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四、打造样板

有了流程理念共识，设计了流程架构，规划了流程建设里程碑，对于业务来说，实际上还没有任何改善，还是浮在空中的。大家还在观望，心里嘀咕着：“流程这玩意适合我们吗？”这个时候，流程变革需要一块实验地证明自己的价值，通常要选择1-3个L3模块来打造样板，快速让大家看到价值，坚定信念。选择什么样的模块来做样板，这个很关键。搞得好的是样板工程，搞得不好就成笑柄了。通常在业务痛点比较多的领域挑选，在主价值链中挑选，在业务主管意愿与能力都比较强的领域选。在具体设计方案的时候，需要评估是否能快速取胜，快赢对于这个时期的流程建设至关重要。通常按照以下模板进行评估：图6.1快赢评估表快赢主要从五个维度进行评估，包括：是否易于实施、是否快速实施、是否廉价实施、是否在团队控制范围之内和是否容易逆转。只有都符合要求了，才是真正可以实现快赢的方案。这个在选择优化模块的时候就要提前预判好，不能选择了又中途放弃，会打击士气。约翰P.科特提到的“积累短期胜利”，也大抵如此。

四、案例分析法的评分

案例分析法的评分有一定难度，评分者需具备一定的测评经验并接受过严格的训练。案例分析的评分方法主要有：题目评分法对照单个题目或问题的考查要点进行评分，主要评估受测者分析问题的能力和解决方案的可行性。题目评分法操作相对简单，但只能区分受测者的整体水平高低，而不能对每个测评维度进行比较。这是实际应用中最常用的一种评分方法。维度评分法案例分析题基本上是围绕着测评维度来设置的，因此，可以按照维度进行评分，当一道题目考查的维度不止一个时，则要分解为不同维度上的得分。最后的总分为维度得分之和或加权后的维度得分之和。维度评分法既能区分总体水平高低，又能对不同维度进行比较。但这种方法相对较难操作，对评分者的要求也更高，在实际中使用较少。

45.明明是很好的玻璃水，顾客说品质很差，就是洗洁精兑水

错误应对1.这怎么可能，我们是最好的玻璃水。2.其实玻璃水也没啥特别的，基本都是洗洁精兑水。3.你的车用什么样的玻璃水？错误应对玻璃水是整个汽车消费中最普通的部分，可也是经常需要更换的产品。玻璃水市场目前还较为混乱，价格也千差万别。正是因为存在这么大差异，消费者才会有诸多的不确定。害怕自己上当受骗，总是把它往差了说。我们暂且不论正宗玻璃水内有哪些成分，它是行车最需要的产品，该怎样把最优质的玻璃水介绍给消费者？顾客有了那样的疑虑，又该怎样应对？“这怎么可能，我们是最好的玻璃水。”第一句就矢口否认的销售员，往往失败者很多。其实消费者有时也只是随口一说，我们大可不必太过当真。对自己的产品有信心是好事，但不能伤及顾客的自尊。“其实玻璃水也没啥特别的，基本都是洗洁精兑水。”我们有些销售员特别是做的时间久的人有时会比较轻视相关产品，感觉已经看透配方，差别不大。经常在客户面前说些极具负面思想的话，认为很多产品都换汤不换药，没啥特别的，就经常跟顾客说些“都一样”等等类似的话，以博取客户好感，可是这样做的后果就是店铺销售难度加大。“你的车用什么样的玻璃水？”前面说过用反问句具有杀伤力，可是这句话就满含质问口气，没有人喜欢被人质问。在销售过程中，这样的质问结果可能得到两种结果：“我不用玻璃水，我只用自来水，效果也很好。”；另一个就是“我都用进口产品，比你这好。”你看，不论哪种情况都会让销售受阻。销售策略面对质疑保持好的心情，用事实各个击破顾客的质疑。就玻璃水而言，消费者的想法也可以理解，毕竟市场太乱，有时受伤不少，容易产生怀疑。而我们的工作就是满怀信地心面对这些问题，在充满善意中解答，而不是更多的质疑。1.深表同意顾客提出要疑问，我们要表示同意。然后可以进一步解答。说我们玻璃水就是洗洁精兑水，我相信这不是第一次。生意讲究和气生财，大可不必闹得与不快。2.二者做对比玻璃水好坏有时可以通过观察实现，好的玻璃水会具有一些特殊功能，比如特别强的去污能力、去除鸟粪、保护玻璃等。所以要善于向顾客讲解这些特殊功效，在讲解之前可以问问顾客经常停放的位置，以判断哪种功效更加适合他。3.强调使用玻璃水的重要性有些车主会觉得玻璃水没有必要使用，就是往玻璃上泼水，自来水完全可以搞定。但事实绝非如此，好的玻璃水去污效果更显著，驾驶时视角会更清晰，当然也就更加安全等。语言模板销售1：我非常同意您的说法，现在市场上各种玻璃水太多了，别说您，就是我这个做了20年汽配生意的人都很难判断出优劣。差的玻璃水的确就是洗洁精兑水，甚至直接用洗衣粉。可是我这里经营的是隔壁宝马4S店指定用品，宝马4S店要求很高，而他们的所有玻璃水都是我供应的。为啥我的好呢？一是去污能力强，速度快，比一般效果高出30%以上；二是对玻璃具有很好保护作用。销售2：您的讲法我不反对，可是东西好坏一比较就可以看出。您看这是两瓶不一样的玻璃水，第一瓶使劲摇晃会有很多泡沫，而第二瓶则泡沫很少。再看二者包装，第一瓶很容易就溢出来，而第二瓶则密封性很好，这是因为第二瓶是添加了特殊配方，目前是市面上最先进配方剂，我们拥有独家专利。销售3：千万别不使用玻璃水，特别在高速公路上行驶时，突然下雨，车速快视线如果不好危险性很高。小小玻璃水就等于你开车时的放大镜，能够让您驾驶得更加安全。俞老师总结玻璃水是店铺重要利润源，千万别轻视了这部分销售。

