200多人的营销队伍，吨酒利润也可能不超过100元，甚至是亏损。　　是什么让该公司取得如此骄人的业绩呢？是什么让该公司在营销人员很少的情况下，取得这么好的销售业绩呢？区域聚集　　在快消品行业，几乎没有人相信集约化发展，他们宁愿大肆扩张、“跑马圈地”。其实，对中小快消品企业来说，区域聚集可让企业用更少的人取得更好的业绩！　　很多企业的一线人员都会说：“所辖区域市场的容量基本饱和，或者该市场是竞争对手的天下，所以，我们要进行区域性扩张，要在周边开拓市场，要多招人开拓新市场……”真是这样吗？　　一个区域市场的消费，本身就是分层、分级的，有高档、中档和低档市场，有些企业甚至将高、中、低分成七档：高档上面有超高档，低档市场分成主流高价、主流低价等。对快消品行业来说，没有饱和的市场。饮料行业从原来的冷饮市场变成冷饮和热饮市场，啤酒也能当饮料卖，瓶装啤酒发展空间小了，就做罐装啤酒；从利乐包产品扩展到塑胶瓶产品，这些都是将市场集约化发展，扩大区域市场的方式。　天湖啤酒公司先开发出主流产品市场，并且逐步向中档、高档产品渗透，打破了很多啤酒企业在一个市场只销售一种畅销产品的做法，每个消费层级都有畅销产品。天湖啤酒公司将各个分层、分级的市场开发透了，销量当然是其他企业的好几倍。　　其实，对中小企业来说，不要只看大企业的扩张，雪花啤酒也是在有了沈阳、成都、武汉、合肥等市场后，才有了全国性扩张的底气。　　在战略性区域市场内，少招人，即使企业目标再高，只要深挖原来的渠道，并不需要增加太多人，业绩同样能增长！产品线开发　　产品线是少招人，也能完成任务的重要手段。很少有企业做产品线开发工作，而是做相同价格、同质化产品的堆砌工作。天湖啤酒公司则不同，如图9-1所示。　图9-1天湖啤酒公司的产品线开发试点再复制　　试点再复制是人力、物力不足的情况下，最好的业务运作方式。　　雪花啤酒近年来的发展有目共睹，最成功的套路就是试点再复制。试点再复制使半路出家的雪花啤酒解决了人力资源短缺的问题。其实，雪花啤酒从2003年开始，当时只有四个人做全国性推广工作！四个人的部门，使雪花啤酒实现了现在的全国性领先企业的神话。　　对中小企业来说，为节省人力、物力、财力，试点再复制过程，也可与大企业不同。通过试点获得经验，总结经验，培训经销商，或组织各地经销商到试点参观，让经销商按该方式运作市场。分销协作模式是好招　　分销协作模式，即企业的区域经理与经销商的业务员相结合的模式。图9-2是百事可乐的分销协作模式。图9-2百事可乐的分销协作模式20世纪90年代，分销协作模式是百事可乐让可口可乐紧张的法宝。因为该模式，百事可乐在最短的时间内、投入最少的资源，就占据了市场。　　当然，还有很多方法，能实现少招人也能做好营销的目标。但是，只要利用以上几大模式及抓住重点，企业即使少招人甚至不招人，也能做好营销！
2.不断稳定价格体系，保障经销商利益
恒顺醋业这几年始终在加大对价格体系的管控，尽量保障经销商和渠道成员的利益，为此采取了“保证金”和“窜倒货”的管理制度，强化对市场秩序的管控，从而有力地保证了经销商经营恒顺产品的积极性。恒顺要求经销商打保证金的做法，一方面，防止经销商窜货，其已经在2013年开始进行产品条码追踪设计，2014年则完成对主导产品的追踪，可以追踪到销售的产品来自哪个经销商，如果发现窜货则可以对经销商进行处罚；另一方面，恒顺要求经销商销售的产品结构要合理，不能只卖畅销产品，还须完成主导产品、新产品、高端产品等所要求的销售目标，从而保障产品体系的整体性及合理性。通过保证金制度，恒顺希望以此来掌控渠道，进而推行更多的销售政策，推动业绩的持续成长。除此之外，恒顺醋业为了调动经销商的积极性还采取了利益捆绑的形式，经销商经营产品打一定的款项到指定账户上，就能享受利润分红，通过卖产品、赠利润的方式使经销商变成小股东，通过对经销商利益的绑定，形成紧密的厂商一体化关系。
三、学员内在需求的混沌模型
关于学员（即员工个体）对培训的需求，目前比较常见说法是，主要来源于员工个人的职业规划和员工所在岗位对知识、技能、经验以及心态的要求等。从表面上看，这样的说法有一定的道理，因为这些需求来源至少能够激发学员的学习动机（见《TTT培训师职业进阶指南（上）——深度改善现场培训效果》第六章第四节）。无论这种动机是主动还是趋于被动，作为课程设计与开发的重要参考依据都是有价值的。但是，如果我们只是仅仅停留在对学员学习动机的研判上，而忽视学员在学习过程可能产生的其他需求，恐怕仍然难以设计出一个能够有效激发学员学习兴趣的培训课程来。为此，基于作者十几年的TTT课程实践经验，大胆提出“学员内在需求的混沌模型”这一观点。所谓“混沌”，按照百度百科的词条解释，包含如下几层意思：（1）古代传说中指世界开辟前元气未分、模糊一团的状态。如：汉▪班固《白虎通▪天地》：“混沌相连，视之不见，听之不闻，然后剖判。”《西游记》第一回：“混沌未分天地乱，茫茫渺渺无人见。”（2）浑然一体，不可分剖貌。如：唐代孙思邈《四言诗》：“一体混沌，两精感激。”宋代严羽《沧浪诗话·诗评》：“汉魏古诗，气象混沌，难以句摘。”（3）模糊；不分明。如：鲁迅《两地书·致许广平一二六》：“但我也不来做教员，也不想说明别的原因之所在。于是就在混沌中完结了。”艾青《献给乡村的诗》：“他们的背被过重的挑担压成弓形，他们的眼睛被失望与怨愤磨成混沌。”（4）糊涂。如：清代李渔《蜃中楼·婚诺》：“谁想生下个儿子，愈加混沌，喫饭不知饿饱，睡梦不知颠倒。”洪深《现代戏剧论》六：“拿见形式不见内容的浮薄眼光和‘知二五不知一十’的混沌头脑去观察社会，固然觉得各种职业界很有高下的区别。”（5）古代传说中央之帝混沌，又称混沌，生无七窍，日凿一窍，七日凿成而死。比喻自然淳朴的状态。