热门：快消品零售营销老板
第十七式：偏门效应——有效狙击对手的旁门左道和偏门手段
【很久以前，我在看香港电视连续剧《大侠霍元甲》时，就思考过霍元甲打败独臂老人的那一场戏，它最吸引人的地方就是出乎人的意料，意外的不仅仅是我，影视中的敌我双方也感到意外，被打败的独臂老人更是意外，因为他是专门研究了霍家拳，并有了必胜的把握之后才来挑战的，没想到却输在一个青年手里，甚至还不知道他用的是什么拳术。这个故事给我的启发是，当你使用常规的招数时，对方都能熟练应对，只有当你使用对手完全不知晓的奇招怪术时，对方才会不知道如何招架。在营销中，运用营销理论上的常规策略，往往很容易被对手拆招，所以，我们必须要创造更多种偏门的奇招怪术来克敌。本文中的很多奇招怪术均来源于企业的实战，尽管有些招数随着时代的变迁和市场环境的变化，现在未必还能产生效果，但大多数偏门战术如果运用得好，依然能给我们的企业带来实际的营销效果。】偏门效应，是指挑战者企业在营销中运用不符合常规的奇招怪术，去骚扰和攻击强势对手，去消耗它的元气并制造麻烦，从而抢夺对方市场为我所用，如同八路军和新四军利用游击战术对付强势的日本侵略军一样。电视连续剧《霍元甲》里有一个情节，霍赵两家因争夺各自的家传拳术为武林正宗而要举行一年一度的比武大会，两家正斗得不可开交的时候，突然出现了一个独臂老人，这个胡须花白的老者，竟然三下五除二地轻易打败了霍赵两家，并慨叹原来名震江湖的霍家拳也不过如此。危急关头，一直默默无闻并且从小因体弱多病而无法练武的霍元甲挺身而出，愿意与独臂老人较量，霍元甲的举动使所有在场的人都深感意外，因为他们非常清楚，这个瘦弱的小伙子根本不会武功，他又怎么能与这个接连打败了霍赵两家掌门人的高手独臂老人进行决斗呢？而事实却出乎所有人的意外，霍元甲凭着自己独特的悟性，以独臂老人所完全看不懂的招数，打得独臂老人只有招架之功而毫无还手之力，最终被霍元甲打败受伤。霍元甲为什么能打败连他父亲都无法打败的高手？其实我们看过片子的人都明白，是因为霍元甲没有采用祖传的霍家拳，而是运用了他自己都叫不出名字的迷踪拳，根本没用传统的套路，一切都是顺着形势的变化而随机反应的一种拳术。而独臂老人这个武林高手，为了打败霍家拳，已经有针对性地研究了很多年霍家拳，并专门设计了破解霍家拳的套路，所以轻易就打败了霍赵两家的掌门人，之所以输给霍元甲，是因为霍元甲用的不是霍家拳而是怪招迭出的迷踪拳，这个自以为高手的独臂老人根本无法应对，从而输给了霍元甲。假设霍元甲接受了父亲的嫡传，学习霍家拳，那么他的武功最多也只能是他父亲的八、九层功力，显然最终也无法打败前来挑战的独臂老人。因为从小体弱多病，父亲不让他习武，他却特别喜欢武术，在偷偷学练的同时，融合了自己对武术的一些理解，从而创造出了颠覆传统拳术套路的旁门左道功夫——迷踪拳。上述案例说明，企业在运用常规的营销武器进行市场竞争不起效果时，可以运用歪门邪道的游击战术来骚扰对手和攻击对手，这样就可以出其不意，攻其不备，起到巨大的效果，以下是我总结的10种游击战术，其实要仔细收集的话，这类歪门邪道的战术会更多！（1）渠道狙击术。为了使经销商积极配合公司的推广，“洽洽”给经销商预留了足够的利润空间，并定下原则：一定要让经销商赚钱！为此，“洽洽”特意做了一种新的纸箱包，并在箱子的封口处印着“慰劳金”几个字，每箱里面都有２元现金，表达“进我们的产品就有赚”“这是感谢您对我们的支持”等意思；并且向经销商保证“每箱都设奖，箱箱不落空”，奖项大小不限，完全满足了经销商的获利要求，这些方法大大满足了经销商“快速赚钱”的心理。经销商乐意配合企业，纷纷吃进“洽洽”的产品，将“洽洽”瓜子铺满了各种各样的小铺，让消费者能以最快的速度接近它。这样，竞争对手的产品就在无形之间被狙击于渠道之外了。（2）终端狙击术。要实施终端狙击，在各个终端快速达成并保持高铺货率是掌控终端的关键。这一方面反映在产品的销售速度上，另一方面则表现为产品推广活动的连续性、特色化。通常制造强势终端的方法有以下5类：①货品陈列，货架及地堆、端架陈列；②特价或捆绑销售；③理货员及导购员；④海报或印花券；⑤节庆日店外主题展售活动。（3）媒体狙击术。2001年初春，重庆联通在当地发行量最大的都市报刊上准备刊发一个整版广告，推出一项优惠措施，重庆移动得悉后，立即定下同一报纸当天更好的一个版面，只表达了一个意思：“更多优惠，请关注明天重庆移动”。在进行干扰性广告发布之后，当天晚上，重庆移动商讨出针对性方案，并在第二天用广告进行针对性的发布。此役，联通的促销活动被移动漂亮的狙击了。（4）促销狙击术。初上市的舒蕾避开与宝洁的正面对抗，首先，把全部力量押在了终端市场，一霎时，“红色海洋”遍及全国。其次，舒蕾采用终端对抗促销，以巩固终端。而对当前国内众多企业来说，终端促销的实战经验并不丰富，“舒蕾”的终端促销不仅提升了自己的销量，同时还成为打击对手的有力手段。舒蕾洗发水的成功就是将导购员的终端拦截促销，演变为系统深入的“终端拦截”理论，并在国内推而广之。（5）政府机构狙击术。2000年9月，安徽六安的豪顿啤酒在河南商城和信阳市场一直未能打开局面，这两个市场是离豪顿啤酒的大本营安徽淮南最近的市场，但在当地市场上唯一能看见的就是河南当地的鸡公山啤酒。我询问过豪顿的两个区域经理，他们说了太多的理由，而其中最重要的是当地工商管理部门的地方政策限制，也就是规定了在商城和信阳地区，豪顿啤酒不能进入大中型酒楼，也不能发布广告和张贴海报。经过调研发现这是当地市政府要求工商管理部门针对外来啤酒产品所采取的对策性措施，以保护本省啤酒品牌的市场销量。（6）价格狙击术。2002年4月20日，奥克斯公布空调“成本白皮书”，对其中一款1.5匹空调原配件成本开膛剖腹，并宣布1880元为1.5匹冷暖空调的市场标准价，硬是将当时市场上标价为4000多元的空调拉到1500元左右的价格。在成本白皮书上，奥克斯毫不含糊地一一列举了1.5匹冷暖型空调1880元零售价的几大组成部分——生产成本1378元，销售费用370元，商家利润80元，厂家利润52元。在其披露的材料成本上，除了所用的东芝、日立、LG等著名品牌压缩机是属于外购以外，其他各部件均为自制，且成本比市价低很多。此招一出，立即遭到了美的、格力等同行巨头的“口诛”，但同时也迫使一批成本控制能力不强、经营管理手段落后的企业纷纷“关门大吉”，空调行业也在2002年由近千家企业迅速集中到三、四十家。所以专家认为，一个企业只要有大规模的制造能力和一定的品牌基础，然后再发动价格攻势，如此从庞大的市场中切一块下来并非难事。（7）产品（品牌）狙击术。昔日独孤求败的宝洁早已感觉到四面楚歌，许多本土日化品牌成为狙击宝洁的主要力量。虽然从单个品牌来看，他们的实力通常只相当于宝洁产品线上的一个或者几个产品，但人多力量大，最终对宝洁形成了合围之势。有业内人士大胆预言，“各大本土日化品牌将联手肢解宝洁”。