（1）相关企业介绍

系统解决方案服务商：华瑞三和集团通讯数码事业部

华瑞三和集团通讯数码事业部（简称三和通讯）是三和国际集团下属机构，致力于为通讯数码相关领域客户提供专业系统服务。经过25年的不懈努力,和富士康、比亚迪在内的众多客户建立了共赢信赖的战略合作关系。 

主要专注于手机、笔记本、数码相机、电子相框、游戏机、导航仪、电子图书、MP3/MP4、播放设备、显示器、等离子、液晶电视、汽车装饰件、医疗器械、智能标识等数字数码产品领域，在此基础上成立了专业服务团队：

电子视窗专业：玻璃视窗、TP视窗、PMMA玻璃注塑件、IML视窗；                             

电子外饰专业：IMD/IML外壳、注塑喷涂外壳、金属外壳。

华瑞三和集团通讯数码事业部的顾问式营销团队遍布全国，分别在华南、华东和华北设立了三个区域营销中心及研发中心。

采购方：东莞JS精密组件股份有限公司

东莞JS精密组件股份有限公司（简称JS公司）是一家经营和生产塑胶制品、塑胶五金模具、精冲模、精密型腔模、模具标准件的上市公司。

JS公司是国内消费电子精密结构件产品及服务的领先供应商，专注于消费电子领域精密模具及精密结构件的研发、设计、生产及销售，逐步形成在各业务阶段的技术领先能力，赢得综合竞争优势。JS公司主要客户包括三星、华为、中兴、海尔、夏普、京瓷、英华达、联想等国际知名消费电子厂商。

JS每年油墨用量超过2亿元。旗下共有四个事业部，公司年产值40亿。2012年1月前与三和国际没有任何成交量。

（2）项目营销第一步：发掘目标客户

三和国际对聚集行业内目标客户相当看重，也是公司战略转型的一个重点步骤。三和通讯的樊华总经理为了寻求市场的蓝海，从公司的记录上着手，希望发掘目标客户。在翻阅三和国际的ERP以及CRM的时候，樊总发现了JS公司，报表上显示JS公司两年内没有和三和国际有任何的业务来往，但是作为一个上市公司，而且属于三和国际聚焦的行业目标客户里，应该有一定的市场空间。于是樊总从公司调派了得力助手徐锦泉（项目经理）成立项目组，对JS公司进行研究。

没有细究还真的不知道，原来JS公司，是世界上最大的手机品牌之一的三星的战略供应商（所谓的战略供应商，就是指三星会优先对其提供行业内的信息，技术，供应份额等帮助，意在共同成长，取得共赢）。三星在中国只有4家手机外壳外饰的供应商，而JS公司则是其中的战略供应商。那么到底这么一个高资质的公司，其销售额达到了多少呢，经过项目组调查发现，每年，JS的年产值达到了40亿元，旗下有四个主要的事业部，第一、二事业部都是做喷涂的，第四事业部还是新设立的电子视窗事业部，都是与三和国际的产品、系统解决方案相匹配的。更为重要的是，从市场容量来看，JS公司每年对油墨的需求超过了2亿元。而且作为中共共青团的试点事业部，其企业文化建设也是相当有品位。

无论从产品，需求，匹配度还是文化，JS公司都是三和国际的一个标准目标客户。可是这样的成熟的客户，一般都有成熟的后备供应源，作为三和国际，应该从哪里寻找切入点呢？一切都从一个机缘开始。

三和通讯发掘目标客户可以用图3-6表示。

图3-6 目标客户挖掘图

从本案来看，在确定目标客户阶段，樊总首先寻找公司战略建议的目标客户群，即从公司的CRM发掘盲点，从而发现了一个没有人挖掘过的客户。对这个客户的背景，通过行业调查，公司的规模架构，行业链地位，产值和市场容量都有了清晰的了解。通过各种定位发现，JS公司对三和国际而言是一个标准的目标客户。最后应该做一个对目标客户特征提炼，完善CRM上的客户信息，对于未来业务开发肯定会带来帮助。