如：《史记·五帝本纪》：“昔帝鸿氏有不才子，掩义隐贼，好行凶慝，天下谓之浑沌。”将上述关于“混沌”的解释迁移到学员内在需求的描述上来，指学员在参与培训的学习过程中，各种需求正是处于这样“混沌”的状态。包括：——基于理性的动机和基于感性的情绪之间的不断跳转；——基于当下问题的解决方案和基于未来发展的改善思路之间的取舍矛盾；——基于内容的切入角度和基于内容的内在逻辑之间的内外嫁接；——基于直观感受的环境布置和基于理性思辨的内容思考之间的认知与判断；——基于培训手段与学习方法之间的有效对接；……很显然，这些因素都必须成为课程设计与开发需要考量的参考尺度（如图3-2所示）。图3-2学员内在需求的混沌模型正如图3-2所示，“学员内在需求的混沌模型”正好因应了“成人学习行为轮辐模型”（见《TTT培训师职业进阶指南（上）——深度改善现场培训效果》第六章）的八个行为节点。之所以建构这一模型，是基于如下的内在逻辑思考：一堂有效的培训课程，最终需要通过“内容层级、组织形式、方法手段、场景氛围、应急预案、节奏进程”等综合因素交融、互动形成的价值之锚、共鸣之场、生趣之帆和反思之的，去回应、满足学员的各种需求，真正让学员在认知上“有所得、有所思、有所悟”，继而促进学员的行为实践，并经由学员的行为改善实现组织绩效提升的培训目标。
（一）门店企业经营现状
门店经营越来越难，这是所有人的共识。我们说今天的大环境不好，应该很少有人提出反对意见。企业经营压力越来越大、越来越不赚钱，甚至有很多老板感觉企业正处在生死边缘或者已经濒临破产。用“内忧外患”来概括门店型企业的现状恰如其分。具体说来，外敌入侵、内乱不断、投入增加、收入锐减。如图1-1所示。图1-1门店企业经营现状1.外敌入侵我们发现所处行业越来越成熟，这意味着竞争对手越来越强大，全国性品牌轻易就能进入并强势主导竞争，后起之秀、跨界打劫也屡见不鲜。华鹤木门是黑龙江知名品牌，掌握全套木门生产技术及生产工艺，从材料到工艺都有严格的控制，在市场上有非常好的口碑。然而，2017年3月它被一家主要经营定制衣柜的全国性品牌——索菲亚收购。索菲亚在收购华鹤木门前，实木产品生产工艺成熟度有限，在东北地区没有生产基地，处于相对弱势地位，但是收购华鹤木门后，就发生了质的变化。不但生产工艺成熟，而且本地生产运输，交货周期，售后服务非常便捷；再复合上自己原有的全国性品牌优势，索菲亚对东北本地的实木产品的生产企业造成极大的威胁，很多地产品牌企业面临倒闭的危机。2.内乱不断当企业达到一定规模时，你又会发现对企业的控制越来越力不从心，员工工作热情不高、满腹牢骚、执行力差，简单的错误重复犯，还觉得自己满身本事，不停地跟企业讲条件。招新人，又发现找个“好人”太难，培养个“好人”更是难上加难，终于出现了一个“好人”，刚松口气，但没多久，那个“好人”也说：“老板，我要涨工资。”人才流失、管理失控，直接导致业绩下滑，让竞争压力巨大的企业雪上加霜。3.投入增加你面对内忧外患，想迫切改变这个局面，绝大多数企业想各种办法吸引客户，试图抢回被夺走的市场份额。于是就有了增加投入打广告、牺牲利润做促销，或者改造升级重新装修店面。为了提高业绩，你又重金投入去改善，而这些举措又对企业形成了更大的经济压力，本来就已经不赚钱，竞争对手又很强大，业绩压力也越来越大，而你又增加了投入成本，必然就会看到利润将是断崖式下跌。4.收入锐减全国性品牌入侵使你失去了属于自己的市场份额；后起之秀兴起夺走了你的客户；内部管理失控让你徒增管理成本；人才流失让你失去了业绩突出的优秀员工；为了夺回失去的份额，你又在市场竞争中重金血拼。业绩持续大幅下跌，企业收入锐减，请问你的钱袋子还受得了吗？在竞争对手面前还有多少竞争力？少进多出，你不得不想自己到底还能支撑多久？难道就这样黯然退出？
十一、第三方应用平台
第三方应用平台如美团、大众点评、去哪儿网、携程、滴滴，不管是PC端的网站还是移动端的应用APP，这些似乎都是跟个人消费服务相关的业务，和B2B及大宗B2C业务无关的平台。但我的客户中，有一家工业品企业却硬生生地用手机端的嘀嗒拼车软件APP开发出大客户（见第八章第十节）。作为一名合格的网络营销工作者，应当多尝试一些新的应用平台，在别人都还懵懂之时占领先机。本节所列的网络营销手段，都是B2B和大宗B2C企业曾经用过的，并不意味着都是有效的，更为有效的网络营销手段是下一节谈论的话题。
（二）普通销售学坏容易学好难
大部分普通销售人员非但没有学成销冠，反而把销冠讲条件、破坏企业规章制度等坏毛病学了一身。这样的团队文化只能带来企业家和员工的持续内耗，完全无法适应今天的竞争。出现这种状况的原因很简单，员工在没有引导监控的情况下，学坏容易学好难。我们想象一下，一个新员工进入企业会怎么办？一般会为了融入企业而努力成长。所以，这个时候新员工都是比较积极的，但大家会发现，一段时间后，他们就会被普通老员工同化，变得和普通老员工一样，不再严格要求自己，不再积极上进。因为在这个过程中，员工和员工的身份是相同的，新员工进入企业之后不仅在听领导的要求，更要观察其他员工怎么做，如果大家都严格按照领导要求的方式去做，那自己也这么做，否则凭什么对自己要求那么严，其他人都可以不努力？很多企业家说：“我可以利用榜样的力量呀！我让销冠给大家分享，我告诉大家销冠有多赚钱……”这些方法都对，但大家再想想，普通销售人员真的接受销冠吗？现实情况是销冠在企业内普遍是被人“羡慕、嫉妒、恨”的角色。大部分普通销售人员没有能力自己成长为销冠，但又不愿意面对这个现实，而那个做榜样的销冠恰恰是逼迫普通销售人员面对自己能力问题的镜子，因此成了他们攻击的对象，于是大部分普通销售人员并不愿意成为所有人在背后议论和排斥的销冠。最终，这个榜样也就起不到榜样的作用。由此，我们得到一个结论：企业不会出现批量员工自己成长为销冠的状况，但企业需要批量的销冠，就只能靠自己培养了。