为了捍卫自己的利益，宝洁推出了一款新产品——9.9元的飘柔日常护理洗发液，它将宝洁的洗发水历史性地拉到了10元以下；宝洁旗下的高露洁牙膏也推出了中档价位的产品，与国产品牌争夺市场份额；在洗衣粉行业，宝洁力推的2.2元汰渍洗衣粉的广告随处可见。业内人士分析，“宝洁是一家非常谨慎的公司，不会轻易拿自己的主要产品冒险，肯定是有备而来，此次推出低端产品就是对中低价位品牌的一次大规模清剿。这是宝洁改变市场策略的一个信号，在某些品牌上宝洁要实行低价策略了”。一位宝洁经销商说得更直接：“宝洁的汰渍和碧浪洗衣粉降价非常厉害，这种举措主要就是针对雕牌的”。通过一连串的举动，宝洁不仅捍卫了自己高端的市场份额，而且也在低价市场上站立起来。（8）合纵连横狙击术。苏泊尔是中国炊具第一品牌，金龙鱼是中国食用油第一品牌，两者都倡导新的健康烹调观念，如果两者结合在一起，岂不是能将“健康”做得更大？2003年12月25日苏泊尔和金龙鱼两个行业领导品牌“好油好锅，引领健康食尚”的联合推广，在全国36个城市800家卖场掀起了一场风暴……在这次合作中，苏泊尔、金龙鱼在降低成本的同时，品牌和市场得到了又一次提升：金龙鱼扩大了自己的市场份额，品牌美誉度得到进一步加强；而苏泊尔，则进一步强化了中国厨具第一品牌的市场地位。2004年上半年苏泊尔取得了瞩目的成绩，销售回款额为2.92亿元，全年的销售额达到6.2亿元，与其他品牌全线下滑相比，苏泊尔销售额在众多洋品牌夹击和本土品牌挖墙脚的情况下，仍然能保持不俗的销售增长业绩。（9）围魏救赵狙击术。日本丰田汽车公司专门推出了凌志品牌的豪华轿车，声称只要半辆奔驰车的费用就可以买到与奔驰相同豪华的车，以此来侵袭本来完全属于奔驰车领地的欧洲市场，试图提供驾驶更平稳、乘坐更舒适的汽车，抢夺奔驰车的市场份额。当市场领导者在它的本土上遭到攻击时，一种很有效的方法就是也进攻攻击者的主要领地，迫使其撤回部分力量守卫本土，即“围魏救赵”，或曰机动防御。奔驰汽车将矛头直接伸向了日本本土，在日本市场接连推出新款奔驰高级车，同时将价格逼近凌志，并开展一系列的广告运动，强调德国文化和其汽车工程的精密与伟大，并故意将奔驰车的展示位置与凌志车的展示位置相邻，从而迫使一些欲购买凌志的顾客，受不住诱惑而转向了奔驰……奔驰通过直捣丰田老巢的战术，成功地狙击了丰田汽车进攻，巩固了自己的阵地。（10）地面突袭狙击术。2004年6月，广州某建材市场，著名地板品牌“福建前峰地板”为了扩大在华南的市场影响，同时快速提升市场销量，准备在三大建材市场内进行三场大张旗鼓地“董事长签名板活动”。活动广告在主要媒体上一发出，就引起了竞争对手“广东大冠军地板”的高度重视，营销总监张浩立即召集全体营销人员共同商量对策，并很快出台了一个骚扰对方部署以达到狙击对手促销活动的一个执行方案。活动开始的第一天，前峰地板专卖店门口就排起了长龙，人们主要有两个目的：一是董事长的签名，感觉有荣誉和安全感；二是董事长签名销售的地板价格比较优惠。但当签了三个地板顾客后，第四个顾客就直接对着董事长提出产品质量的责疑，引起后面队伍的骚动。随后，后面有10多个排队的顾客也纷纷上前诉说前峰地板在质量及服务上的不尽人意，以及社会上对前峰地板的一些批评等，把一个签名售地板的活动搞成了消费者投诉会，签名售板不得不终止。其他两个现场也遭遇不同程度的骚扰而不得不紧急终止，取消这次促销活动。偏门效应，是一种非常直接的狙击战术，其目的就是千方百计阻止对手获得成功或者掩护自己的产品营销成功。我一直认为，市场营销就是战争，它的一切行为和最终结果都与战争一致。所以营销中采取一些极端的手段来达到自己的成功无可厚非，关键是要获得最终的成功。而关于企业与企业之间的营销竞争，下一个招数可能更具有杀伤力，那就是瞄准竞争对手心脏地带攻击的诛心效应。
第五节如何与实体店结合做好线下地推引流
与实体店合作是我们大部分微商人的“心病”，很多微商人觉得与实体店合作像鸡肋，食之无味，弃之可惜，今天我就教大家如何变废为宝。很多微商人说实体店很难谈拢，即使谈拢也不一定能提升销量，跟他们合作感觉很累，因此直接放弃与实体店合作。一、与实体店合作的必要性实体存在一个问题，想要利润，又没有产能。很多微商人认为花时间和实体店谈合作，还不如自己做地推，合作的实体店卖一盒，我们早就卖了一箱，同时也增加了更多的客户。但是地推是没办法长时间稳定地去做的，再则也不是什么产品都适合地推，因为地推活动的体验感不够强，很难留住人。很多情况下，微商用赠送小礼品的方法去增加粉丝，转头就被别人删除好友了。那么，和微商相比，实体店有哪些优势和劣势？实体店给人的感觉更正规，更有安全感，有营业执照，也有相对稳定的客源。所以实体的资源是不应该放弃的，一定要合理利用。为什么我们合作的实体店销量这么低？主要有四点：⑴利润不够，不能调动实体店老板的销售积极性。⑵店里产品太多，实体店老板没有精力单独推销我们的产品。⑶实体店老板看不清赢利点和发展方向。⑷实体店老板不是代理商，没有销售压力，无所谓卖不卖。想与实体店老板成功合作，必须找到他的痛点，满足其需求，才能实现共赢。二、四招搞定合作实体店微商团队长可以通过以下四点搞定合作实体店。⒈如何选合作实体店首先我们需要明确一点：我们需要合作的实体店不是随便哪家都可以，我们要找精准客户。对于做疼痛膏药的微商来说，合作的实体店可以是药店、诊所，也可以是理疗养生、足浴按摩、理发等行业的店面。这些类型的实体店本身已经解决了专业性的问题，也更容易得到客户信任。如果我们寻找卖服装的实体店做膏药产品，他们是没有时间来学习这些非专业知识的。只有本身具备养生知识的店才能够快速上手，才能最快地实现资源整合。卖产品没有专业知识就是瞎卖一气，客户买之前不明白，贴上去更不知道有什么效果，最后就说产品是骗人的，这样会损害产品和品牌的形象，还会败坏代理商的名声。⒉如何与实体店谈合作我们开店的目的是什么？赚钱。如果我们想要赚更多的钱，这个店需要什么？需要的是顾客和流量，没有顾客还赚什么钱？拿下合作实体店关键在于帮助实体店提升流量。寻找合作实体店，我们要善于运用地图软件。高德、百度、腾讯地图都可以。用地图搜索附近的实体店，确定目标。找准目标后，我们做一个计划表，定好每天谈几家，再规划好走哪条路线更省时省力。挑选目标的时候，放弃连锁店，尽量选择私人店面，因为他们有采购权，连锁实体店都是集中采购和配送，谈了也白谈。目标锁定以后，我们怎么谈？首先，一定不要介绍自己是代理商。你的自我介绍和穿着打扮一定要有亲和力，要整洁端庄，给人留下良好的第一印象，然后出示你的名片，体现正规与诚意。一般在走访私人诊所和药店的时候，老板都会直接接见，告诉老板我们本次拜访的目的。所有药店和诊所老板都不会拒绝不用付钱就可以进货的机会,谁都想增加店里的品种。在沟通过程中怎么介绍产品都可以，但是不要说废话，简单、专业、明了，保证自己做到流利地表达，同时展示一些我们的客户反馈案例（打印一些或者存在一个专门的平板电脑里，用于直接展示）。