3四季度工作计划

（一）风险控制部2017年四季度首先做好投融资业务合同法律风险防范培训工作，其次根据实际情况优化审批流程。（二）投资业务部：2017年四季度继续加强业务制度和流程建设，其次四季度按照现行标准对客户经理进行考核，并着手制订2018年绩效考核办法。同时强化营销管理，出台某某基金市场营销方案，动员内部，努力完成董事会下达任务指标。（三）资金财务部：2017年四季度对外计划稳步推进外部配资、工投退伙等事宜，对内将逐步完成财务基础工作规范建立、资金预算管理工作、财务税务筹划方案落实、2017年度决算等工作。（四）综合管理部2017年四季度持续优化现行人事行政管理制度，重点进行办公区域升级改造工作，同时做好各项会议顺利召开的后勤保障工作。（五）法律合规部2017年四季度继续完成定稿各项合同文本、后台各类合同审核等法务保障工作，确保公司、经办部门工作合法合规的完成。

三、达利园：从烘焙食品跨越到食品饮料

福建达利食品是国内食品行业的知名企业，早期的市场边界主要是烘焙食品，但当其在饼干、蛋糕两个细分市场做到领先之后，为了实现更大规模的发展，就全力进入饮料行业，一举推出了多个饮料产品，并成功在凉茶饮料、功能饮料等细分市场获得了成功。达利食品已经成了国内领先的综合食品饮料企业，2020年，达利食品实现了209.62亿元的综合销售收入，其中烘焙休闲食品的销售额为113亿元左右，饮料的销售额为80亿元左右。由此可见，达利食品当初进入饮料市场的战略远见与执行能力。

二、产品第一不是口号

伟大品牌的核心是产品。营销管理大师菲利普·科特勒的教诲回响在耳边，但时间已经进入到了移动互联网时代。也就是说，不管时代如何变化，其实很多东西是不会变的，比如人性、商业规律和承载品牌的产品，这些一直都在那里，任凭时代变换，雨打风吹去······如果第一个人说产品是核心，是基础，是一切营销思考的原点，比如菲利普·科特勒说的，我觉得是大师智慧。但到了现在，我们还是每天喊口号：产品是核心，是基础，那就是愚蠢，是这个时代最正确的废话之一，对，是之一，还有一个比这个更鸡汤，下回分解，因为它们什么问题也没有解决。既然产品是核心，是基础，是原点，那么，要怎么做产品呢？互联网产品开发逻辑有人说没有什么互联网思维，我不以为然。就像他们说产品第一，是核心、是原点的道理一样，传统营销也是这样的啊，不信你看看4P，产品也是排第一位，怎么不是渠道或价格排第一位呢？互联网时代，确实是有互联网思维这么一回事的，而不仅仅是工具，因为在观念和思维层面，还是有诸多不一样了。退一步说，就算把互联网当作一种工具（用技术描述更恰当），那也是跟以前的操作方法全部不同了。这个时代，产品开发的逻辑是什么，是不是成本加权，是不是竞争导向，是不是市场研究，是不是拍脑袋？我想这些都是过去式了，取而代之的是产品功能的退化，也就是说，用产品来满足消费者最基础的物质需求的属性在退化。比如之前很火的一些网红产品或者网红店铺，甚至是网红直播，不单单是给你提供一个产品，而是基于产品的仪式感、氛围或者其他。由基础物理属性、功能属性到文化需求、社交和精神需求，这才是未来产品开发的逻辑。未来一切产品，都是具有社交属性和精神内涵的产品。互联网产品策划原则卖贵的东西，这是消费升级给你最直观的感受。如果你真这么认为，那我恭喜你，你很年轻，对，tooyoungtoosimple。卖贵的东西，注定是难以做得足够大的，小而美的产品永远是创业者的理想或者托词。要做大，就要找到产品普适性下的差异化，这个度是很微妙的，恐怕不是调研和探讨就可以找到的，需要感觉、灵感，更需要时间和实践。你看，三只松鼠、喜茶、江小白这些品牌都不是诞生在一线城市，诞生地都在二三线城市。这说明了什么道理？第一，卖贵的东西不是消费升级，且没有可延展性和可复制性。第二，找到广泛需求之下的差异化及路径。这就是互联网产品策划的原则。互联网产品策划方法产品理由化：给消费者一个理由，其实就是给消费者找一个购买理由。移动互联时代，卖点提炼的原则如下：直接、简单，有刺激性、煽动性，也就是要号召消费者来购买。如加多宝的卖点——预防上火；特种兵椰子汁的卖点——卖点生榨……所以，产品卖点的提炼就是给消费者一个购买理由，这个阶段就是做到说动消费者！产品价值化：赋予产品从卖点到整体价值支撑的提升，让产品不仅仅停在一个单薄的卖点和一句空洞的广告语上。价值化，包含了卖点、支撑、USP、包装等。只有完整地呈现价值和价值支撑，才能做到全面的说服；只有全面的说服，才能让消费者购买甚至推荐他人购买。产品场景化：移动互联不断跟线下的融合，产品的形态不仅仅是一个实物，可以是跟场所的融合，也可以是一个创意、一个二维码，跟某个场景的结合，一下就抓住了消费者的心。如咖啡+商务=星巴克、咖啡+闲聊=慢咖啡等。某心理学研究认为：广告只有出现在问题的当下才会有效，如果需求没被激发，宣传再多也收效甚微。如高端水，要销售好，就需要提供一个消费场景和场合的结合，跟生活方式和解决方案的结合。产品体验化（人格化）：产品体验，要从终端、云端到社群的三重体验，打造完整的产品体验。要从最基础的卖点和价值支撑，上升到人格化和体验化。这方面，可口可乐做得很好。可口可乐从2012年开始，不断做出“惊人之举”，先有昵称瓶，后有歌词瓶，今年又开始为可口可乐一个即将上线的网站征名。一个百年品牌，用到了在国内最时髦、前沿的“卖萌营销”“参与感营销”，着实让人眼前一亮。在产品不变的情况下，可口可乐让自己更个性、更娱乐和更有体验，使得品牌和消费者沟通力更强了。产品解决方案：中高端矿泉水的例子。消费者要购买任何产品，其实都需要有一个充足的理由，特别是高端的产品、功能差异不大的产品更是如此。做水大家都清楚，诉求原产地、矿物质成分、讲个故事、搞一款高大上的包装······这些其实没有什么差异化了。我反而认为，给消费者提供一个解决方案才是根本。如早上第一杯水就不错，是一个解决方案，也是一个场景，但这还不够，因为只有大众化的水才能成功，要做高端，就要对某一类人说，解决某一类人的问题。如体育锻炼、跑步运动等。如果有一款水专门是为他们定制的，会不会做起来，我觉得比什么原产地、矿物质、讲故事、搞包装要好吧。