（二）抓住地方品牌，强化合作关系
地方品牌这几年的发展速度非常快，尤其是一些地方名酒，给经销商的回报很高。地方品牌的发展很大程度上都有赖地方政府的支持，特别是在高端酒方面，没有地方政府的支持一般很难会有好的表现。国家限制高端酒的消费，对地方的次高端产品来说是一个机会，尽管以茅台为代表的高端品牌也看到了这种机会，加大了对“汉酱”“仁酒”的推广支持力度，但地方品牌根深蒂固的市场不是茅台这类新品牌短时期可以撼动的。除非地方产品自身出现原则性的操作失误，否则，消费者的消费习惯很难短期内改变。经销商如果没有抓住自己所在地的地方产品经销权，想在行业浪潮冲击下独善其身是很难的。地方产品为经销商提供了一个坚实的避风港，地方产品的经销商因为离厂家近，与厂家高层走动比较频繁，厂里的风吹草动经销商很快就会感知，便于经销商快速应对；同时滞销产品的退换货处理得更快，只要厂家不倒闭，不会存在经销商因为运作地方产品滞销造成巨大损失的事情。经销商运作地方产品想做大就要想办法接地方白酒的主销产品，能够走量，能够帮助经销商构建渠道网络，扩大影响力。主销产品的利润一般不高，但因为量大，总体利润还可以。有人脉资源的经销商可以多经销地方厂家的高端品牌，利润高，厂家支持大，能够将自己的人脉拓展得更宽广。如果你接不到主销产品，也没有良好的人脉资源，你也不妨接一些地方产品的次主销产品或边缘产品，只要不压货，哪怕就是销量少一些，该赚的钱一分不少地赚到经销商自己的钱袋子里。
一、给顾客一个购买理由
产品的本质就是提供一个让消费者购买该产品的理由。产品的存在价值是它能够给顾客带来什么样的物质或精神利益，一个产品无论它的有形产品是什么，在市场的销售过程中，其核心是给消费者一个购买该产品的合理理由。要把产品卖出去，不是如何去卖，而是如何刺激顾客来买。每一个顾客在掏钱购买之前，都在想同一个问题：我为什么要买这个牌子？这个问题的答案就是企业产品的购买理由，只要找到的理由充分，对购买者产生足够的诱惑力，成功销售自然也就水到渠成了。力士香皂，70多年来一直使用的购买理由是：“滋润、高贵”。而舒肤佳则告诉顾客们，使用舒肤佳能“除菌”。事后人们发现，力士的“滋润、高贵”不及舒肤佳的“除菌”更能打动顾客。力士的“滋润”固然好，但很多其他香皂也有此功能，况且几块钱一个的香皂，也未必能显示出其有多么“高贵”，但舒肤佳的“除菌”却不同了，因为除菌是事关全家人健康的大事，多么简单又有销售力的购买理由！所以要深入到消费者心中去找理由，只有抓住了消费者心理，才能找到适合的购买理由！1．顾客为什么买同样的两个西瓜，一个有藤，一个没有，在消费者选择的时候，大多数人会选择带藤的西瓜，为什么呢？因为人们觉得带藤的西瓜是刚摘下来的，新鲜。消费者买的是西瓜，在购买的时候却因为新鲜而决策，所以，我们说人们买东西往往购买的不是产品本身。因此，购买理由≠产品卖点。产品卖点是从产品本身出发，对比竞争对手，找到与众不同的地方。而现实购买中像买西瓜一样，往往购买的不是产品本身，而一个理由。这个理由可以是“新鲜”，也可能是挑瓜的能力。微博上看到这样一个故事，说小区门口卖西瓜的人推销西瓜，说西瓜的产地、品种都已经没有区别了，他卖什么呢？他卖挑瓜的能力，说他挑的西瓜都好吃，这就跳出了西瓜本身，卖产品以外的东西。购买理由关注的不一定是产品，从消费者的角度出发，找出一个让消费者购买的理由或说法即可。同样是两个人，一个容易被人信任，一个不容易被信任，建立这种信任也需要一个理由，比如，这个人长的面善，你就觉得他可信，那么，这个面善就是一个理由。你在过马路，一个普通的人让你站住，你可能用怀疑的眼光看他，认为他是精神病。而另外一个穿警服的人让你站住，你自然会停下来，这警服就是你停下来的理由。一对年轻夫妻逛商场，看中了一套高档餐具。妻子十分喜欢想购买，丈夫嫌贵不舍得掏钱。导购员悄悄对她丈夫说了一句话，立即决定买。大家猜猜导购员对男的说了些什么？原来，导购员对女顾客的老公说，这么贵的餐具，你老婆肯定不舍得让你涮碗。从上面的案例中我们可以看出，产品的卖点并不是产品取胜的唯一法宝，给顾客一个购买理由才是产品的本质所在！2．三步提炼购买理由第一步：做加法，找特点。找出关于产品的所有卖点、特点，以及与该产品有关的消费者信息，需求信息。不管有没有用，只要属于该产品的范畴都可以，越多越好。第二步：做减法，排除与竞争者共性特点。从竞争的角度思考，将竞争对手没有的东西挑选出来，没什么明显特点的砍掉，至少要砍掉四分之三。第三步：继续做减法，找到与消费者需求吻合的特点。结合消费者的需求点，从剩下的这些购买理由中，找到与消费者的需求最吻合的关键点，剩一两条，转换成营销语言，形成购买理由。如图5-1所示。图5-1三步提炼购买理由
一、中国企业出海热点区域与行业分布