（3）项目营销第二步：建立关系，拜访客户  

从公司高层接触无疑难度太大，只有从其他地方旁敲侧击建立联系。项目组一直想要发展JS公司的线人，一直在等待，在2012年1月，契机终于来了。项目组了解到IML事业部需要处理一个调色的案子，这个案子是三星指定负责的，可是由于这个案子的要求是调试出一个来自国外的色板，技术要求比较高，JS公司IML事业部对此也束手无策。于是邀请三和国际以及多名竞争对手一同协助，经过了一个多月的加班熬夜，三和国际研究院的工程师依然没有成功将此色板调试出来，正当大家都以为这次百年难得一遇的机会就要溜走的时候，突然出现了一丝希望。原来，其他竞争对手也没有调试出这种色板，而且有些竞争对手认为难度太大，早就放弃了，只有三和国际研究院的工程师一直在前线，陪着IML事业部的王总工程师苦苦奋斗。大家的努力感动到了王工，而王工也被三和人的专业和敬业深深打动，并表示，像三和国际这么优秀的企业，应该成为我们JS公司的忠实合作伙伴。

樊总立刻认识到，虽然这次没有成功解决王工的痛点，可是却给王工留下了很好的印象，这何尝不是机会。于是项目组就把王工确立为打开JS大门的内线，建立了王工的内线档案，并经常保持联系，讨论技术，希望发掘项目机会，接触JS公司的高层。

如何与客户建立关系可以用图3-7表示

                                            图3-7 建立关系图

评价：寻找线人阶段，主要是用三和国际的敬业精神来接近线人。中间肯定也少不了一些基础的人际关系工作。包括了约见线人吃饭，挖掘线人的痛点等一些基本动作。

虽然找到了线人也建立了良好的关系，但是依然缺乏一些有用的信息，比如对方采购链的构成，高层的组织架构等一些关键因素，虽然对后续的项目没有影响，但是如果提前了解必然会给项目带来一定的帮助

（4）项目营销第三步：客户需求分析                                                                                           

通过多次的接触和了解，了解到JS公司的王董事长日理万机，手里掌握着上亿的生意，项目组很难约见，甚至王工也表示没有办法帮忙引见。但是功夫不负有心人，王工透露，JS公司作为三星的战略供应商，年底必须去韩国三星总部开战略研讨会议，那么机会在哪里呢？原来JS公司这次去韩国三星，需要带上一些高新技术产品来展示JS公司的实力。这时王工立马想到三和国际研究院，希望三和国际配合，研发几个新的颜色和后壳。三和国际的工程师不负众望，在研究所经过几天的奋战，交出了令人满意的作品。王工带着这些产品给JS公司的董事长过目，并且提及了三和国际的名字以及功劳。也就是这一次，王董事长知道了三和国际这个企业。而这一次的接触，也为将来业务合作埋下了伏笔。

仅仅让高层了解到有三和国际这样一家公司还是不够的，这只是一个简单的信息传递而已，王工这个内线很好地发挥了他的作用，指了条明路，传递了信息。但是，对于高层痛点，项目机会还是一无所获。“仅仅传递信息还不够，还需要展示三和的实力”，暗自琢磨中，樊总在心里已经盘算了一个计划。

    原来JS公司即将建立一个新的工厂来制造手机视窗，手机视窗的工艺在当时是不成熟的，就算是成熟的工厂，良率也只能保证在百分之六十左右，樊总认为，以JS公司的实力，最多也不会超过百分之五十，这一定是JS公司高层的痛点所在。既然确定了这个痛点，要一步登天去帮JS公司解决技术问题还是有点困难。“既然不能走进去，那我们试一下请进来吧”，樊总盘算道。

于是项目组在2012年2月开始筹划了一个玻璃视窗的技术交流会，这一次交流会，请来了行业内100多位专业的同行来参加，并且请到了三和国际的核心客户的高层来旁听，为了表示这一次技术交流会的重要性，三和国际的张董事长、汪总都来到了现场。做这么大的一场技术交流会，有一个很重要的目的，就是一定要把三和国际在电子视窗技术的实力展示给JS公司。当天，JS公司视窗事业部的负责人以及董事长助理莅临技术交流会，并认真地听了整个交流会的汇报，事后还参观了三和国际的车间，体验了三和国际独特的文化品位。是金子总是容易发光，见面会结束后，JS公司相关人员表示了对三和国际的感谢，而且也表达了对三和国际的技术地赞扬。回去后，他们马上向王董事长做了一个汇报，此事引起了王董事长的高度重视，并希望邀请三和国际派顾问式团队到现场车间进行交流。就是这个技术交流会，实现了业务发展进程里从“请进来”到“走出去”。

客户需求分析如图3-8所示。

图 3-8 客户需求分析图

评价：在这一个阶段，樊总对客户的真正痛点分析非常准确，也把这个痛点利用得非常巧妙，适当的结合了“请进来”、“走出去”等动作，做到共同成长。而客户也非常认同三和国际的工作。