接下来如果对方有兴趣，愿意尝试合作，我们就放几盒产品在店里让老板试卖。我们要跟实体店老板强调，我们的合作不只是卖产品，还可以帮助他提升客流量，增加店面营业额，这些才是实体店老板最感兴趣的地方。⒊开展产品免费体验活动，表达诚意首先准备一个X形展架和100份宣传页，这样实体店老板可以在不用进货的情况下吸引更多的人走进店里了解产品，相当于我们在精准客源的地点做了一次免费地推。注意展架要通用，小桌子、音响也不能少。实体店老板答应合作后的三天内，一定要在店里做一次免费体验活动。注意：现场一定不能加微信好友，不然老板会直接赶你走，但是，你必须做登记，帮助老板登记客户资料，资料给老板，你自己拍照留存。切记所有行为不能损害实体店老板的利益。免费体验活动开始前，请实体店老板用自己的渠道分享出去：本店在某月某日针对某人群开展免费体验活动，请于当日进店免费体验。同时，你也要分享体验的信息。实体店老板如果有LED屏幕，就打上这些字，如果没有，就做一个横幅，挂在店门口三天。如果你有同城的信息网发布渠道，如58同城，也可以发布信息：某月某日，某诊所有免费体验活动，针对某类患者，名额有限，欢迎前往。讲到这里，我们心里要有一个清晰的认识。这个活动做完之后，即使没有达到让实体店老板转化为代理商的目的，我们也通过拍照获得了客户信息，有了一个非常好的追踪话题，后期我们可以把客户加进来。我们和实体店合作的目的是为了使实体店老板转化为我们的代理商，所以要开展产品免费体验活动帮助实体店老板获取客户。除此之外，我们还可以搞其他活动，帮助实体店老板提升人气和销量。但是请注意，如果当天有产品成交，诊所和药店可以刷医保卡，直接给老板返利，老板有了人气，有了活动，还顺便赚了钱，与我们的关系自然就拉近了。我们谈合作，一定是先让对方看到利益，而不是让对方给你创造利益。你告诉老板这份客户资料是今天登记的，回去会帮他做追踪，然后通知复购的客户都去老板店里买东西。通过这次活动可以让实体店老板了解到我们所推广产品的效果，以及我们具备的实力。这样做完一场活动后，实体店老板绝对不会拒绝下一次合作。精明人会算账，他知道自己只有赚没有亏。与实体店老板合作，不要只是把货给他，要让对方看到我们跟他合作的诚意，告诉他跟我们合作能得到什么特别的待遇。他与其他人合作只是带来了利润，而你不一样，除了带来利润，更能提升店铺的人气。开展一天免费体验活动让实体店老板的店里呈现火爆的状态，对于生意人来说，这就是最好的宣传。外面的人看到店里都是人，会认为这家店的生意好。谈合作不是求实体店老板帮你卖货，而是给对方带来财富，这样谁会拒绝你？⒋善用资源促进合作如果我们自身或者团队的小伙伴有当地知名老中医的资源，利用好有利于谈合作。我们可以告诉药店老板，如果他现在成为代理商或者总经销商，我们就花钱请某知名老中医到他店内做义诊，知名老中医自带客源，请他去坐诊，人流量就更不用愁了。知名老中医可以在药店坐诊、指导，一旦有名医坐诊，药店会大加宣传。建议实体店老板加入总经销商以上的级别才能享受这样的福利，不然投入成本太高。我们经常在做地推活动的时候碰到城管、工商管制。用这种与实体店合作的方式，不仅解决了自己的地推场地问题，获得了精准客源，还能开发出一个大代理商。想要利用有限的精力创造无限的可能，我们就要结合自己的实际情况制定计划，严格执行。最后我们总结一下本节观点。想要找准我们产品的精准客户，可以通过地图软件筛选出谈判对象，不求多，但求精，上门前做好充足准备，包括沟通话术及客户案例等，站在实体店老板的角度为他解决痛点，让对方看到利益，而不是一上来就要求对方给你创造利益。先利人，再利己。
一、流程架构设计步骤
基于Y模型法的流程架构设计可以分为六个步骤，包括：识别利益相关者及价值主张、识别/设计价值流、识别/设计业务能力、设计流程架构、开发流程架构说明文件和发布流程架构。识别利益相关者及价值主张。识别利益相关者是首要的，通常通过商业画布来做识别，同时对应的价值主张也会在这个阶段呈现出来。流程管理一个痛点是大家都强调流程要承接战略，但是这么承接又难以讲清楚，在这个问题上商业画布是核心的工具，是把战略转化到流程中的一个关键点。识别/设计价值流。价值流是流程架构设计的核心，需要基于客户旅程地图（CustomerJourneyMap）与触点（TouchPoint）进行设计，不同的客户群体有不同的业务场景，客户的旅程与触点也就不同，最终呈现出来的价值流就不同。2B与2C业务模式的差别，在这一方面体现得最为明显。在实际设计中，有些2C业务模式的公司用2B模式的价值流套用架构，MTL（市场到线索）、LTC（线索到付款）等，对错了标，背后是对价值流识别不到位。识别/设计业务能力。从多个维度（战略、价值流、业务范围、领先实践、愿景等）逐层设计业务能力。业务能力设计可以通过TopDown的自上而下的和BottomUp的自下而上两种方式进行设计。自顶而下基于战略、价值流及价值流阶段，进行业务能力分析和识别；首先粗颗粒度地定义出能力组，然后不断地对业务能力进行细化。另一种是自底而上基于已有业务活动的聚合进行能力识别。通常，自上而下和自下而上两种方式结合使用。设计流程架构。有了价值流和业务能力，流程架构的设计就是拆解、组合的问题，这个阶段需要考虑业务的稳定性与灵活性，也需要考虑公司治理的诉求。在价值流方面，需要考虑价值流阶段的组合与排序问题；在业务能力方面，需要考虑共享能力和独有能力的问题。在这个阶段，通常会同步输出流程架构视图，把上下游的流程架构进行一些关联验证。开发流程架构说明文件。流程架构通常用键盘图的形式展现，如果仅仅是看一个模块，不同人看可能有不同的理解，很多隐藏在背后的信息也无法通过简单的词语解读出来，流程架构说明文件就是对流程架构的信息补充说明。通常，流程架构说明文件会完善流程定义、流程目的、流程Owner、下层流程和输入输出关系等。发布流程架构。流程设计本身不是目的，流程架构应用才是。在流程架构及流程架构说明文件开发完成后，需要在内部进行流程架构的评审，评审通过后正式发布。至此，流程架构设计的所有步骤才算走完。需要说明的是，并非所有的流程架构设计都需要走完所有的步骤，有些流程架构的变更、优化，影响比较小的，可以根据公司的需要走简易的流程。而流程架构也并非一成不变的，在业务模式发生变化或有更好的管理实践的时候，还需要做迭代优化，流程架构需要进行持续的管理。
12.1让业务部门不再乱提需求