时间：1月10日周五晚19：30 专家：黄渊明企业出海人力资源专家成功集团旗下SailglobalCHO/咨询培训负责人曾任华为海外HRD、全球派遣与用工管理负责人，顺丰国际CHO21年世界500强/上市企业HR管理经验，10年海外相关经验出版11本HR著作:《海外人力资源管理》、《把招聘做到极致》、《HRBP是这样炼成的》《经营型HRD》《我在世界500强做人力资源总监》等 主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。 访谈主题：企业出海新趋势&海外HR管理一、中国企业出海热点区域与行业分布（一）主要出海区域（时间14：47）从全球资金流向和企业布局来看，中国企业出海主要集中在以下四大区域：东南亚地区：以印尼、越南、泰国、马来西亚为代表，是当前最热门的出海区域之一。该地区地理位置靠近中国，文化差异相对较小，且许多国家正处于经济快速发展期，市场需求旺盛。中东地区：主要集中在沙特和阿联酋（迪拜）。沙特推出“2030年计划”，大力推进改革开放，为中资企业提供了广阔的发展空间，尤其是房地产、基建等领域增长迅速，年度增长率接近30%。拉美地区：包括巴西、秘鲁、墨西哥等国家。墨西哥虽近期对中资企业有一些排斥现象，但因其地理位置优势，成为企业进入美国市场的重要跳板，仍具有较大潜力。非洲地区：如埃及、尼日利亚、肯尼亚、南非等。这些国家正致力于发展经济、改善民生，对基建、能源等领域需求迫切。与十多年前相比，如今企业出海的动机发生了变化。过去更多是主动谋求发展，而近年来由于国内市场竞争加剧，被动出海的企业占比有所增加。当然，也有部分企业是基于战略布局主动走向海外，这与“一带一路”政策支持以及目标国家的友好程度和开放政策密切相关。（二）热门出海行业（时间17：43）结合近期调研和企业实践，以下行业在出海过程中表现活跃：新能源行业：在中东、欧洲和东南亚地区发展迅速，尤其是光伏产业，竞争激烈。此外，风能、水能等其他能源领域也有不少企业布局。汽车行业：作为中国先进制造的代表，奇瑞、吉利、比亚迪、长城等企业在海外市场走在前列，积极拓展国际市场。基建行业：许多发展中国家大力推进城镇化和民生改善，对铁路、港口、工业园等基础设施建设需求巨大。同时，中东地区的房地产市场火爆，吸引了不少头部地产开发商出海布局。例如，中国港湾集团不仅从事海港建设，还在海外开展房地产开发业务。跨境电商行业：以SHEIN、Shopee（腾讯投资）、Lazada（阿里投资）、京东等为代表的跨境电商企业积极拓展海外市场。不过，部分国家为保护本地产业，对跨境电商行业实施了限制政策，如印尼。物流与外卖配送行业：极兔、顺丰等物流企业，以及美团、叮咚买菜等外卖配送企业在东南亚、中东等地开展业务，改善了当地民生，但在个别国家受到一定限制。大消费行业：蜜雪冰城、霸王茶姬、海底捞等餐饮企业在东南亚等地广泛布局，蜜雪冰城甚至在印尼、马来西亚等地投放整栋楼的广告，品牌影响力不断扩大。金融科技与互联网行业：蚂蚁集团、乐信等金融科技企业，以及游戏、直播等互联网企业，早些年已在海外拓展，目前这一趋势仍在延续。
第七十九式 单鞭
接上式，腰微含，随即向左上方转，眼神及右脚皆随之转。右脚向左内转，脚尖朝向西南。顺势右手上翻手心向上，呈穿掌式，身体转向正南；腰微拱，顺势右手下採拉回右腹前；腰向右外旋转，面侧向西北，左手离开右腕置于右肋旁，指尖下指。右手舒伸直至右胯外侧，两手心均向下；左腰上提，左脚随提，向前迈半步，脚尖朝向正南，与左肩垂直；腰向上向左平转，带动两臂上掤；撑拱腰，两臂向左划大弧，左手里旋翻，掌心向上收回胸前。右掌心向下，两掌微微相合。腰微含向右微转，打出右边肘；腰回转，面向正南，眼神转向右平视；腰微拱，右腰上提，带右手往右前上方送，右臂向右前上方伸，五指撮拢，指尖朝下变勾手状，臂抬略高于肩。左手仍置胸前；腰向左外旋转，提左膝，眼神向左平视。左脚向左外侧迈出一步，身体转向正东。右脚随转体内转，脚尖朝向东南；腰微上提，左手随向前打开掤之，成左弓步；腰微拱，左手里翻转，掌心向下，随腰拱向下採按，重心微移；腰上提，重心前移，引领左掌向前按推，呈左弓步（见图6-583至6-595）。注意：单鞭在整套拳路中，起着承上启下的作用，须细心体会揣摩。打单鞭时要注意中正安舒，上身不可前倾，肩不可歪斜。
制造业降本增效：8种低成本自动化方法
时间：6月9日周一晚上19：30专家：陈茹，现场改善工程师，曾在广汽丰田从事精益生产管理17年，有着丰富的精益管理及现场改善实战经验，多次赴日本丰田汽车公司实地研学，推广低成本自动化（LCIA)教学及实践方法，组织设计、制作一大批安全实用的低成本自动化装置投放车间，至今仍在高效使用，降低了作业人员劳动强度、降低成本并提高生产效率，积累了丰富的一手经验。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。一、为什么要做低成本自动化当下制造业普遍面临设备投入大、成本高企的问题，长期依赖高价设备会推高商品价值，压缩盈利空间。而低成本自动化的核心思路是：通过手工制作或现场改善，设计简单精巧的装置，以低投入实现高品质、高安全性的生产效果。其导入目的可归纳为三点：1.     提升品质：通过优化作业流程减少生产缺陷；2.     提高效率：缩短作业时间，降低无效劳动；3.     降低成本：避免大型设备投入，消除流程中的浪费。若企业能兼顾这三点，不仅能持续盈利，还能快速响应市场需求。目前国内对该理念的认知尚处起步阶段，但日本丰田已广泛应用，因此引入这一模式对本土企业具有显著借鉴意义。（一）低成本自动化与精益生产的关系1.理论根源：低成本自动化源于丰田精益生产方式中的“自动化”支柱。精益生产的核心是通过消除浪费降低成本（而非偷工减料或取消工序），其体系以“自动化”和“准时化”为两大支柱。低成本自动化装置的定义是：通过现场改善，设计符合人体工学的工具，减少作业人员体力消耗和时间浪费，逐步实现省力、省人乃至无人化运作。2.共同目标：两者均以“持续改善”为手段，致力于消除浪费，并最终实现“自动化、省人化、无人化”。区别在于，低成本自动化是精益生产在现场实践中的具体分支，更侧重通过低成本工具落地精益理念。（二）低成本自动化的源头自动化技术最早可追溯至我国汉代的“机关”（如木牛流马、卤装置），唐代时由日本遣唐使引入日本并得以发展。日本将其发扬光大，例如通过“法条驱动人偶自动行走”的机械装置，逐步探索无动力自动化的可能。70年代后，该技术逐步应用于工业生产，形成当前的低成本自动化体系。