对于里程碑，基本上一些重点工作都做了重点突破，尤其是痛点分析（痛点分析流程在后续案例中也有很多体现，请仔细体会）。对于流程的一些关于信息收集的内容，由于实际情况的不同，安插在了各个阶段中，毕竟信息收集不是一瞬间的事情，只要现阶段完成了里程碑，即可对下一个步骤开展工作。

（5）项目营销第四步：组建项目团队，进行团队交流     

对于JS公司的邀请，项目组都非常兴奋。徐锦泉带队成立“铁三角”项目小组，由三和国际的顶尖技术工程师组成，在项目立项的时候，三和国际的高层都表示了对这个项目的支持，以及高度关注。徐经理作为本次立项的主要负责人，制定了一系列的计划，一切都在按步进行中。

到了现场交流的那一天，JS公司同样也高度重视，派出了整个事业部的技术骨干，公司高层一起参与现场交流。再一次，三和国际的工程师用他们的专业打动了客户。那些专业地指导和技术，深深触动了JS公司在场的所有人，效果反馈很好。当天交流完毕后，王董事长亲自带着骨干请三和国际的顾问团一起会餐。气氛很融洽，就像是多年没有相遇的知己一般，而JS公司也知道，三和国际或许就是多年来苦寻的优质合作伙伴。自从那次会晤后，双方有了紧密的联系，虽然在业务上并没有什么来往，可是已经跟高层建立了关系，到了2012年3月，作为建立关系的一个良好里程碑，JS公司的王董事长和三和国际的张董事长进行了一次见面，合影留念。从那一天起，双发确立了合作关系。

评价：在客户全面接触阶段，明确了项目高层的态度，也对项目组成员做了一个明确的分工，对于各个层级的人都有接触，尤其是确立了高层的痛点，弄清了使用者的态度。

 完成了这个里程碑，整个工作都有了很大的进展，这些都是日后业务来往的奠基。

（6）项目营销第五步：方案设计

建立合作关系，战争才刚刚开始，项目组要做的就是跟对方做全面接触。为了明确项目的合作，项目组做出了以下分析：JS公司的第一、二喷涂事业部都是非常好的切合点，第三事业部是做一些低端材料，跟三和国际匹配度不高，而第四视窗事业部正在发展中，在未来也是一个很好的合作项目。目前先挑选JS公司比较成熟的第二事业部进行合作。

既然要合作，首先要分析客户的痛点：

a.三星为JS公司指定使用韩进油墨，但是由于地域、文化、语言的因素，导致JS公司和韩进油墨沟通不顺畅，经常影响交期。三星抱怨JS公司的生产线出了问题，而JS公司则认为是韩进的供料出了问题。这些摩擦，经常导致韩进的账期延长。韩进作为外资企业，恰恰最需要的就是资金流，以保证团队的运作，材料的购买。因此，JS公司经常拖欠韩进的货款，让韩进很头疼。

b.JS公司喷涂事业部的良率比较低，为了维持一定的良率，使JS公司一直处在亏损边缘。

c.交货周期的保障，因为三星手机的发展速度很快，更新换代快，而且在生产计划上往往没有很大的预期性。因此三星对JS公司的交期要求高，而JS公司往往良率、生产线的某些故障、而达不到三星的要求。

d.为了配合三星，JS公司积压了很多的库存，这些库存使JS公司的成本大幅度提高，无法获得预期的利润。

评价：在这些销售过程中，融入了针对JS公司的系统解决方案。本案例系统解决方案，更多集中在了业务模式上面，而不是常规理解的技术系统解决方案。但是同样是从客户的需求和痛点出发，同样适合用于痛点到价值（PTV）流程。而这些针对客户需求做出的特性要求，恰恰是合同成交的重点。通过定制化服务，灵活应对客户，得到了共同利益，才是商业交易的最终目的，也是三和国际顾问式服务的宗旨之一。