第四节别忽略了领导改的“花脸稿”

小郑是前不久从乡镇遴选到县统计局办公室的干部。这天，局长在审签小郑起草的一份文件上面做了简要修改，小郑拿着花脸稿清稿时，发现修改处有两个字写得比较潦草，小郑对局长的笔迹不是很熟悉，一时认不出来，准备第二天问过办公室主任再改。第2天小郑由于太忙，竟然把这事给忘了。中午时分，局长急匆匆地找到小郑，让他把修改的清稿打印出来，准备自己带两份开会。小郑不敢怠慢，马上打印出来。局长大笔一挥，拿着文件就走了。路上，局长随手一翻，发现自己修改的地方竟然没改过来，连忙打电话问小郑是否在打印时选错了版本？这时候小郑才想起来，还有几个字没改，只好支支吾吾说了原因。局长又急又气：“这两个字最关键，你不认识怎么也不闻不问，要是我不看一眼，这个文件报出去可能就要出大错了。”当文秘人员把撰写的文稿送给领导审阅，领导一般会在文稿上面进行修改。这些保留修改痕迹的文稿，也就是大家熟知的“花脸稿”，往往藏着很多有用信息，不可忽视。1.“花脸稿”是领导思想最直接的反映在文稿写作中，文秘人员的思想、水平、阅历等，与领导之间存在一定的差距，“花脸稿”是缩小这一差距的重要载体。在“花脸稿”中，领导的每一处改动，都是反复考虑和斟酌的结果，直接反映了领导对这些问题、这项工作的真实看法和基本观点，仔细琢磨改动的深意，更容易站在领导的角度和立场来思考问题，从而准确领悟领导的真实意图。2.“花脸稿”是补短提能最管用的方式俗话说：“玉不琢，不成器。”一块玉不打磨雕刻，就不会成为精美的器物。真正的“大笔杆子”，都是在领导的耳提面命中，在实战实践中，在感悟反思中，在交流互鉴中，补短板、强本领，一步一步成长起来的。对照领导修改的“花脸稿”，能比较深刻地找到自身的差距、自身的欠缺，在此基础上有针对性地自我完善，就能快速提高写作水平。3.“花脸稿”是过硬作风最深刻的锤炼有位领导说：“如果我对你报送的文稿修改很多，说明这个文稿的质量很高，如果是写得很差，就没有修改的价值，我就不会改了。”可见，领导对文稿的修改，是领导对文稿质量认可的前提下，以更严、更细、更慎、更实的高标准来修改完善的。这倒逼我们不断强化严细慎实的作风，以及钉钉子的精神、工匠精神和精益求精的精神对待每一篇文稿，从而锤炼形成文秘人员打硬仗的良好作风。可见，对于领导修改的“花脸稿”，不仅要逐词逐字修改到位，更要认真反复揣摩、思考为什么这样改。唯有如此，才能尽可能地在思维方法、关注重点、个性习惯上与领导保持一致，心曲相通、同向共鸣。

第十一章基于4G网络的移动终端监控平台创新研究

四、运用策略思维迅速引爆市场

对每一个调味品企业而言，市场拓展不亚于打一场关键的战役。成功，对全局性的胜利将奠定坚实的基础；失败，将留下巨大的市场隐患，甚至因此损兵折将，丧失东山再起的机会。既然成功对每个企业如此重要，那么为什么还出现众多的失败案例呢？其实，是思不得法，行不得要领。孙子兵法有云：“上兵伐谋，其次伐交，其下攻城。”许多企业在市场攻坚战中偏偏采用的都是“攻城”的下策，在对市场环境和形势缺乏细致分析的情况下，就开始匆匆忙忙地寻找经销商，凭着还不清晰的思路和感觉盲目展开推广，其结果可想而知。如果一个市场连续拓展都未能成功，企业损失的不仅仅是费用和销量，更重要的是失去了赢得客户、赢得消费者、赢得市场的大好机会，多花几倍的资源和精力都未必夺得回来。