当时我入职的这家公司的主力产品销售处于停滞状态，导致公司整体业绩非常差，甚至可以说是动摇了根本。在这种情况下，急需研发一款产品，并且肩负着为公司带来新的业务增长点的重要意义。我入职的时候，这款新产品的初期版本开发完毕，只提供了基础功能，公司高层想通过对这个产品的升级改造，从单一的产品变为更契合市场的平台型产品，更好地推进市场。不管是公司面临严峻的形势，还是市场急迫的需求，都要求这个平台型产品快速推出。既然我入职了，自然也变成当务之急要完成的事了。几天后，我发现公司存在很多问题，而且已经到了严重影响日常工作的地步。比如业务部门的人员可以直接安排开发人员的工作，随便一个对于产品知识完全不了解的跑市场的人员过来都可以逼着开发人员完成一些非常奇葩的需求。比如系统有微信小程序、公众号，只要微信关注了就会有消息推送。例如预约成功，有没有通过审核等信息都会有相应的消息推送，那么手机号就作为系统内一个非常重要的字段，要求相关人员不管怎么样都要有一个手机号，并且对这个手机号要进行验证，填写规范、正确。有一个业务人员，他的客户是养老院的老人，想用这个系统，说老人没有手机号，要我们这个填手机号的字段必须兼容固定电话号码。每一个地方的固定电话号码位数不一样，规则不一样，无法兼容。如果兼容了，发短信的功能不能使用，微信公众号关注也不能绑定了，会影响整个系统基本流程的功能使用，把整个业务逻辑功能的流程打乱了。但这个业务人员说系统有问题，而且态度非常差：“我不管你们产品怎么做，反正要满足我的需求。至于其他用户关我什么事，有问题也是你们技术差，必须先满足我的要求”。从团队内部看，开发人员对待业务部门的需求和要求基本上第一反应是：改不了，这不是我的事，我不清楚。总之，非常抵触，能拖就拖，能推就推，经常还会吵起来，基本都是被逼的没办法的时候暂时应付下来。团队内部也不交流，每个人各负责自己的部分，这个任务谁也不想接，工作气氛非常紧张和尴尬。最后，开发人员做得多错得多，不仅没有人说好，反而总是在背黑锅。业务人员为了尽快签单拿到提成，不管功能有没有、能不能完成，也不管客户提出多么无理的要求，一概答应，完全不与开发人员沟通。导致研发部门加班成为常态，加班大多是处理这类需求，工作变得毫无价值，没有丝毫成就感，所以研发团队工作环境恶劣，人员流动快，以前的负责人、重要岗位的人都离职了，很多开发人员刚入职不久，离职率也高。面对这样的情况，我该怎么做呢？是顺应市场要求，赶紧抓业务，加班加点不断迭代产品吗？当然不是，我选择从团队建设入手，先解决研发人员的问题，这样他们才能将精力放在产品开发上。如果一开始就把业务抓起来，后续的职责划分也同样混乱，欲速则不达。一开始，我对公司的整体情况和部门的情况不熟悉，所以试着接受运营总监的建议，对部门进行比较传统的管理方式，比如利用公司负责人的授权，行政级别高、更优秀的能力和更丰富的工作经验等优势，寄希望于通过传统管理手段中的地位、奖惩权力、施加压力和硬技能等快速建立权威，以便能够顺利改造研发部门。结果我发现，这样做根本没用，感觉处处掣肘，成员各种不配合，工作基本上开展不了。我规定严了成员跑光了，规定松了成员又松弛懈怠。我真的又急又恼，毕竟着急做出实绩，结果入职一两个月了，什么成效都没有，成员更不配合了，这是在打脸啊！我才意识到，这些成员都是90后、95后，他们思想自由、追求平等、颠覆传统，不认可权威，但又期待被迅速读懂、认可和肯定，喜欢速成，快速看到结果。传统的管理方式不合时宜，想改变公司的情况不仅仅是换一个人就可以的，是需要改变思维，导入一个新的价值观，引入一整套开发方法，而敏捷不正是天生符合90后想法的价值观和开发方法吗？当我向公司负责人汇报完情况并提出这个想法时，两个人一拍即合，因为公司负责人也曾研究过敏捷，只是没有深入，因为种种原因并未正式实施。既然跟公司负责人确定好了解决办法，我就开干了。首先，我明确了自己在团队敏捷转型扮演的是一个什么样的角色？我不仅是研发中心经理，更重要的是，我充当着敏捷专家（scrummaster，简称SM）的角色，既是敏捷教练又是领导者。问题来了，首要的目标是什么？是给团队建立敏捷规范，给研发人员营造安全空间。12.1.1建立“敏捷实践规范”我先按照scrum（一种敏捷开发框架）的规范结合目前的实际情况，制定了“敏捷实践规范”，给大家详细说明了迭代计划会、迭代评审会、迭代回顾会、每日站会等组件的内容和形式，明确了开发人员、产品负责人（productowner，简称PO）、SM等角色的职责，也详细说明了scrum团队、迭代（冲刺）、自组织团队、scrum价值观等概念。我还会通过每日站会，持续的灌输敏捷思想和承诺、专注、开放、尊重、勇气五大价值观。团队成员在我的熏陶下，也明白了敏捷具体是什么，对比之前传统的管理方式，的确是比较适合他们。同时，我兼任PO，对所有外来需求进行需求分析并建立需求全景图（史诗故事），拆分成用户故事并排列优先级；制定用户故事编写规范，用户故事价值流和建立用户故事看板。依托敏捷开发工具，让团队每个成员知道自己要干什么，能直观了解敏捷流程的运作方式，并身体力行地按照敏捷流程运作。前面这些都是比较容易操作的，毕竟具体措施的12.1.2单独和成员沟通我也会和他们进行一对一沟通，倾听他们工作和个人职业发展的一些真实想法，并结合自己的经验，给出一些诚恳和接地气的建议，让他们感受到我的真诚和善意。同时，借助一切机会让他们感受到工作过程是在创造价值及成就感。同时，我也会不厌其烦地通过正式或者非正式的机会，对他们进行关于敏捷思想、责任感、团队协作、沟通等方面的思想灌输和培训，并结合实际的例子加强他们对自组织团队的理解，激发工作积极性和热情。一连贯操作下来，我的行事风格也契合了他们的价值观，不仅展示出自己的专业能力，还让他们感觉到我真正站在他们角度考虑问题。自然而然，我获得了团队成员真心的认可、信赖和依靠，整个团队的凝聚力和向心力也大大提高。12.1.3统一安排成员工作此时，我在团队中已经获得了最高话语权和领导权，这时我就要求团队成员的所有工作全部由我统一安排。虽然公司负责人之前也是这么要求他们的，但是强制和自愿，完全是两种不同的效果。我规定，任何部门的任何人，单独给你们安排的任何任务都先经过我的同意。其实，关于业务部门随便提需求，这一点也是他们最烦恼的，而通过我这样强硬的要求，本质上是替他们挡住很多麻烦和无聊的事情。毕竟研发人员都属于高知人群，按照麦格雷戈的Y理论，他们希望能做有价值的事情。内部处理好了，我可以腾出手来处理部门之间的问题。因为业务部门大部分不合理的要求被我挡回去，无法像以前一样肆意妄为地提需求，市场部门的部分人员反应异常激烈，直接在公司公开大声抱怨。我们公司是开放式办公场地，声音大一点就可以听到，虽然他们没有指名道姓，而是用研发部来代指我，但谁不知道他们这是想当众打压我，逼我放弃。甚至有人向运营总监及市场部负责人轮番告状。最后，运营总监、公司负责人都顶不住压力找我面谈，希望我能为了公司的稳定向其他部门妥协。当时有两个选择。第一，我坚持这么做，短时间内可能让大家误解，但是从中长期看，这对公司有好处。这也是公司负责人找我来的原因，负责人必须公开给予支持。第二，我也像上一任研发经理一样，做个老好人，尽量满足市场部的要求，把“锅”推给开发人员，但这样做对公司没有好处。