1.适用场景与前景：◦       小型乡镇企业：尤其适合劳动强度高、资金有限的场景，无需高价设备即可降低作业负担；◦       智能化延伸：虽智能化需大型设备投入，但低成本自动化可作为基础，逐步向无人化、智能化过渡。从长远看，若企业能熟练运用低成本自动化，不仅能提升生产效率，还能通过持续改善形成核心竞争力，市场前景广阔。低成本自动化在工厂中有三个主要应用点：2.物流生产的物流；3.居家居加工装装置；4.库房的一些管理方面。（三）2个低成本自动化案例分享1.基于重力、斜面和定滑轮的装置​这个装置由重力物体、两个斜面和两个定滑轮构成。其作用主要是实现送料和空箱返回，整个过程不依赖外部电源或压缩空气等动力源，是低碳环保的设计。它利用物体在斜面上的重力下滑来完成送料，当物料被取走后，塑料空箱依靠斜面自动返回。在设计时，为避免空箱滑动速度过快，通过增加斜面摩擦力的方式，控制其运动速度，让空箱缓慢返回。该装置一台设备可实现两个动作，减少了作业人员来回走动，既实现送料至作业者身旁，又能自动完成空箱返回，达到省时省力的效果。​2.链轮与配重装置​此装置运用一套链轮，搭配右侧的黄色配重装置。当物料加工完成后，该装置能使物料从顶端缓慢落下，同时配重块逐渐上升，通过动力平衡实现物体的上下移动过程。在工厂中应用这种装置，能够减轻作业人员上下搬动物料的体力劳动。这套机构同样是基于斜面的装置。作业员完成操作后，将物品沿斜面推至最上端。物品会间隔有序地向下滑动，滑到料台后，在重力作用下继续下降，与此同时，配重块则向上移动。当物品落入料箱，即可使用叉车或小型推车将其运走，无需人工从高处搬下，极大减轻了作业人员的劳动强度。这个基于斜面和配重块的装置，能有效节省作业者从高处搬运物料的力气。每天搬运一箱物料，可能不会觉得吃力，但要是搬运100箱，沉重的工作负荷会让人疲惫不堪。而借助该装置，物料自动落下后，用叉车或小型推车运走即可，极大减轻了体力劳动。更值得一提的是，装置无需电源或外部压缩空气，仅凭精巧设计就实现了自动搬运。​这些案例大家可以根据自身生产情况灵活运用。一旦应用到实际中，或许就会感慨：这么实用的方法，怎么没早点尝试？此次分享，希望能给大家带来启发，让大家在生产实践中触类旁通，发现更多优化生产的巧妙思路。​二、8种低成本自动化方法（一）8种原理低成本自动化的原理构成源自八大基础原理，它们在各类装置中广泛应用：l 杠杆装置：通过杠杆原理，以较小的力撬动较大的负载，如踩踏触发整个装置运动。​l 连杆装置：包含曲柄滑块、曲柄摇杆、曲柄四方连杆机构等，实现运动形式的转换与传递。​l 斜面与重力机构：利用斜面的坡度和重力作用，使物体实现自动滑动或输送。l 滑轮及滑轮组装置：通过改变力的方向、省力或增速，满足不同的运动需求。l 皮带与链条装置：依靠摩擦力或啮合传动，传递动力和运动。​l 凸轮装置：通过凸轮的轮廓曲线，控制从动件实现预期的复杂运动。​l 齿轮装置：利用轮齿的啮合，实现精确的转速和扭矩传递。​l 棘轮及槽轮装置：实现单向间歇运动，常用于分度、送进等机构。​学习这八大原理，关键在于吃透其运动特性和机构连接方法。只有深入理解这些原理，才能在实际应用中，根据生产需求，构建出具备特定动作的运动机构，将原理灵活转化为实用的装置。​（二）制作低成本自动化装置所需技能​若对制作低成本自动化小装置感兴趣，还需掌握一系列相关技能。1.钳工的技能当机加工无法满足精度要求时，能够通过手工操作完成如锉削U型结构或斜面等加工任务，确保零件达到所需精度。若缺乏此项技能，在制作低成本自动化装置过程中会面临诸多困难。2.剪切技能熟练掌握钢板、铝合金条等材料的剪切方法。在低成本自动化装置制作中，常常需要对各类材料进行裁剪加工，精准的剪切操作是保证后续装配顺利进行的基础。3.焊接技能学会二氧化碳焊或弧焊等焊接技术。焊接能够将不同的金属部件牢固连接，是构建自动化装置结构的关键技能，直接影响装置的稳定性和使用寿命。​4.基础机加工技能了解并掌握简单的车、铣、刨、磨加工工艺。陈老师在日本看到很多老师傅各个身怀绝技却藏而不露。他们的手工作业车间里配备着锉刀、剪切工具，以及二氧化碳焊机、弧焊机和车、铣、刨、磨设备等。老师傅们凭借这些工具，通过手工精打细磨做出来的装置，不仅精巧，而且结实耐用。​虽然我国工业发展迅速，什么都用自动化，但是这些都需要高昂的费用，同时，这类设备对操作人员素质要求高，维修成本也居高不下。​相比之下，低成本自动化装置更具优势。企业可在车间设立改善小组，运用基础的低成本自动化装置，解决大型自动化设备难以处理的问题，达到省时省力的效果。这些看似传统的技能和方法，实则蕴含着实用的原理，不应被轻易摒弃。掌握了上述钳工、剪切等技能后，还需进一步学习管材切削装配等技术，以更好地制作各类低成本自动化装置。​5.流利条、管材切削、装配、调试技能在制作低成本自动化装置时，会用到多种精巧附件，如金属琉璃条（可用于构建框架或传动）、尼龙绳与滑轮（实现牵引传动）、气缸及配套的管接头、阀门（组成气动系统，提供动力与控制气流）。​采购这些部件时，批量购买单价更便宜，少量采购成本较高，建议提前规划数量，以降低制作成本。制作装置最基本的材料是铝型材，其质轻易加工，结合车、铣、刨、磨等基础技能，可更好地处理材料与部件，完成装置组装。三、6个实际应用的案例（一）料箱自动提起省力装置装置示意图                            原理示意图在日常工作中，作业者搬运料箱时常常面临不便。例如，当作业者搬走第一个料箱后，第二个料箱便会处于较低位置，此时作业者需弯腰去拿取料箱中的物料，频繁的弯腰动作不仅增加了体力消耗，还会降低工作效率。​而料箱自动提起装置能有效解决这一问题。