三、工作制度

现在用工越来越严格和规范，店老板也要逐步提升团队管理意识，要建立相应的管理制度，提升运营效率。开始应该建立哪些日常必要的规章制度、工作规范呢？

延伸案例：三和通讯：用铁三角叩开JS之门

（1）相关企业介绍系统解决方案服务商：华瑞三和集团通讯数码事业部华瑞三和集团通讯数码事业部（简称三和通讯）是三和国际集团下属机构，致力于为通讯数码相关领域客户提供专业系统服务。经过25年的不懈努力,和富士康、比亚迪在内的众多客户建立了共赢信赖的战略合作关系。主要专注于手机、笔记本、数码相机、电子相框、游戏机、导航仪、电子图书、MP3/MP4、播放设备、显示器、等离子、液晶电视、汽车装饰件、医疗器械、智能标识等数字数码产品领域，在此基础上成立了专业服务团队：电子视窗专业：玻璃视窗、TP视窗、PMMA玻璃注塑件、IML视窗；电子外饰专业：IMD/IML外壳、注塑喷涂外壳、金属外壳。华瑞三和集团通讯数码事业部的顾问式营销团队遍布全国，分别在华南、华东和华北设立了三个区域营销中心及研发中心。采购方：东莞JS精密组件股份有限公司东莞JS精密组件股份有限公司（简称JS公司）是一家经营和生产塑胶制品、塑胶五金模具、精冲模、精密型腔模、模具标准件的上市公司。JS公司是国内消费电子精密结构件产品及服务的领先供应商，专注于消费电子领域精密模具及精密结构件的研发、设计、生产及销售，逐步形成在各业务阶段的技术领先能力，赢得综合竞争优势。JS公司主要客户包括三星、华为、中兴、海尔、夏普、京瓷、英华达、联想等国际知名消费电子厂商。JS每年油墨用量超过2亿元。旗下共有四个事业部，公司年产值40亿。2012年1月前与三和国际没有任何成交量。（2）项目营销第一步：发掘目标客户三和国际对聚集行业内目标客户相当看重，也是公司战略转型的一个重点步骤。三和通讯的樊华总经理为了寻求市场的蓝海，从公司的记录上着手，希望发掘目标客户。在翻阅三和国际的ERP以及CRM的时候，樊总发现了JS公司，报表上显示JS公司两年内没有和三和国际有任何的业务来往，但是作为一个上市公司，而且属于三和国际聚焦的行业目标客户里，应该有一定的市场空间。于是樊总从公司调派了得力助手徐锦泉（项目经理）成立项目组，对JS公司进行研究。没有细究还真的不知道，原来JS公司，是世界上最大的手机品牌之一的三星的战略供应商（所谓的战略供应商，就是指三星会优先对其提供行业内的信息，技术，供应份额等帮助，意在共同成长，取得共赢）。三星在中国只有4家手机外壳外饰的供应商，而JS公司则是其中的战略供应商。那么到底这么一个高资质的公司，其销售额达到了多少呢，经过项目组调查发现，每年，JS的年产值达到了40亿元，旗下有四个主要的事业部，第一、二事业部都是做喷涂的，第四事业部还是新设立的电子视窗事业部，都是与三和国际的产品、系统解决方案相匹配的。更为重要的是，从市场容量来看，JS公司每年对油墨的需求超过了2亿元。而且作为中共共青团的试点事业部，其企业文化建设也是相当有品位。无论从产品，需求，匹配度还是文化，JS公司都是三和国际的一个标准目标客户。可是这样的成熟的客户，一般都有成熟的后备供应源，作为三和国际，应该从哪里寻找切入点呢？一切都从一个机缘开始。三和通讯发掘目标客户可以用图3-6表示。图3-6目标客户挖掘图从本案来看，在确定目标客户阶段，樊总首先寻找公司战略建议的目标客户群，即从公司的CRM发掘盲点，从而发现了一个没有人挖掘过的客户。对这个客户的背景，通过行业调查，公司的规模架构，行业链地位，产值和市场容量都有了清晰的了解。通过各种定位发现，JS公司对三和国际而言是一个标准的目标客户。最后应该做一个对目标客户特征提炼，完善CRM上的客户信息，对于未来业务开发肯定会带来帮助。（3）项目营销第二步：建立关系，拜访客户从公司高层接触无疑难度太大，只有从其他地方旁敲侧击建立联系。项目组一直想要发展JS公司的线人，一直在等待，在2012年1月，契机终于来了。项目组了解到IML事业部需要处理一个调色的案子，这个案子是三星指定负责的，可是由于这个案子的要求是调试出一个来自国外的色板，技术要求比较高，JS公司IML事业部对此也束手无策。于是邀请三和国际以及多名竞争对手一同协助，经过了一个多月的加班熬夜，三和国际研究院的工程师依然没有成功将此色板调试出来，正当大家都以为这次百年难得一遇的机会就要溜走的时候，突然出现了一丝希望。原来，其他竞争对手也没有调试出这种色板，而且有些竞争对手认为难度太大，早就放弃了，只有三和国际研究院的工程师一直在前线，陪着IML事业部的王总工程师苦苦奋斗。大家的努力感动到了王工，而王工也被三和人的专业和敬业深深打动，并表示，像三和国际这么优秀的企业，应该成为我们JS公司的忠实合作伙伴。樊总立刻认识到，虽然这次没有成功解决王工的痛点，可是却给王工留下了很好的印象，这何尝不是机会。于是项目组就把王工确立为打开JS大门的内线，建立了王工的内线档案，并经常保持联系，讨论技术，希望发掘项目机会，接触JS公司的高层。