负责人还是选择了长远考虑，专门召开了部门的主管会议，召集所有部门的负责人，单独建立起了技术支持部门，负责研发和市场部门的中间协调工作，所有市场部门的需求和问题都需要先通过技术支持部门分析和审核，确认需要提交到研发中心的需求也由技术支持部门通过工单的形式提交。随着规范的实施，几个部门间的关系有所缓和。这时候，我感觉作为敏捷教练，第一部分工作差不多告一段落了，团队培养了敏捷价值观和思维，对内建立了敏捷规范和流程，对外处理好部门关系，建立了相对安全的环境。对组织帮助建立好规范的机制，也保护了团队成员。再来回顾整个过程，我作为新领导“空降”进入一个以市场为主导的传统型软件开发公司，面对业务部门的强势，常提出各种奇葩需求来“折腾”研发人员，出现问题还把锅甩给研发部，研发人员工作环境恶劣的困境，我是如何站在SM的角度彰显敏捷精神，来“破局”的呢？（1）为了给团队成员营造安全的工作环境，我建立“敏捷实践规范”。向团队成员灌输敏捷的价值观，让他们认识、了解敏捷。同时，通过各种正式或者非正式的培训，让他们对敏捷思想、责任感、团队协作、沟通等方面有更深的体会。（2）从建设团队方面入手，单独和成员沟通。了解他们的真实想法，激发他们的工作积极性，让他们感受到工作的价值、成就感，同时培养他们自身必须具备的条件。（3）最重要的一步，要求团队成员的所有工作由我统一安排。不管哪个部门的人来提需求，都要按规范和流程来做。这样操作下来，研发团队的面貌焕然一新。对内，团队成员有了敏捷价值观，也拥有了相对安全的工作环境，不再苦恼怎么处理业务部各类奇葩需求，能多做一些有价值的工作，跟以前那种“我不想做，我想逃跑”的态度有着天壤之别，大家都鼓足干劲，觉得终于可以做自己喜欢、而且有价值、有意义的工作；对外，业务部门强势主导的地位被打破，不会像之前一样，为了业绩满口答应客户的需求，然后来跟研发部门提要求。随着规范和流程的建立与实施，业务部门习惯了这样的流程，与研发部门关系也缓和了不少。
第六节转介绍：客户源源不断的秘密
因为开发一个新客户很难，而让买过保险的人介绍一个甚至一些客户会容易一些，所以很多同业会花很多时间与精力在学习如何让客户转介绍，或者做一些工作来提高客户转介绍的概率。客户为什么要帮我们转介绍？客户帮我们转介绍有三个原因：一是源于口碑。也可以说是源于信任，或者源于对你这个人的认可。这一点我觉得最重要，也是最不需要方法、技巧的。二是源于利益。比如有的客户跟你说，他介绍一个客户，成交后分他多少钱，算是联合展业。因为有一些客户有很多客源，但自己没有精力做保险，想通过转介绍获得利益。三是源于情分。比如你帮过客户一个大忙，客户为了还人情，给你转介绍客户。我们应该怎么做呢？
1120本土管理实践与创新论坛
这是由100多位本土管理专家联合创立的企业管理实践学术交流组织，旨在孵化本土管理思想、促进企业管理实践、加强专家间交流与协作。论坛每年集中力量办好两件大事：第一，“出一本书”，汇聚一年的思考和实践，把最原创、最前沿、最实战的内容集结成册，贡献给读者；第二，“办一次会”，每年11月20日本土管理专家们汇聚一堂，碰撞思想、研讨案例、交流切磋、回馈社会。论坛理事名单（以年龄为序，以示传承之意）首届常务理事：彭志雄曾伟施炜杨涛张学军郭晓程绍珊胡八一王祥伍李志华陈立云杨永华理事：张再林卢根鑫刘文瑞王铁仁周荣辉罗珉房西苑曾令同黄民兴陆和平孟广桥宋杼宸张国祥刘承元叶兴平曹子祥宋新宇吴越舟吴坚杜建君戴欣明仲昭川刘春雄刘祖轲张茂泽段继东陈立胜梁涛何慕秦国伟贺兵一罗海容张小虎陈忠建郭剑余晓雷黄中强朱玉童沈坤阎立忠张进丁兴良朱仁健薛宝峰史贤龙卢强史幼波黄剑黎叶敦明王涛李文才王强张远凤陈明廖信琳岑立聪方刚何足奇周俊杨奕孙行健孙嘉晖张东利郭富才叶宁何屹沈奎王明胤王超马宝琳谭长春杨竣雄夏惊鸣张博段传敏李洪道胡浪球孙波唐江华程翔翟玉忠刘红明杨鸿贵伯建新高可为李蓓王春强孔祥云戴勇贾同领罗宏文张兵武史立臣李政权余盛陈小龙尚锋邢雷余伟辉李小勇苗庆显孙巍陈继展全怀周林延君王清华初勇钢陈锐高继中聂志新黄屹沈拓徐伟泽潦寒谭洪华崔自三王玉荣蒋军侯军伟黄润霖朱伟杰金国华吴之葛新红周剑崔海鹏李治江陈海超柏颵唐道明刘书生朱志明曲宗恺杜忠黄渊明王献永范月明吕林刘文新赵晓萌张伟韩旭韩友诚熊亚柱秦海林孙彩军刘雷贺小林王庆云黄娜俞士耀田军丁昀张小峰黄磊罗晓慧赵海永伏泓霖任彭枞梁小平鄢圣安马方旭乐涛杨晓燕欧阳莉华陈慧张璐
六、谢物之谋：防止私商的投击行为
经济学阐微：“谢物”，即因新需要而要卖出的旧物。在某一季节农民因生产生活需要大量卖出物资时，国家必须“物贱而买之”，以防止私商的投击行为。《管子·轻重甲第八十》上说：“且君朝令而夕求具，有者出其财，无有者卖其衣屦，农夫粜其五谷，三分贾而去。”《管子·揆度第七十八》：“君朝令而夕求具，民肆其财物与其五谷为雠（音chóu，销售的意思——笔者注），厌（分）而去。贸人受而廪之，然则国财之一分在贾人。”都是讲农民会因在某一时期集中出卖物资利益受损，商人得利。“时”的概念对于西方政治经济学是陌生的，在中国古典政治经济理论中却极为重要。做事只有不违天时，抓住稍纵即逝的时机，当时为事，才能取得事半功倍的效果。这要求事前有所准备，静以待时。《管子·霸言第二十三》论证说：“圣人能辅时，不能违时。智者善谋，不如当时。精时者，日少而功多。夫谋无主则困，事无备则废。是以圣王务具其备，而慎守其时。以备待时，以时兴事。”原文：桓公曰：“衡数吾已得闻之矣，请问国准。”管子对曰：“孟春且至，沟渎阨而不遂，溪谷障上之水不安于藏，内毁室屋，坏墙垣，外伤田野，残禾稼。故君谨守泉金之谢物，且为之举。大夏，帷盖衣幕之奉不给，谨守泉布之谢物，且为之举。大秋，甲兵求缮，弓弩求弦，谨守丝麻之谢物，且为之举。大冬，任甲兵，粮食不给，黄金之赏不足，谨守五谷黄金之谢物，且为之举。已守其谢，富商蓄贾不得如故。此之谓国准。”译文：桓公说：“平衡供求的理财方法我已经知道了，请问关于国家的平准措施。”管仲回答：“初春一到，沟渠堵塞不通，溪谷堤坝里的水泛滥成灾，内则毁坏房屋、墙垣，外则损害田地、庄稼。因此，国家应注意百姓为上交水利费用而抛卖的物资，并把它收购起来。夏季，兵车的帷盖衣幕供应不足。国家应注意百姓为上交布帛而抛卖的物资，并把它收购起来。秋季，盔甲兵器要修缮，弓弩要上弦。国家要注意百姓为上交丝麻而抛卖的物资，并把它收购起来。冬季，雇人做盔甲兵器，粮食供应不足，黄金赏赐不足，国家应注意百姓为上交粮食、黄金而抛卖的物资，并把它收购起来。国家把这些物资掌握起来以后，富商蓄贾就无法施其故技了。这就是国家的平准措施。”古今案例分析：谢物之谋反映了中国古典经济理论对商人的态度，就是严防私人资本投击、垄断市场。东西方历史经验告诉我们，对商人和商业的态度是决定社会形态的重要因素。在欧洲的中世纪及中国汉以后，商人阶层几乎成了人人喊打的对象，抑商甚至最大限度的“灭商”成了社会的主流，这种态度对社会经济的发展会产生较大的负面影响。