该装置主要由拉簧和两个定滑轮组构成。拉簧提供向上的拉力，定滑轮组则起到改变力的方向的作用。当第一个料箱被搬走后，在拉簧弹力的作用下，通过定滑轮组对第二个料箱施加向上的拉力，使其自动上升到便于作业者拿取的高度，无需作业者再弯腰操作，既减轻了作业者的劳动强度，又提高了工作效率。​为进一步优化作业流程，在原有料箱自动提起装置基础上，升级成可升降的托盘。该托盘利用物体重力与弹力平衡的原理，实现料箱自动上浮至基准位置。当作业者取走第一个料箱后，第二个料箱因失去上方压力，在下方拉簧弹力作用下，与托盘一同上升，填补第一个料箱的位置；待第二个料箱使用完毕，弹簧弹力再次发挥作用，推动第三个料箱上升至作业高度，如此循环往复。整个过程无需作业者频繁弯腰取料，极大减轻了劳动强度，显著提升了工作效率。​看似简易的装置，实则暗藏玄机，尤其是弹簧的设计至关重要。弹簧的弹力需经过精确计算，弹力过小无法托起料箱，弹力过大则可能导致料箱上升过猛，影响安全性和稳定性。只有通过严谨的力学计算与反复调试，才能确保装置稳定、高效运行。关于装置中关键的弹簧设计，包括如何选取合适的弹簧、确定弹性强度以及进行弹力计算等内容，在书中都有详细讲解（陈茹著作《精益生产方式图解版》）。（二）止档装置 改善前  改善后 在利用斜面搬运箱子的场景中，箱子下滑后紧密堆叠，导致搬运者抠取最上层箱子时，因上层箱子的压力而十分费力。止挡装置的出现有效解决了这一难题，它基于杠杆原理设计，看似简单，实际使用时却能大幅提升操作的省力程度。​当第一个箱子滑下时，其重力会下压杠杆，使杠杆向前倒下，同时带动后方的红色杠杆凸起，从而挡住正在下滑的第二个箱子，自动在两个箱子间形成间隔。这样一来，搬运者就能轻松取走第一个箱子。​在设计止挡装置时，有几个关键要点：一是箱子长度需与杠杆相关距离大致相等，箱子中心到第二个箱子的距离约为箱子长度的3/2；二是斜面角度设计要巧妙，第一个斜面角度必须大于第二个斜面角度，否则箱子无法顺利下滑；三是杠杆应安装在两个滑道中间位置，且箱子需设计凹槽，确保杠杆能准确卡入。关于这些设计参数和原理，在书中左上角都有详细讲解，若计算困难，也可通过实验获取结果。（三）无人搬运台车装置示意图 无人搬运台车是书中重点介绍的案例，它无需电源、马达或电机驱动，完全依靠机械原理实现送料与回料的自动过程。该装置源自日本，其设计精巧实用。​    利用物品重力，驱动台车向前行走。物品重力促使齿轮、齿条带动台车前进，卸料后，由于弹簧弹力的作用                 用物品重力，驱动台车向前行走。驱动台车后退。当料箱放置在黄色托盘上，料箱的重力会使齿条向下移动，齿条带动齿轮转动，齿轮与链轮啮合，进而推动整个台车前进，完成送料。当料箱在目的地被取走后，弹簧的反作用力使齿轮齿条反向运动，链轮随之反向旋转，齿条上升，台车便自动返回。​这种无人搬运台车优势显著，无需马达，也无需铺设轨道，只要在平地即可运行，搭配高密度橡胶轮或合适的滑轮，能平稳行走5-10米。相比传统的人工搬运或使用马达、传送带等设备，它不仅节省人力和设备成本，还能实现自动化运输。掌握这套装置的原理和应用，对实际工作中的物料运输场景具有极大的帮助。在图示右上角，有一套极具巧思的对撞装置，其主要由撞杆、销子、薄叉以及旋转轴构成。原理示意图 对撞装置通过巧妙的机械结构设计，实现物料的有序滑动。当撞杆触发动作，与装置其他部件相互配合，带动薄叉及旋转轴协同运作，促使物料顺利滑下；再次触发撞杆，装置又能以特定的运动逻辑，让物料从另一侧滑落。整个过程无需复杂的动力系统，仅依靠各部件间精密的结构配合与力学传递，便达成了高效的物料传输功能。两车对撞单个台车运作原理​该装置右侧初始放置物料。当台车启动前行时，装置上的弹簧由初始间距较大的状态逐渐被压缩，直至密实。在台车行进与弹簧压缩的过程中，物料被逐步送至前方。台车的前进依靠齿轮与齿条的相互配合带动，而卸料环节则是利用弹簧压缩后积蓄的弹力驱动，使相关部件反向旋转，实现台车向后移动卸料。​当两台台车相遇对撞时，右侧台车上装载物料的装置在碰撞瞬间，将物料轻松转移至左侧台车。与此同时，原本空置在左侧台车上的盒子，也会在对撞作用下转移到右侧台车。通过这样巧妙的设计，借助对撞产生的力量，高效完成了物料与空置容器的双向交换，整个过程无需复杂的动力系统，仅依靠机械结构与碰撞力便实现了物料的传输与容器的置换。（四）举升装置在日常工作中，工人或操作人员经常需要搬运盒子，单次搬运或许轻松，但如果每天搬运100盒，就会十分劳累。举升装置正是为解决这类问题而设计，只需将物料放置上去，装置便能自动完成举升动作。​举升装置主要由立柱、托盘、滑轮组构成。蓝色的立柱作为支撑结构，提供稳定的基础；橘黄色的盒子放置在托盘之上；粉色的滑轮组是实现举升功能的关键部件，它由上下各六个滑轮组成，共十二个滑轮与十二根绳子相互配合。​当人站在踏板上时，踏板会向下移动15厘米，随着踏板下压，滑轮组的结构发生变化，原本松弛的状态被打破，滑轮组开始运作，将放置在托盘上的料箱举起一定高度（设为y）。关于y的距离计算方式，下图有详细分析说明。当重物压下使踏板触地，即x=0时，滑轮组通过巧妙的力学传递，完成料箱的举升过程，极大减轻了人力搬运的负担。当人站在踏板上时，踏板会向下移动15厘米（即x=15厘米），随着踏板下压，滑轮组的结构发生变化，原本松弛的状态被打破，滑轮组开始运作，将放置在托盘上的料箱举起一定高度y。y=n×x，由于该滑轮组中n=12，所以y=12×15厘米=180厘米，这是该装置的最大提升高度。当然，实际应用中，也可根据需求，将料箱提升至1.6米、1.4米等合适高度。当料箱被举升到合适高度后，操作人员可轻松将其推到现场传送带上，无需费力将料箱高高搬起，大大降低了劳动强度。