如何与客户建立关系可以用图3-7表示图3-7建立关系图评价：寻找线人阶段，主要是用三和国际的敬业精神来接近线人。中间肯定也少不了一些基础的人际关系工作。包括了约见线人吃饭，挖掘线人的痛点等一些基本动作。虽然找到了线人也建立了良好的关系，但是依然缺乏一些有用的信息，比如对方采购链的构成，高层的组织架构等一些关键因素，虽然对后续的项目没有影响，但是如果提前了解必然会给项目带来一定的帮助（4）项目营销第三步：客户需求分析通过多次的接触和了解，了解到JS公司的王董事长日理万机，手里掌握着上亿的生意，项目组很难约见，甚至王工也表示没有办法帮忙引见。但是功夫不负有心人，王工透露，JS公司作为三星的战略供应商，年底必须去韩国三星总部开战略研讨会议，那么机会在哪里呢？原来JS公司这次去韩国三星，需要带上一些高新技术产品来展示JS公司的实力。这时王工立马想到三和国际研究院，希望三和国际配合，研发几个新的颜色和后壳。三和国际的工程师不负众望，在研究所经过几天的奋战，交出了令人满意的作品。王工带着这些产品给JS公司的董事长过目，并且提及了三和国际的名字以及功劳。也就是这一次，王董事长知道了三和国际这个企业。而这一次的接触，也为将来业务合作埋下了伏笔。仅仅让高层了解到有三和国际这样一家公司还是不够的，这只是一个简单的信息传递而已，王工这个内线很好地发挥了他的作用，指了条明路，传递了信息。但是，对于高层痛点，项目机会还是一无所获。“仅仅传递信息还不够，还需要展示三和的实力”，暗自琢磨中，樊总在心里已经盘算了一个计划。原来JS公司即将建立一个新的工厂来制造手机视窗，手机视窗的工艺在当时是不成熟的，就算是成熟的工厂，良率也只能保证在百分之六十左右，樊总认为，以JS公司的实力，最多也不会超过百分之五十，这一定是JS公司高层的痛点所在。既然确定了这个痛点，要一步登天去帮JS公司解决技术问题还是有点困难。“既然不能走进去，那我们试一下请进来吧”，樊总盘算道。于是项目组在2012年2月开始筹划了一个玻璃视窗的技术交流会，这一次交流会，请来了行业内100多位专业的同行来参加，并且请到了三和国际的核心客户的高层来旁听，为了表示这一次技术交流会的重要性，三和国际的张董事长、汪总都来到了现场。做这么大的一场技术交流会，有一个很重要的目的，就是一定要把三和国际在电子视窗技术的实力展示给JS公司。当天，JS公司视窗事业部的负责人以及董事长助理莅临技术交流会，并认真地听了整个交流会的汇报，事后还参观了三和国际的车间，体验了三和国际独特的文化品位。是金子总是容易发光，见面会结束后，JS公司相关人员表示了对三和国际的感谢，而且也表达了对三和国际的技术地赞扬。回去后，他们马上向王董事长做了一个汇报，此事引起了王董事长的高度重视，并希望邀请三和国际派顾问式团队到现场车间进行交流。就是这个技术交流会，实现了业务发展进程里从“请进来”到“走出去”。客户需求分析如图3-8所示。图3-8客户需求分析图评价：在这一个阶段，樊总对客户的真正痛点分析非常准确，也把这个痛点利用得非常巧妙，适当的结合了“请进来”、“走出去”等动作，做到共同成长。而客户也非常认同三和国际的工作。对于里程碑，基本上一些重点工作都做了重点突破，尤其是痛点分析（痛点分析流程在后续案例中也有很多体现，请仔细体会）。对于流程的一些关于信息收集的内容，由于实际情况的不同，安插在了各个阶段中，毕竟信息收集不是一瞬间的事情，只要现阶段完成了里程碑，即可对下一个步骤开展工作。（5）项目营销第四步：组建项目团队，进行团队交流对于JS公司的邀请，项目组都非常兴奋。徐锦泉带队成立“铁三角”项目小组，由三和国际的顶尖技术工程师组成，在项目立项的时候，三和国际的高层都表示了对这个项目的支持，以及高度关注。徐经理作为本次立项的主要负责人，制定了一系列的计划，一切都在按步进行中。到了现场交流的那一天，JS公司同样也高度重视，派出了整个事业部的技术骨干，公司高层一起参与现场交流。再一次，三和国际的工程师用他们的专业打动了客户。那些专业地指导和技术，深深触动了JS公司在场的所有人，效果反馈很好。当天交流完毕后，王董事长亲自带着骨干请三和国际的顾问团一起会餐。气氛很融洽，就像是多年没有相遇的知己一般，而JS公司也知道，三和国际或许就是多年来苦寻的优质合作伙伴。自从那次会晤后，双方有了紧密的联系，虽然在业务上并没有什么来往，可是已经跟高层建立了关系，到了2012年3月，作为建立关系的一个良好里程碑，JS公司的王董事长和三和国际的张董事长进行了一次见面，合影留念。从那一天起，双发确立了合作关系。评价：在客户全面接触阶段，明确了项目高层的态度，也对项目组成员做了一个明确的分工，对于各个层级的人都有接触，尤其是确立了高层的痛点，弄清了使用者的态度。完成了这个里程碑，整个工作都有了很大的进展，这些都是日后业务来往的奠基。（6）项目营销第五步：方案设计建立合作关系，战争才刚刚开始，项目组要做的就是跟对方做全面接触。