欧洲中世纪以后，对商人和商业的态度从一个极端到另一个极端，从抑商发展到资本决定一切，这种局面一直持续到今天。资本主义在全球的胜利已经严重威胁到世界和平和人类的可持续发展，战争的目的不再是为了正义，而是资源的掠夺；经济生产的目的不再是为了人类的普遍福利，而是为了资本的扩张和投机……按照中国古典政治经济理论百姓均平的思想，大商、大农、大工是三种基本的职业分工，他们是平等的，国家作为社会整体意志的体现应保证各个阶层力量的均衡，不使其中任何一个阶层垄断国家政权，这样国家最高领袖就得以在上无为而治。《尹文子·大道上》说：“如果要使国家得到全面的治理而没有欠缺，就应使事情的方方面面恰如其分，农民、商人、工人、官吏，都各守其业。如果有经验的老农和擅长经商的商人，熟练的工匠和老练的官吏，都发挥自己的专长，那么处在上层的统治者还有什么事情需要亲自做呢?”（原文：全治而无阙者，大小、多少，各当其分；农商工仕，不易其业。老农、长商、习工、旧仕，莫不存焉，则处上者何事哉？）公元前81年，西汉政府举行了著名的盐铁会议，讨论盐铁专卖政策是不是要取消的问题，实际也是讨论国家对商人和商业的政策问题。当时儒家主张取消盐铁专卖的放任经济市场，实行所谓“排困市井”的抑商政策，客观上为东汉以后儒学与权力结合的怪胎——士族集团的崛起奠定了理论基础。后来，十八世纪的法国重商主义催生了西方古典经济学，又为资本主义的产生铺平了理论道路，而中国包括商人阶层在内各阶层平衡的思想则永远地成为历史；早在十八世纪的亚当·斯密时代，西方人就将中国古典经济理论政府参与市场，因势利导的“无为”错误地理解成为儒家不干预市场、自由放任的“不为”，这一错误可悲地成为当代西方政治经济理论的核心。清代学者唐晏（1857—1920年）解释：“无为之说与不为大异。夫不为者乃坐视事机之放弃而不知挽，若夫无为则熟思审处，灼见事机，因其利而导之，如大禹之行水，韩白之用兵。”35在中国，放任经济市场结合抑商政策产生了支配社会两千多年的儒家士绅集团；在西方，放任经济市场结合重商政策产生了资本家。他们的基础都是放任经济市场，却因为对商人态度的不同形成了完全不同的社会形态。亚当·斯密建立自己的古典经济体系时，没有采用儒家泛道德主义的形式，而是借用了牛顿的机械论宇宙观，认为自由市场通过“看不见的手”会自动实现社会利益的优化和内部的平衡。现代系统论告诉我们，亚当·斯密的理论有根本的缺陷，市场作为复杂巨系统不会自动实现平衡——儒家的重要经济理论最终被西方的系统论送进了坟墓——历史是怎样的奇妙啊！
市场潜力——别被数据搅昏了头
市场是一个比较抽象的对象，要将一个抽象对象具体化，需要一些量化指标进行客观衡量。由于市场样本的不可穷尽性，在对市场量化指标的选定中，只能通过有限抽样来代替整体样本，用样本结论代替总体结论，这是市场评估指标的主要特征。 市场容量预估 企业选择目标市场，就要对这个目标市场进行容量评估，市场容量大小决定市场策略和投入。对于市场容量的预估，企业至少可以采用以下两种方法：（1）      行业协会或其他组织公布的行业年度产销报告，包括预估的行业年均增长率；（2）      市场容量＝目标消费对象数×平均消费量。用市场容量进行测算，涉及到的问题是：依据行业的不同和产品的特质，目标消费对象到底以什么单位来确定，是个人、家庭、还是企事业单位？以家居照明产品为例，通常设立的目标消费对象以家庭为单位，并与当年新房购置数量和二手房的交易数量紧密联系，所以各类地产监测机构颁布的新房交易量和二手房交易次数，是我们预估的基础。 某资讯机构颁布的2005年1~10月份，广州十区二手房交易67448套，交易面积703.31万平方米，新房交易面积859.6万平方米，成交套数82436套。资讯机构11月初预测2006年全年新房交易量和二手房交易量与2005年基本持平，总交易套数预计维持在16.74万套。请预测2006年广州十区家居灯具市场容量。 第一步，以广州市场消费者购买灯具每单消费价为抽样样本，统计客单价范围，假设统计结果均单价为2500元/单（可以采用算术平均值或者区间估计值测算）。第二步，通过多渠道确认，2006年广州市新房和二手房交易量初步预估为16.74万套。第三步，预估2006年家居照明市场容量为4.185亿元(2500元/单×16.74万套)。 小贴士：很多企业在预估市场容量的时候，都“偷懒”摘抄行业公布的官方数据，忽略企业本身的一些特定需求。比如，洗碗机市场如果单纯以中国家庭数为单位，看似是一个很大的市场，但实际情况是洗碗机对餐具的要求非常严格，只有使用标准化餐具的家庭才有可能成为洗碗机的消费人群。 市场份额和相对市场份额 市场份额和相对市场份额是测量企业在目标市场的竞争力指标，也是体现企业在目标市场发展潜力的指标。可以用销售量衡量，也可以用销售额衡量。通常销售量指标和销售额要综合比较，若市场份额（销售额）＞市场份额（销售量），该企业属于价值竞争导向；市场份额（销售量）＞市场份额（销售额），该企业属于价格竞争导向。 （一）市场份额 市场份额＝企业销售量／整体市场销售量市场份额＝企业销售额／整体市场销售额 以台式电脑2004年国内销售数据为例，认清市场份额销售量和销售额的差异。 表7-1台式电脑2004年国内销售数据  销售量销售额A品牌420万台134.4亿元B品牌500万台150亿元C品牌300万台210亿元D品牌15万台6.75亿元E品牌80万台48亿元市场合计1315万台549.15亿元 以C品牌为例：市场份额（销售量）＝300万台／1315万台≈22.81%市场份额（销售额）＝210亿元／549.15亿元≈38.24%C品牌销售额市场份额高于销售量市场份额，即该品牌单位产品价格高，市场的价值竞争力大。 （二）相对市场份额 由于整体市场容量的统计比较困难，对市场份额的统计还有另外一个方法：采用主要竞争对手或市场标杆企业的销售数据，与自身对应数据比较，这个比值越接近1或者大于1，自身的竞争地位就越有利，收集一个竞争对手的数据明显要比收集整个行业的数据简单得多。 相对市场份额＝自身销售量（额）／主要竞争对手销售量（额） 仍以电脑销售数据为例，假设C品牌认定A品牌为该市场的主要竞争对手，则：C品牌相对市场份额（销售量）＝300万台／420万台≈71.43%C品牌相对市场份额（销售额）＝210亿元／134.4亿元＝156.25%从相对市场份额（销售量）和相对市场份额（销售额）的比值来看，C品牌属于价值竞争导向。 小贴士：相对市场份额与市场份额相比，相对市场份额数据的精确度要高，而且自身销售略微变化，都有可能引起相对市场份额的大幅变动，这个指标的敏感性要好于市场份额。所以在实际执行过程中，我们倾向于推荐这个指标。 （三）市场集中度 除非是进入一个完全新兴的市场，否则进入者都会遇到竞争环境的问题，而评估竞争环境常用的一个指标就是市场集中度。市场集中度指的是市场的优势竞争者销售量（销售额）占整体销售量（销售额）的比例。