​此外，该装置的正常运作有一个重要条件：在举升时，人和踏板的总重量一定要大于12倍的重物与托盘的总重量。也就是说，人越重，施加给踏板的压力越大，装置就越能轻松、快速地将料箱举升起来。该装置由6个定滑轮和6个动滑轮组成，通过滑轮组传动实现省力效果：   （五）无动力装置搬运举升装置改善前改善后 现场工人需将箱子从六米远的地方搬到轨道上，工作很累。因此考虑设计一套装置来改善这一情况。改善后，工人将箱子放在踏板上，在推的过程中，踏板自动抬高。这是靠推力拉动棘轮机构，棘轮机构能使踏板一点点往高走，且棘轮具有止锁功能，防止快速下滑。装置两边是轮子，中间类似辘轳物理机构，推的时候会一点点缠绕，将重物抬高0.8-1米至工作台高度，可直接推到生产线上，省时省力。整个装置由连杆机构带动两个轮子（主动轮和棘轮）及一个舵轮，舵轮的作用是防止装置自动往下倒，当抬起把手，推着车往前走，下压时轮子停止。这些例子源于生活和现场，制作起来省时省力、成本低，深受工人欢迎，若想从事相关工作帮助他人，可尝试制作，多试验就能实现。 （六）分拣装置 改善前在装配场景中，低成本自动化适用于装配、加工及仓库管理等方面。有工人需从三个盒子里手工拿不同零件（如螺丝、螺母）到工位装配，每天操作费力且增加工时。为解决该问题，设计了一套装置：工人拿起拧紧枪去装配，装完后将枪放回装置的A处（蓝色墙板处）。当工人把枪塞在桶里并拨动灰色套筒时，装置的吸头会完成一次下降和抬起的过程，吸出三个不同螺母。此时工人用手一捋，三个螺母就会落在手上，无需再手工捡取。改善后这样一来，工人在放回枪的步骤中，既没有浪费动作，又能抬起三个不同螺母，完成“拿起枪拿螺母装配→放回枪时获取新螺母”的动作循环，省去了原本装完后放回枪再去捡螺母的环节。具体原理如下图所示：装置采用杠杆机构，当工人将拧紧枪放在右边并移动枪把手时，杠杆机构会带动探头上下运动。探头往下走时吸取螺母，往上走时将螺母吸起，此时工人用手一拿，就能拿起三个不同的螺母。四、直播互动问答（问题一）守望者：如何理解丰田精益生产方式，解决生产问题的底层逻辑是什么？ 时间32:28陈茹：丰田精益生产方式可以形象地看作是一座房子（参考图书《丰田精益生产方式图解版》第4页）。房子的顶端是核心目标——消除浪费、降低成本，这是整个生产方式追求的最终成果。支撑起这个目标的两根“柱子”，分别是自动化和准时化，它们是实现目标的关键手段。自动化强调在生产过程中，通过设备和技术的应用，减少人为失误，保证产品质量；准时化则要求在必要的时间，按必要的数量，生产必要的产品，避免库存积压和过度生产。​房子的基础由标准作业、多品种化生产和可视化管理构成。标准作业确保生产过程的规范化和一致性；多品种化生产满足多样化的市场需求；可视化管理通过班组看板等工具，让生产状态一目了然，便于及时发现和解决问题。此外，日常的5S活动（整理、整顿、清扫、清洁、素养）也夯实着生产的基础环境。而房子的核心是团队合作与现场改善，在这个过程中，尊重人才、尊重员工是一切行动的前提，只有充分调动员工的积极性和创造力，才能推动生产方式不断优化。丰田精益生产方式在降本中的应用——以标准作业为例。​网友提出生产两万个塑料件，希望通过精益生产将成本从五毛多降到三毛多，这与丰田精益生产方式降本目标一致。在丰田生产方式中，标准作业是降本的重要抓手，它包含三大要素：​1.生产节拍。设立基准节拍，让生产节奏与市场需求匹配。例如原本按60秒的节拍生产，通过现场改善压缩到50秒，单位时间内产出增加，成本自然降低。​2.作业顺序。每一道生产动作都有标准作业指导书规范。从拿起工件、安装、设备加工到成品取出，每个步骤都有严格的时间要求和操作规范。不过，作业顺序并非一成不变，可根据实际情况优化。比如将拿取工件的时间从2秒缩短到1秒，调整工件放置位置，就能提升整体生产效率。​3.标准手持。根据设备是否具备自动顶出工件功能，确定设备旁或设备内放置在制品的数量和方式。有自动顶出功能，就按标准放置在制品，方便后续加工；无此功能，则需人工及时取放，保证生产流畅。通过对标准作业三要素的严格执行与持续改善，在重复生产过程中不断发现问题、优化流程，从而实现降低成本的目标。​ 以上对丰田精益生产方式的讲解涵盖核心架构与应用细节。如果你觉得某些部分需要更深入展开，或有其他修改方向，随时告诉我。（问题二）提到精益就是丰田，中国有没有企业做的能够媲美丰田的？陈茹：日产、广汽本田、广汽丰田都是不错的选择。如果说纯国产企业的话，汤臣倍健也还可以，作为保健品企业，在生产管理上有一定成果，也存在提升空间：现有生产管理优势：在物料分工、运输及作业执行方面有严格规定。物料从进厂开始，就有明确的分工流程，按规划精准运送到生产线，工人严格依据标准作业规范拿取物料、开展生产，确保了生产的规范性和有序性。此外，企业在物料配送环节，实现了将物料直接运送至工人手边，减少了工人往返取料的时间和精力消耗，提高了生产效率。​现存问题与不足：虽然运用了部分精益生产理念，但尚未完全掌握其精髓，仍有优化空间。目前的生产管理模式距离精益生产所追求的零浪费、高效协同等目标还有差距，未能将精益生产的全部优势发挥出来。​未来改进方向：企业意识到在激烈的市场竞争下，粗放式管理会造成成本和资源浪费，因此希望实现“日料日毕”，避免仓库积压。同时，计划引入更多低成本自动化装置，替代部分人工操作，例如原本需要五人完成的搬运工作，期望通过装置优化后仅需三人，以此降低人力成本，进一步提升生产效率。不过，目前企业仍处于探索阶段，如何更好地选择、应用这些低成本自动化装置，以实现生产效益最大化，还在不断尝试和摸索中。​日资合资企业在精益生产等方面表现出色，值得学习借鉴。