为了明确项目的合作，项目组做出了以下分析：JS公司的第一、二喷涂事业部都是非常好的切合点，第三事业部是做一些低端材料，跟三和国际匹配度不高，而第四视窗事业部正在发展中，在未来也是一个很好的合作项目。目前先挑选JS公司比较成熟的第二事业部进行合作。既然要合作，首先要分析客户的痛点：a.三星为JS公司指定使用韩进油墨，但是由于地域、文化、语言的因素，导致JS公司和韩进油墨沟通不顺畅，经常影响交期。三星抱怨JS公司的生产线出了问题，而JS公司则认为是韩进的供料出了问题。这些摩擦，经常导致韩进的账期延长。韩进作为外资企业，恰恰最需要的就是资金流，以保证团队的运作，材料的购买。因此，JS公司经常拖欠韩进的货款，让韩进很头疼。b.JS公司喷涂事业部的良率比较低，为了维持一定的良率，使JS公司一直处在亏损边缘。c.交货周期的保障，因为三星手机的发展速度很快，更新换代快，而且在生产计划上往往没有很大的预期性。因此三星对JS公司的交期要求高，而JS公司往往良率、生产线的某些故障、而达不到三星的要求。d.为了配合三星，JS公司积压了很多的库存，这些库存使JS公司的成本大幅度提高，无法获得预期的利润。评价：在这些销售过程中，融入了针对JS公司的系统解决方案。本案例系统解决方案，更多集中在了业务模式上面，而不是常规理解的技术系统解决方案。但是同样是从客户的需求和痛点出发，同样适合用于痛点到价值（PTV）流程。而这些针对客户需求做出的特性要求，恰恰是合同成交的重点。通过定制化服务，灵活应对客户，得到了共同利益，才是商业交易的最终目的，也是三和国际顾问式服务的宗旨之一。（7）项目营销第六步：方案展示根据这些痛点，项目组立刻进行了技术研讨和方案设计。由于这个客户的需求比较大，客户一直是由韩进直销，才存在上述的许多问题，如果三和国际的专业系统解决方案能够解决上述的痛点，一定能够拿下这个客户。项目组成员明白这一次设定解决方案的重要性，整个事业部、集团高层都参与了设计的过程。其整个销售要点如下：a.要使韩进放弃这个客户。JS公司总是对韩进罚款，以及拖欠韩进的货款。韩进一直很烦恼这个问题，三和国际保证，如果由三和国际从韩进进货，一定不拖欠韩进的货款。这就缓解了韩进现金流紧张的情况，韩进答应将JS公司交给三和国际打理，而不再直销。b.要解决客户最大的痛点。JS公司非常苦恼库存和剩料，JS公司希望通过寄售的情况消除这个问题。事实上就是希望把库存的风险转移给供应商，由供应商先提供货物到JS公司库房，JS公司再根据实际使用量付款，多余的部分供应商拿回去。对于这个无理的需求，所有的直销供应商都表示了抵制。而三和国际在经过慎重的评审后，发现在寄售的情况下，如果项目时间超过6个月，则能带来盈利。而JS公司的项目一般都是超过6个月，所以三和国际毅然决定，顶着压力也要满足客户这个需求。这么一个筹码，起到了谈判的关键作用。因为所有供应商都抵制JS公司的这个需求，JS公司特别希望有一个供应商能够做到，对剩余的供应商做出榜样。项目组一旦确立了这个需求以及评估后，立马做了一个寄售协议书。恰恰是满足了这个痛点，让整个项目推进了一大步。c.要解决客户高层公关。在高层公关方面，JS公司的采购链是相当抵触三和国际作为代理商的身份加入的。因为代理商的介入会让采购成本大大提升，其次，代理商的资质很难确立。但是，当JS公司的采购总监了解到，原来三和国际的高层和JS公司的高层有良好的关系接触后，终于放开成见，开始了解三和国际的系统解决方案。d.接下来又到了三和技术团队上场的时间。就算有了合作意向，还只是接到JS公司的一些小单，根本不匹配JS公司目前的需求。为了真正打开销售壁垒，唯有靠专业感动客户。凭着驻场人员的努力，将事业部车间现场故障减少，良率提高，从而在30名左右的供应商队伍中，排名从倒数一直上升到正数第四，仅仅用了一个月。方案展示可以通过图3-9表示。图3-9如何进行方案展示评价：在这个阶段，是获得客户信赖的重要阶段，能否让客户在短时间内信任你，方案的价值非常重要。本阶段中，三和国际的专业技术又发挥了重要的作用。在里程碑方面，也很顺利地获得了供应商打样资质，为最后的订单方面做了铺垫。任何一个商业模式都存在风险，重要的是不害怕风险，而是要做详细的盈利分析，算清楚盈亏平衡点。对于风险可控，有70%把握盈利的商业机会，就应该大胆去尝试，而不是拒绝。（8）项目营销第七步：获取订单机会终于在2012年5月出现，三星对S3项目机型的机壳制造十分依赖JS公司。可以说项目组所有的目的都是为了这个机会，然而就算有了那么多的铺垫，依然存在很多壁垒。在三星韩国方面，前期打样测试的都是使用韩进的油墨，也推荐其供应商使用韩进的油墨制作。同时考虑到供应商的自主性和技术因素，三星是允许中国供应商根据现状选择其他油墨，原因是韩国三星的调色测试未必适用于中国的生产线。