通常来说，这个比值越低，说明市场的集中度越低，竞争越分散，后进入者进入难度相对较低；比值越高，说明市场的集中度越高，市场基本被主要的竞争对手垄断，后进入者进入的难度较大。同样，销售额市场集中度和销售量市场集中度的比较，也可以作为评估待进入市场主要竞争方式的参考。如果销售额集中度高于销售量集中度，这个市场尚有一定的利润操作空间；如果销售量集中度高于销售额集中度，这个市场以价格竞争为主，通过价值竞争细分市场，可能还有一定的利基市场。例如： 市场集中度＝（品牌A销售额＋品牌B销售额＋品牌C销售额）／整体市场销售额＝（134.4亿元＋150亿元＋210亿元）／549.15亿元≈90%市场集中度＝（品牌A销售量＋品牌B销售量＋品牌C销售量）／整体市场销售量＝（420万台＋500万台＋300万台）／1315万台≈92.78%应该说，台式电脑这个品类已经进入了高度集中的阶段，市场基本被前三大电脑品牌垄断。销售量的集中度高于销售额的集中度，也就是说，和主要竞争对手打价格战已经没有意义了，打产品价值战可能还有一线生机。宝洁公司根据行业主要领导者所占据的市场份额比例，将市场竞争格局大致分为以下四种：市场集中度处于0%~26%，称为自由竞争市场；市场集中度处于26%~42%，称为半自由竞争市场；市场集中度处于42%~74%，称为寡头竞争市场；市场集中度处于74%~100%，称为完全垄断竞争市场。 小贴士：市场集中度的计算，主要取决于行业领导品牌的选择，这需要一定的行业经验。通过对销售额市场集中度和销售量市场集中度的比较得出的结论，只能作为对潜在市场的初步判断，要真正摸清行业情况，至少需要一系列完整的市场调研过程。
（三）激发人性，在团队内部搞PK
通过七八月份两个月的努力，销量有了进一步的提高，尤其是团队的收入有了进一步的提升，经销商的销量和利润也比去年同期有所增长，大家都满心欢喜，其乐融融。经销商担心业务团队收入无明显的差异，部分人员的积极性也开始下降，计划在9月份在做薪资绩效改革，维持这种高涨的工作热情，又咨询我有什么建议。我的回答是：团队的薪资要有差别，差别的意义是鼓励先进，激励落后，既然是薪资相差不大导致的部分人员激情下降，那么就让团队薪资差异大起来即可解决问题。如图6-1所示。图6-1业绩PK榜具体的绩效薪资模式是：在原有的薪资基础上额外叠加一项PK激励，竞争性是人性的原始本能，比赛输了钱是一方面，面子是另一方面，所以引进PK既可以激发团队本能活力，有可以拉开团队相对优劣的人员收入差异。从以下几点操作：​ PK激励要两两PK进行。​ PK对象是平日工作表现和销量表现极为相近的人员。​ PK采用占比制。例如：PK项有两项，陈列和销量。其中，陈列占比30%，销量占比70%，按照经销商所有销售团队排名计算综合得分进行比较。张三陈列排名第六，销量排名第四，综合排名：6×30%+4×70%=4.6，李四陈列排名第二，销量排名第五，综合排名：2×30%+5×70%=4.1，所以张三李四PK，李四综合排名靠前获胜。备注：​ 如果团队人数较少，也可以团队所有成员大PK，计算方式不变，考核的是综合排名。​ 设置销量和陈列等PK指标的底线，低于底线无激励或者激励减半。​ PK屡战屡败的人员要格外关注，是知识技能问题还是情绪态度问题，是培训改善还是直接汰换，均要做好准备。总结：结果依旧良好，人性一般包括竞争性、娱乐性、社交性。人性也是人的最原始的能力，制定合理的考核机制激发它，势必会事半功倍。
一、层级规范型
（1）主要特点。​ 人们在非常正规和等级森严的工作场所里按程序工作。​ 好的协调者和高效专家被看作是好的领导。​ 维持组织的顺畅运作是至关重要的。​ 组织靠严格的制度和政策结合在一起。​ 组织长远目标是稳定和高效的生产运作。​ 管理员工的重点是确保雇用关系的稳定和可预见性。层级规范型文化组织一般都完善了信息和控制系统，组织层级规范严格、程序标准，多层级多级别，组织文化价值观高效，步骤流程清晰，操作手册详尽。组织培训的目的是让员工了解和遵从上述内容和标准，下级要向领导定时汇报工作进展情况，领导对投入比对产出更重视，在决策时往往偏于保守而拘谨。组织提倡的文化是安全、稳定和秩序，组织通过信息管理达到稳定不均衡发展的目的。与这种类型相匹配的文化代表着一个高度制度化和机构化的工作场所，规范的程序告诉人们要做什么。有效率的领导是组织的优秀协调者和组织者，维持组织处于顺畅的运行状态非常重要。稳定、可以预见和效率被看成是组织长期关注的东西。正式的制度和政策把组织黏合在一起。（2）典型案例。从典型的美国快餐连锁店（例如麦当劳）到大型联合组织（例如福特汽车、丰田汽车等大型公司）及政府部门（例如司法部），这些组织（或机构）都向我们展示了层级规范式文化原型的例子。大型组织和政府部门通常都是层级规范严格的组织文化，这些都可以通过大量的标准程序、多层等级级别（如福特汽车公司有17层的管理体制）和强调增强制度管理等事实来证明。即使在较小的组织中，例如麦当劳连锁店，等级制度也占领主导地位。比如在一个典型的麦当劳餐厅中许多雇员都是年轻人，他们在此之前都没有工作和受训的经验，并且所有连锁店售卖的产品都是一致的。核心价值观就是如何保持效率、可信度、平滑的流程。新雇员在初期只被要求做一项工作，例如炸薯条；对这项工作几乎没有任何描述，因为生薯条都是从中央供应商那里一包包地装在标准的包装里运来的，工作时温度等都是预设好的，指示开关会告诉员工什么时候把薯条拿出来。制度告诉员工：在指示开关关闭和薯条必须被拿出来之间只有几秒钟的间隙，同时他们只能在高热灯下一定的时间。这本每一个员工必读和考核的操作手册有350页厚，包含从员工着装到工作行为的所有规定。对这些知识的掌握是员工升迁的指标之一，升职在快餐店中可能要完成一系列的步骤，升到管理层有可能需要迈上好几个台阶（例如从薯条烹饪员到薯条——汉堡——肉片厨师，到柜台人员，到组长，最后到助理经理）。（3）领导类型：协调者、班长、组织者。（4）成效标准：效率、及时、平稳运行。
二、胡汉分治