建议有条件的话，可以到日产、广汽本田、广汽丰田等企业参观，将有限的时间投入到有价值的学习中，汲取先进经验，助力自身发展。​（问题三）：中日企业在低成本自动化应用上的差异时间：1:29:15日资企业：4.     应用广泛：尤其在物流、上下料、仓库管理方面。5.     生产模式：采用拉动式生产，后工序到前工序取件，前工序按后工序取走的数量生产，中间无在制品或在制品很少，节省成本。6.     物流管理：通过推车、斜道滑坡等将物料送到作业者手边，无需来回搬运，有专门的物流团队定时送料。7.     品质管控：成品合格率高，达到95%到99%，自工序把握，不把不良品留到下道工序，检查时间少。8.     设备调试：时间短，试模件数少，注重设备精度和改善，减少废品产生。9.     防错设计：在产品检验环节大量使用，防止次品流到下道工序。国内企业:10.  生产模式：大规模生产，库存占用资金多，物流和仓库管理存在缺陷，定量毛糙，积压严重。11.  自动化应用：部分企业投入低成本自动化工具料台，但做工不精细，容易坏，维修成本高，设计时未考虑耐用性和补偿机构。12.  成本浪费：现场工人和管理者存在浪费现象，如纸张使用不充分、加工废品处理不善等。13.  品质管控：依赖巡检、出库检等形式，品质人员较多，自工序完结意识不足。14.  设备调试：试模时间长，废品件数多，浪费严重。（问题四）：50公斤的胶水桶从车上搬下来卸货，有无合适的装置 时间：2:17:33陈茹：想设计一个斜面装置，将桶固定在斜面上的夹具中，通过夹具沿斜面滑动运输桶，避免晃动或洒落。若运输高度不高，可直接制作斜面，让桶固定在夹具上沿斜面推动。可结合链轮与配重机构：当桶推至斜面末端时，链轮带动链条和配重，利用重力实现自动下落，减少人工搬运。书中有斜面运输装置，但夹具需自行设计。需确保桶固定在夹具中不晃动（例如通过卡扣或卡槽设计），若担心滑动不稳，可在夹具底部安装小轮子，配合配重系统实现自动滑行。五、读者与专家连麦问答 时间：1:36:59守望者（提问读者）：我们生产塑料件产品，部分工序简单，但想在成本控制上超越竞争对手，一直未能解决，想请教如何优化。我注意到大野耐一通过库存调节生产交期延误问题，想问生产活动该如何定义，怎样更高效并管控品质？陈茹：现代丰田生产方式与大野耐一时代核心相同，均为拉动式生产——后工序向前工序取件，前工序按取件数量生产，中间无在制品库存。守望者：为什么不能有更多在制品库存？比如注塑机生产100个和1000个产品的成本差异明显，多生产能降低成本，这是否与精益生产冲突？陈茹：生产计划需精准制定，若计划生产1000个，可留5%-10%的中间库存（如应对废品），但过量生产（如1万个）是浪费。注塑机等大批量生产允许中间库存，但需控制在合理范围，同时需做好品质管控，减少废品率。守望者：我们行业需备库存，感觉精益生产中的拉动式生产不适用，因为设备需要一次性大批量生产才能降低成本，是否只能局部借鉴精益（如品质管控）？陈茹：大批量生产仍可应用精益思想，例如缩短换膜时间、优化物流运输、减少搬运浪费。若设备调试频繁产生废品，需改善设备精度或调试流程（如快速换模、减少试模次数和试模废品）。守望者：试生产时，注塑机需用整包料（25公斤），前十几件因温度不足报废，这部分浪费是否可避免？陈茹：可通过设备改造排空管路残留原料，减少下次生产时的废料，缩短试模时间。守望者：丰田是否通过防错设计减少品质人员？我们行业依赖巡检、出库检等，如何借鉴？陈茹：丰田大量使用防错设计，在检验环节自动筛选废品。更核心的是“自工序完结”——每道工序保证100%合格，不流向下工序，全链条执行后可省去最终检验人员。守望者：若某工序发现问题拉绳停线，会导致全线停工，增加成本，这在价格战时代是否不利？陈茹：即时停线解决问题的代价远小于成品后追溯。例如漏装螺母，即时补装仅耽误10-20分钟，若成品后发现可能导致大批量返工，损失更大。守望者：员工持续改善可能导致岗位精简或裁员，如何调动积极性？比如改善后工时缩短，计时工资可能下降，或工友被裁。陈茹：改善能体现个人能力、减轻劳动强度（如打螺丝从8小时减到4小时），企业会重用改善者（如成立改善组委以职位），裁员对象是不积极改进或边缘岗位员工。丰田通过测评末位淘汰机制，鼓励员工精进。直播主持人：国内企业如何培育改进文化？陈茹：可建立机制鼓励改进（如树立标杆、奖励案例），通过测评淘汰浑噩度日的员工，推动组织向精进方向发展。守望者：精益生产是否通过价值流分析找到改善点，成立改善组，结合数据收集（如检验表、沉淀数据）优化工序？陈茹：是的，同时需制定工程能力表，明确设备加工能力。守望者：丰田的JIT（零库存）是否将库存压力转移给供应商？国内行业供应商压力大，这种模式是否适用价格战市场？陈茹：丰田总装厂零库存，供应商需维持一定库存，但成熟供应商可通过改善压缩库存（如最底层供应商每日按需求生产）。丰田通过多品种小批量生产应对市场变化，利润仍可通过产品种类补充，其成本控制能力在行业中仍具优势。六、对企业应用低成本自动化的建议企业应重视低成本自动化的应用，尤其是乡镇企业和小企业，可不用购买大型设备，利用小的低成本自动化装置，安全、省时省力，减轻企业负担。同时，要学习日资企业的先进经验，从生产计划、物流管理、品质管控、设备调试等方面进行改善，培养员工的改善意识和技能，推动企业持续发展。在实际应用中，要根据自身生产情况，将低成本自动化的八大原理学透，结合现场需求，制作适合的装置，还可参考相关书籍中的案例和计算方法，如弹簧的选取、弹力计算等。此外，企业可成立改善组，鼓励员工积极参与改善，提高生产效率，降低成本。
  
    
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