在这种特殊的规则下，JS公司一直是用国产的一种产品，该产品比起韩进的产品有更多优势，首先在价格方面是一个绝对的低价格优势，另外该公司由于生产研发都在中国本土，服务也比韩进差。更重要的是，该品牌已经服务了JS公司数年，跟JS公司感情深厚。要想赢得这一次的胜利，还是需要一点偶然性。机会只是出现一瞬间，立刻被樊总抓获。原来这一次S3项目的要求交期很快就到了，可是JS公司一直没有调试出符合的样板，可是其他的三星供应商已经完成了调试，但是王董事长似乎还没有意识到这个危机性。樊总意识到这个危机性会给JS公司带来无法估计的损失，明白到一定要提醒JS的高层。虽然这样做很冒险，可是还是冒着风险发了条短信给王董事长，短信十分言简意赅，也没有放大JS公司工作人员的错，只是表达了三和国际对此事的关心。当时王董事长只是回了两个字：谢谢。正当整个项目组都忐忑不安的时候，线人回报，第二天王董事长就开了个会讨论此事，会上批评了JS公司工作上的疏忽，同时希望相关人员立刻调试出符合的产品。这时候JS公司主动找到最有实力的三和国际，两方的研究人员一同在研究所内奋斗20余天，终于如期完成调样，也就是这一次，揭开了JS公司和三和国际全面合作的里程碑。三和国际铁三角项目成员还专门为S3项目量身定制了一套系统解决方案，包括SOP的制作，良率提升，检测标准设定等一些行业顶尖技术，最终该项目签单金额为1500万，成了合作的标志性事件。获取签单的步骤与关键动作如图3-10所示。图3-10如何获取签单图评价：获得了客户关键决策人的支持，是这个步骤的关键里程碑。从案例上可以发现，一旦获得关键决策人支持，业务才有突破性的进展。（9）商务谈判商务谈判作为销售环节里临门一脚的环节，起到了关键的作用，如何分析双方利弊，建立发展战略合作伙伴才是三和国际的最终目的，仅仅一个大单对于JS公司这样的客户来说依然没有达到饱和。又一次机会出现，这一次是跟JS公司的第四事业部交锋。由于新厂已经建立完毕，很多地方都还在准备阶段，对于一些设备有很大的需求。当时，戴汉阳带领的另外一个项目组决定从这次机会中获得突破口。经过调查发现，对方在印后的烘烤中，规划了8个烘烤炉，“这或许跟实际有偏颇”，戴经理凭着敏锐的触感和经验，立刻带上了组内的技术人员进行研究，果然不出所料。事实上只需要5个烘烤炉便可以完成烘干工作。事不宜迟，立刻围绕这样的痛点和机会做了一个系统解决方案，包括了人员的匹配，SOP制作,也尝试在三和研究所模拟过程，最后呈现给JS公司。系统解决方案通过了JS公司的认可，可是真正的问题却出现了，JS公司一旦了解到技术的核心后，就不想购买三和国际代理的产品了。经过JS公司的了解，JS已经掌握三和国际的设备就是来源于这次参与投标的另外一个公司。当时一共有四家供应商，三和国际却是里面最贵的一家，这给谈判带来了很大的阻力。围绕这个问题，三和国际方面也做了很大努力，首先，关系公关方面，向JS高层、王董事长直接陈述利害，让其明白他们最大的竞争对手BN和LS公司都是使用三和国际的产品，三和国际能够在后续带来最优秀的服务，解决方案。然后，必须说服三和设备供应商放弃这个单子。凭借着多年的合作关系和三和国际的口碑，这一次最大的竞争对手设备供应商也放弃了直销。完成了上述两大问题后，还存在疏忽。原来JS公司的采购团队也是非常的有经验，就算供应商退出了竞争，还是从供应商那里弄到了价格情报，也就是说三和国际谈判的利润完全被透明化了，这无疑给谈判带来了极高的难度。当樊总带队去进行谈判时，很好地分清了优劣势。第一，对于这么一个敬业的对手，是千万不能蒙混过去的，该怎样应对就该怎样应对，要表示对对手起码的尊重。第二，对于对方的要价估计，大概是减少三和国际的利润的一半的价格，对于这个价格是很难进行让步的，为了解决这个问题，只有通过送原材料来缓冲一下对方对期望价格的要求，在商言商，这样对两个企业其实都有一定的获利。第三，另外一个重要的筹码是跟公司高层的关系比较好，这一次的合作机会是通过董事长的首肯的。当然，JS公司方面也感受到了三和国际的诚意，最终在协商后，选择了三和国际作为这一次的设备供应商。而三和国际也不负所望，派出了优秀的工程师为其交付解决方案，其中包括了机型选配，工艺流程设计，流程管控，人员培训等一系列，而这些后续服务，也是得到了JS公司使用者层面的高度认可。评价：这一次交易中，为客户做到了省心，解决了高层关系，为客户做到了省钱，建立了最优的系统解决方案，也为客户做到了省事，良好的后续服务。真正用三和的服务精神打动了客户，也再一次证明了铁三角和系统解决方案的优势。通过JS公司的案例，我们知道想要成功的开发一个客户并不容易。一般情况下，我们列出的客户方面三层次五维度的痛点分析表，比较容易找到客户的真正痛点，如图3-11所示。图3-11客户痛点分析表格从图3-11我们知道不同的人、不同的岗位其需求是不一样的。只有经过逐个深挖，剖析每个部门和每个人员在工作中遇到的问题，即我们所指的客户痛点，从而有针对性地进行方案策划，量身定制一套符合客户发展的方案价值，才能真正实现互利双赢。