前面我们讲了胡族的汉化，但同时我们也必须清醒的看到，并不是所有的胡人都认同汉化。特别是在魏晋南北朝汉化的早期，也就是东晋十六国时期，排斥汉化的势力远远大于要求汉化的势力，因此，前期的汉化主要还是一种被动的接受。在胡族的内部，大部分成员还是保守的、落后的，还认识不到汉化的必要性的积极意义，因此他们不仅极力维护本民族的落后文化，甚至采取各种措施拒绝汉化，其严重者竟不惜以暴力手段对抗汉化。在胡族保守势力的强大压力之下，“五胡”政权几乎一无例外地都采取了防范甚至是排斥汉化的政策，从而造成了一种“胡汉分治”的政治局面。下面就依据陈寅恪先生等人的观点，谈一谈“胡汉分治”的问题。我们首先要看到，胡汉分治乃是一种历史现象，是胡族汉化过程中所必然要经历的一个阶段。这是因为一个文化上整体落后的民族，它里面的先进分子对于汉化的意义和必要性，固然可能很早就有所认识，但是我们不能要求胡族所有的成员都同时认识到。只有当胡族的绝大部分人都认识到汉化的积极意义时，汉化才有可能成为他们主动的选择。在这之前，胡汉民族之间的隔阂、矛盾甚至是冲突，都是客观存在的、不可避免的，华夷之隔或夷夏之防，只有到胡族完全汉化之后，才有可能消除。十六国时期的胡汉民族隔阂十分厉害，汉人和胡人之间的民族成见很深，这表现在汉人和胡人两个方面。从汉人一方来说，他们因为受到“夷狄之有君，不若之诸夏之无也”“夷狄人面兽心”等传统儒家民族观念的影响，从而对闯入中原的胡人本能地产生排斥和抵触的情绪，而且这种抵制的情绪往往根深蒂固，不容易改变。这里有几个例子可以说明。一个例子是范阳人卢谌（284—351，范阳涿县即今河北涿州人，曹魏司空卢毓曾孙、西晋卫尉卿卢珽之孙、尚书卢志长子，仕晋历任司空主簿、从事中郎、幽州别驾）。永嘉之乱、晋室南迁，出身北方世家大族范阳卢氏的卢谌，与清河人崔悦、颍川人荀绰、河东人裴宪、北地人傅畅都没有能够及时南逃，只好在羯族石氏建立的后赵委曲求全。石勒对这批汉人士大夫倒是不薄，卢谌等人在后赵、冉魏都获得了很高的官位，如卢谌分别官至侍中、中书监。然而，卢谌等人却并不领情，不把在后赵、冉魏做官看成是荣耀，反而认为是自己的奇耻大辱。卢谌就常常对儿子们说：“我死以后，在碑石上只写上‘晋司空从事中郎’几个字！”大家要知道，“司空从事中郎”只是一个小得不值得一提的微末官职，根本无法与后赵、冉魏给他的高官重位相比，但是卢谌却宁愿别人称自己是晋朝的司空从事中郎，而不愿别人说起后赵或冉魏的官衔。卢谌以实际行动表明了自己的态度，那就是：他只认司马氏的晋朝，而把在后赵、冉魏做官看成是奇耻大辱！卢谌并不仅仅代表个人，他对羯族石氏等胡族政权的态度，也就是中原汉族士大夫对胡族的态度！与卢谌类似的，还有高瞻。高瞻，渤海蓨县（今河北景县）人，渤海高氏也是北方著名的世家大族。永嘉之乱的时候，高瞻随崔毖（bì）逃到辽东。辽东是慕容鲜卑的天下，崔毖到辽东以后，接受了慕容廆的将军之任，但高瞻却称病不起。对于高瞻的价值，慕容廆当然心知肚明，因此，非常想把他收为己用，于是便多次去看望他。慕容廆抚摸着胸口说：“君之疾在此，不在余也。君中州之族，冠冕之余，奈何以华夷之异，有怀介然？且大禹出于西羌，文王生于东夷，但问志略何如耳，岂以殊俗，不可降心乎？！”慕容廆确实很有见识，一语道破了高瞻的心病所在。不过，慕容廆依然没有达到目的，高瞻还是以疾病不堪驱使，谢绝了他的请求，这让慕容廆十分不爽。众所周知，慕容鲜卑的汉化较早较深，文采风流也颇引人瞩目，但是在高瞻那里，仍然“以华夷之异，有怀介然”。由此可见，胡汉之间的民族隔阂是多么的难以消除！在当时像卢谌、高瞻这样的汉人文士很多，他们要么以各种理由拒绝到胡族政权中做官，要么即使做了胡族的官，也心中怨恨，或是心中想着晋室，“身在曹营心在汉”乃是当时汉族士人的一种普遍心理。再从胡族一方来说，他们的心态也比较复杂。面对先进文化，胡族一方面是羡慕赞叹，另一方面则由于自卑等原因而本能地加以抵制和排斥。对于那些到政权中任职的汉族士人，时时小心提防，唯恐他们心生不轨，越是汉化时间晚、汉化程度浅的胡族政权，这种情况越是严重。对汉人的猜忌、防范甚至是排斥，最后集中体现为国家政策层面上的胡汉分治，胡汉分治的情况普遍存在于当时的每一个胡族政权。胡汉分治，自匈奴建立的汉赵政权，就已然如此。刘渊在建立汉政权的时候，为了争取汉人的支持，虽曾表现出较为明显的汉化倾向，但实际上参与决策核心的，几乎全是匈奴人。也就是说，在内心深处，刘渊对于汉人还是提防的。对于汉人的提防戒备，到刘渊的继承者那里，就公开化了。如刘聪在位的时候，“置左右司隶，各领户二十余万户，万户置一内史，凡内史四十三。单于左右辅，各主六夷十万落，万落置一都尉。”到刘矅的时候，“置单于台于渭城，拜大单于。置左右贤王已下，皆以胡、羯、鲜卑、氐、羌豪杰为之。”刘聪、刘曜所搞的这一套，就是十分明显的胡汉分治。汉赵政权的统治者既称皇帝，又称大单于，一身兼有二任，管理着汉人与胡人。一方面，他们以皇帝的名义，下辖“左右司隶”“内史”这一汉官系统，管理的是“户”，也就是汉人的编户；另一方面，他们又以大单于的身份，统辖“单于左右辅”“左右贤王”，这个系统管理的是“落”，也就是部落，“六夷”胡人都是以部落为单位。由此可见，汉赵政权实行的是胡汉双轨制，也就是“胡”“汉”分两个系统进行管理，胡汉分治的双轨制的建立，就从国家政治制度的层面确认了胡汉之间的民族界限。羯族建立的后赵，胡汉分治的情况，比起前赵有过之而无不及，这是因为羯族的汉化程度比匈奴要浅的缘故。后赵的统治者同前赵一样，也都是既称皇帝，又称大单于的。在胡汉管理上也是分开的，为了管理汉人，石勒“加张宾大执法，专总朝政”，管理的汉官系统；同时又任命石虎为“单于元辅，都督禁卫诸军”，负责管理六夷事务。此外，石勒还特别下了一道命令，要求称羯人为“国人”，可以说体现出浓厚的民族意识。比如，石勒虽然对汉族的文化、历史很感兴趣，但不识字的事实毕竟局限了他的眼界，所以他尽管重用了汉人文士张宾（？—322，赵郡南和即今河北南和人）等人，但在许多政策上还是表现出更为浓厚的胡化色彩。例如，石勒曾在都城襄国的四门设置了十多所小学，但是学生全部从“将佐豪右”即胡族贵族子弟中选拔，从而就将汉人排斥在外；另外，在学习内容方面，“击柝之卫”即武事也占有很大比例。后来的石虎，既是一个暴君，更是一个文化守旧主义者，他的民族意识更为强烈。石虎夺权之后，不仅将石勒时期所推行的一些带有汉化倾向的措施基本废止，而且对于汉人压迫变本加厉，可以说石虎统治的十几年间，乃是汉族人民生活最痛苦的时期。其中一个重要原因，即在于石虎为代表的羯族保守势力在狭隘民族情绪的支配下，对汉族等其他民族进行了加倍的歧视和压迫。胡汉分治的现象，在氐族建立的前秦、羌族建立的后秦及慕容鲜卑建立的诸燕政权等胡族政权中，也都不同程度的存在。这种情况表明，胡汉民族融合是很不容易，需要一个漫长的过程。
一、员工关怀的意义
企业固然是以赢利为目的的组织，但内部也是人与人组成的社会组织，需要人文关怀的氛围。员工关怀是员工健康成长、企业持续发展的基本保障。如今，80后在企业中已经是“老人”，90后“新人”辈出。在时代观念的影响下，企业与员工已经不再是单纯的雇佣与被雇佣的关系，更多了合作、包容、关怀、感恩的因素。了解和掌握员工关心的难点、热点，关注员工的思想和情绪变化，帮助员工缓解压力，有利于培养员工阳光愉悦的心态，营造更加和谐融洽的团队氛围，提升团队的凝聚力、创新力和执行力，推动企业战略目标的实现。员工关怀的首要方面是关心员工的职业发展——提供适合员工的职业发展通道。实现人尽其才、人尽其用，营造工作有平台、做事有动力、发展有空间、评价有标准的氛围。
  
    
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