（7）项目营销第六步：方案展示                                                  

根据这些痛点，项目组立刻进行了技术研讨和方案设计。由于这个客户的需求比较大，客户一直是由韩进直销，才存在上述的许多问题，如果三和国际的专业系统解决方案能够解决上述的痛点，一定能够拿下这个客户。项目组成员明白这一次设定解决方案的重要性，整个事业部、集团高层都参与了设计的过程。其整个销售要点如下：

a.要使韩进放弃这个客户。JS公司总是对韩进罚款，以及拖欠韩进的货款。韩进一直很烦恼这个问题，三和国际保证，如果由三和国际从韩进进货，一定不拖欠韩进的货款。这就缓解了韩进现金流紧张的情况，韩进答应将JS公司交给三和国际打理，而不再直销。

b.要解决客户最大的痛点。JS公司非常苦恼库存和剩料，JS公司希望通过寄售的情况消除这个问题。事实上就是希望把库存的风险转移给供应商，由供应商先提供货物到JS公司库房，JS公司再根据实际使用量付款，多余的部分供应商拿回去。对于这个无理的需求，所有的直销供应商都表示了抵制。而三和国际在经过慎重的评审后，发现在寄售的情况下，如果项目时间超过6个月，则能带来盈利。而JS公司的项目一般都是超过6个月，所以三和国际毅然决定，顶着压力也要满足客户这个需求。这么一个筹码，起到了谈判的关键作用。因为所有供应商都抵制JS公司的这个需求，JS公司特别希望有一个供应商能够做到，对剩余的供应商做出榜样。项目组一旦确立了这个需求以及评估后，立马做了一个寄售协议书。恰恰是满足了这个痛点，让整个项目推进了一大步。

c.要解决客户高层公关。在高层公关方面，JS公司的采购链是相当抵触三和国际作为代理商的身份加入的。因为代理商的介入会让采购成本大大提升，其次，代理商的资质很难确立。但是，当JS公司的采购总监了解到，原来三和国际的高层和JS公司的高层有良好的关系接触后，终于放开成见，开始了解三和国际的系统解决方案。

d.接下来又到了三和技术团队上场的时间。就算有了合作意向，还只是接到JS公司的一些小单，根本不匹配JS公司目前的需求。为了真正打开销售壁垒，唯有靠专业感动客户。凭着驻场人员的努力，将事业部车间现场故障减少，良率提高，从而在30名左右的供应商队伍中，排名从倒数一直上升到正数第四，仅仅用了一个月。

方案展示可以通过图3-9表示。

图3-9 如何进行方案展示

评价：在这个阶段，是获得客户信赖的重要阶段，能否让客户在短时间内信任你，方案的价值非常重要。本阶段中，三和国际的专业技术又发挥了重要的作用。

    在里程碑方面，也很顺利地获得了供应商打样资质，为最后的订单方面做了铺垫。

    任何一个商业模式都存在风险，重要的是不害怕风险，而是要做详细的盈利分析，算清楚盈亏平衡点。对于风险可控，有70%把握盈利的商业机会，就应该大胆去尝试，而不是拒绝。

（8）项目营销第七步：获取订单

机会终于在2012年5月出现，三星对S3项目机型的机壳制造十分依赖JS公司。可以说项目组所有的目的都是为了这个机会，然而就算有了那么多的铺垫，依然存在很多壁垒。在三星韩国方面，前期打样测试的都是使用韩进的油墨，也推荐其供应商使用韩进的油墨制作。同时考虑到供应商的自主性和技术因素，三星是允许中国供应商根据现状选择其他油墨，原因是韩国三星的调色测试未必适用于中国的生产线。在这种特殊的规则下，JS公司一直是用国产的一种产品，该产品比起韩进的产品有更多优势，首先在价格方面是一个绝对的低价格优势，另外该公司由于生产研发都在中国本土，服务也比韩进差。更重要的是，该品牌已经服务了JS公司数年，跟JS公司感情深厚。

要想赢得这一次的胜利，还是需要一点偶然性。机会只是出现一瞬间，立刻被樊总抓获。原来这一次S3项目的要求交期很快就到了，可是JS公司一直没有调试出符合的样板，可是其他的三星供应商已经完成了调试，但是王董事长似乎还没有意识到这个危机性。

樊总意识到这个危机性会给JS公司带来无法估计的损失，明白到一定要提醒JS的高层。虽然这样做很冒险，可是还是冒着风险发了条短信给王董事长，短信十分言简意赅，也没有放大JS公司工作人员的错，只是表达了三和国际对此事的关心。当时王董事长只是回了两个字：谢谢。正当整个项目组都忐忑不安的时候，线人回报，第二天王董事长就开了个会讨论此事，会上批评了JS公司工作上的疏忽，同时希望相关人员立刻调试出符合的产品。这时候JS公司主动找到最有实力的三和国际，两方的研究人员一同在研究所内奋斗20余天，终于如期完成调样，也就是这一次，揭开了JS公司和三和国际全面合作的里程碑。三和国际铁三角项目成员还专门为S3项目量身定制了一套系统解决方案，包括SOP的制作，良率提升，检测标准设定等一些行业顶尖技术，最终该项目签单金额为1500万，成了合作的标志性事件。