1. 实践经历

亨利·法约尔（HenriFayol，1841—1925年），法国人，著名的管理实践家、管理学家、地质学家、国务活动家，古典管理理论创始人之一。1841年7月29日，法约尔出生于伊斯坦布尔。亨利的父亲安德烈·法约尔是一名军人，在伊斯坦布尔监督法国与土耳其合作的工程。安德烈退役返回法国后，住在拉武尔特（LavouxFalter），在勒普赞（LePouzin）和勒泰伊（LeTeil）的铸铁厂担任主管。幼小的亨利被送到一所教会学校接受启蒙，15岁时，又被送到瓦朗斯（Valence）皇家高中（lycéeimpérial）读书，两年后转入圣艾蒂安国立矿业学院（ÉcoleNationaleSupérieuredesMinesdeSaint-Étienne）。在同届学生中，法约尔是年龄最小的。1860年，19岁的法约尔毕业，并取得了矿业工程师资格。1860年，法约尔作为矿山工程师进入法国的科芒特里（Commentry）煤矿。甫一出道，他就显露头角，在防治煤矿火灾上做出了卓越贡献，25岁时，法约尔就独当一面被提拔为矿长，6年后又被提拔为公司煤矿群的总经理。当这个煤矿由合伙公司变成股份公司——科芒特里-福尚堡矿业公司（TheCompanyCommentry-Fourchambault）时，法约尔已经成为公司的中层骨干。此后，法约尔在煤矿地质和采煤技术研究上不断做出新的成就。本来，他是有望成为著名技术专家的，但是，矿长和经理的工作实践，使他深切地感受到管理比技术更重要，时势也把他由技术人员推向管理人员，当公司陷入财务危机后，47岁的法约尔被任命为公司总经理，由偏重于技术的中层管理者转向偏重于经营的高层管理者。一直到1918年退休，法约尔在该公司担任了30年总经理职务。从担任公司总经理开始，法约尔就深刻地感到，对于企业来说，管理事关生死存亡。他受命于危难之际，出任总经理时，公司财务已极度困难，自1885年起就没有分发红利，在福尚堡（Fourchambault）和蒙吕松（Montlucon）的钢铁厂出现亏损，在科芒特里等地的煤矿已经枯竭，公司总体濒临破产边缘。在这种情况下，法约尔凭借自己的经验和胆识，开始对公司经营进行全盘改革。他调整公司的产能布局，关闭并出售了福尚堡的钢铁厂，保留了蒙吕松的高炉，在因瓦合金（一种铁镍合金，以近于零膨胀系数而形成特殊用途，主要用于制造钟表游丝和测量工具，因法文Invar得名）上取得了技术领先地位。针对科芒特里煤源的枯竭，他主持购进了布雷萨卡矿井和德卡斯维尔（Decazeville）矿井。并购的德卡斯维尔矿区问题较多，法约尔调动了他在科芒特里培养出来的干练人员，很快就扭转了局势。到1900年，原来阴云密布的公司绽露出明媚的阳光。按照雷恩的说法，法约尔是最早用并购方式扩展公司能力、重新进行战略定位、并以特种钢取得竞争优势的战略管理先驱（参见雷恩《管理思想史》，孙健敏等译，中国人民大学出版社2009年版第242-243,258页）。科芒特里-福尚堡-德卡斯维尔公司在法约尔的主持下，终于重新步入兴旺发达的境界。到20世纪初，这个公司已经是法国财力最雄厚的公司之一。在第一次世界大战中，这个公司为法国做出了举足轻重的贡献。1918年，当法约尔以77岁高龄离职时，公司的财务状况已相当稳定，人员素质也有显著提高。后来，这个公司成为法国中部最大的采矿和冶金联合公司——克勒佐-卢瓦尔公司（Creusot-Loire）的一个组成部分。法约尔自己总结这段经历说：“尽管矿井、工厂、财源、销路、董事会、职工同原来都是一样的，只是运用了新的管理方法，公司才得以同衰落时一样的步调复兴和发展。”（转引自孙国强《一般管理的先驱——亨利·法约尔》，河北大学出版社2005年版，第5页）实践中的成就，使法约尔做好了创建理论的准备。按照英国学者厄威克为法约尔的《工业管理与一般管理》英译本写的那篇著名序言所总结，法约尔的实践经历可以分为四个阶段：1860至1872年是第一阶段，这时的法约尔作为下级管理者，聪明才智主要用于采矿的工程问题，特别是致力于解决煤矿开采中的火灾事故问题。1872至1888年是第二阶段，由于法约尔已经主管着一批矿井，他开始更多地关注煤田地质和矿井寿命等问题，这使他在地质学上有了深入钻研，写出了专门研究科芒特里煤田的著名地质著作，并以三卷文集形式出版。1888至1918年是第三阶段，法约尔担任科芒堡德公司总经理，一头扎进了高层管理，事务繁杂，很少写作。他具有很强的意志，也很有个性，可以为了经营需要放弃自己的学术兴趣，不接受任何与公司无关的名誉职务，以免分散本职工作的精力。正因为如此，他才能在管理理论思考上做出远远超出常人的贡献。1918至1925年是第四阶段，法约尔退休后致力于宣传普及自己的管理理论，指导国家管理，成为一代伟人。法约尔一生在几个不同领域都做出了卓越贡献，这也是他的管理理论影响广泛的原因之一。厄威克总结说：法约尔毕生从事的事业，包括四个方面。在这四个领域中他都出类拔萃，取得了非凡的成就。作为一个技术人员，他获得了矿业管理的国家勋章；作为一个地质学者，他提出了一套建立在大规模地质调查基础上的完整的地下煤层地质结构的新理论；作为一个科学家出身的工业领导人，他在科学的应用和经营理财方面有杰出的成就；作为一个管理哲学家和国务活动家，他在法国和其他欧洲国家的思想史上留下的影响并不逊于泰罗给美国留下的影响（参见厄威克为法约尔著作的英译本序，见前周安华等译本，序言第6页）。

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