获取签单的步骤与关键动作如图3-10所示。

图3-10 如何获取签单图

评价：获得了客户关键决策人的支持，是这个步骤的关键里程碑。从案例上可以发现，一旦获得关键决策人支持，业务才有突破性的进展。

（9）商务谈判

商务谈判作为销售环节里临门一脚的环节，起到了关键的作用，如何分析双方利弊，建立发展战略合作伙伴才是三和国际的最终目的，仅仅一个大单对于JS公司这样的客户来说依然没有达到饱和。又一次机会出现，这一次是跟JS公司的第四事业部交锋。由于新厂已经建立完毕，很多地方都还在准备阶段，对于一些设备有很大的需求。当时，戴汉阳带领的另外一个项目组决定从这次机会中获得突破口。经过调查发现，对方在印后的烘烤中，规划了8个烘烤炉，“这或许跟实际有偏颇”，戴经理凭着敏锐的触感和经验，立刻带上了组内的技术人员进行研究，果然不出所料。事实上只需要5个烘烤炉便可以完成烘干工作。事不宜迟，立刻围绕这样的痛点和机会做了一个系统解决方案，包括了人员的匹配，SOP制作,也尝试在三和研究所模拟过程，最后呈现给JS公司。系统解决方案通过了JS公司的认可，可是真正的问题却出现了，JS公司一旦了解到技术的核心后，就不想购买三和国际代理的产品了。经过JS公司的了解，JS已经掌握三和国际的设备就是来源于这次参与投标的另外一个公司。当时一共有四家供应商，三和国际却是里面最贵的一家，这给谈判带来了很大的阻力。围绕这个问题，三和国际方面也做了很大努力，首先，关系公关方面，向JS高层、王董事长直接陈述利害，让其明白他们最大的竞争对手BN和LS公司都是使用三和国际的产品，三和国际能够在后续带来最优秀的服务，解决方案。

然后，必须说服三和设备供应商放弃这个单子。凭借着多年的合作关系和三和国际的口碑，这一次最大的竞争对手设备供应商也放弃了直销。完成了上述两大问题后，还存在疏忽。原来JS公司的采购团队也是非常的有经验，就算供应商退出了竞争，还是从供应商那里弄到了价格情报，也就是说三和国际谈判的利润完全被透明化了，这无疑给谈判带来了极高的难度。

 当樊总带队去进行谈判时，很好地分清了优劣势。第一，对于这么一个敬业的对手，是千万不能蒙混过去的，该怎样应对就该怎样应对，要表示对对手起码的尊重。第二，对于对方的要价估计，大概是减少三和国际的利润的一半的价格，对于这个价格是很难进行让步的，为了解决这个问题，只有通过送原材料来缓冲一下对方对期望价格的要求，在商言商，这样对两个企业其实都有一定的获利。第三，另外一个重要的筹码是跟公司高层的关系比较好，这一次的合作机会是通过董事长的首肯的。

当然，JS公司方面也感受到了三和国际的诚意，最终在协商后，选择了三和国际作为这一次的设备供应商。而三和国际也不负所望，派出了优秀的工程师为其交付解决方案，其中包括了机型选配，工艺流程设计，流程管控，人员培训等一系列，而这些后续服务，也是得到了JS公司使用者层面的高度认可。

评价：这一次交易中，为客户做到了省心，解决了高层关系，为客户做到了省钱，建立了最优的系统解决方案，也为客户做到了省事，良好的后续服务。真正用三和的服务精神打动了客户，也再一次证明了铁三角和系统解决方案的优势。通过JS公司的案例，我们知道想要成功的开发一个客户并不容易。一般情况下，我们列出的客户方面三层次五维度的痛点分析表，比较容易找到客户的真正痛点，如图3-11所示。

图3-11客户痛点分析表格

从图3-11我们知道不同的人、不同的岗位其需求是不一样的。只有经过逐个深挖，剖析每个部门和每个人员在工作中遇到的问题，即我们所指的客户痛点，从而有针对性地进行方案策划，量身定制一套符合客户发展的方案价值，才能真正实现互利双赢。