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第六章 市场营销战略
章前导语根据小企业的定义，500人以下的企业都叫作小企业，那么，中国绝大部分的调味品制造商和经销商，都属于小企业。因此，如何走向强大，本章就与大家一一分享。这一章，重点谈调味品企业如何制定营销战略。这里讲的调味品企业，包括制造商和经销商两个部分，其中每一个部分，又分为战略与战术两块。
一、私域运营的本质
不管是B端还是C端的流量80%都被BBAT占据，渐渐走高的流量费用，难以预估的营销成本严重挤压着企业的利润空间，"私域流量"应运而生。2020年被认为是私域元年，历经2年时间的沉淀，C端在私域落地方面如火如荼，随着企微的大力推广，一批SaaS企业开始入局私域构建私域工具，相关的不相关的企业纷纷都想分一杯羹。多数企业仍在探路阶段，并且仅围绕B2C业务构建私域。腾讯的增长水轮模型一出，伴随着组织变革、运营模式的颠覆，一系列阶段实践成果都颇有成效，唯独B2B业务端的私域似乎才刚开始。与C端不同的是，B端公域流量本身就是存量市场。公域流量中也只是为了寻找“存量”。不同于传统的C端业务更依赖于品牌/资源，B端的流量更依赖于“人情”，关系价值感更强，企业通过BBAT及其他小渠道挖掘价值洼地的过程中，也是为了寻找机会建立信任关系，这样的精力、效率其实都是有限的，并且这些企业数量也是有限的，所以本质上就是存量的竞争。并且B端流量有如下限制：·公域SEO/SEM/信息流等效果有限·公域流量偏向于直接获取销售线索，且成本与市场竞争直接相关·渠道推广模式的管理成本高、难度大通常厂商们在拿到这部分流量之后，市场和运营、销售人员都是想尽可能性去提高转化率，而这个过程实际上就是信任建立的过程。因此B端的私域流量可以这么来定义，将公域流量（投放、自拓、渠道、转介绍等）获得的“用户”转接到私域（小程序、官网、企微、公众号、视频号等）上，通过全流程的深度服务，构建信任关系，最终实现全流程LTV提升的过程。《跨越鸿沟》一书中将产品引入市场的不同阶段的角色分为创新者、早期接受者、早期大众、晚期大众、落后者等不同的阶段。用在SaaS工具的私域逻辑上，厂商企业就是创新者，而我们是需要不断通过运营去提高早起接受者（敢于尝试新工具）到早期大众（意识觉醒较快者）的比例。对于B端来说，其实私域无外乎有三个作用：·多触点与用户沟通，缩短用户决策周期·提高付费转化率及交叉付费率摊薄获客成本·从接触客户开始进行客户全生命周期价值挖掘
二、测评思路
结合部门推荐和评价中心，选拔出业绩优秀、综合素质优秀的后备干部。
施炜：未来“高能量个体”的合作型组织
人工智能时代，大部分工作可以由机器完成，少数涉及战略决策、人类情感的工作可以由人来完成，组织里最重要的关系仍然是合作，但问题是谁跟谁合作，采用哪种合作方式。未来的合作可能会是一个相互关联的高能量的“场”，以前总觉得这个“场”是看不见的，实际上这个“场”是存在的。这个“场”就是一种联系，一种精神意识上的互通，我们也可以理解成是心理契合。不仅是心理契合，也包括认知框架、认知方式的相通。这样的话，未来合作的重点就是强调深层次的、意识层面的契合。高能量个体之间的合作既独立又融合。这种合作方式可能意味着低能量个体无法进入这个“场”，因为你和高能量个体不在一个认知层面上，就会被边缘化。从社会的角度来说，未来社会分层化可能会越来越明显。有一首诗描述了高能量个体之间既独立又彼此碰撞、融合的合作状态，这就是舒婷的《致橡树》。我必须是你近旁的一株木棉，作为树的形象和你站在一起。根，紧握在地下，叶，相触在云里。每一阵风吹过，我们都互相致意，但没有人听懂我们的言语。你有你的铜枝铁干，像刀、像剑，也像戟；我有我红硕的花朵，像沉重的叹息，又像英勇的火炬。我们分担寒潮、风雷、霹雳，我们共享雾霭、流岚、虹霓。仿佛永远分离，却又终身相依。未来的合作是流动的合作。这实际上是一种自组织形态，有各种中心，谁发起、驱动任务，谁就是中心。如果公司保洁员今天发起一场资源节约活动，那她就是中心。所以未来组织的合作是流动式的，是多维度关联的。这种合作可以无限放大，也可以瞬间缩小。未来的合作强调价值共享，组织比以往更加追求平等，去威权化，没有固定的中心，组织里都是能创造高价值的高能量个体，在这种情况下，任何人都无法独占这个价值（包括经济利益价值、社会声望的价值等），如果你独占这个价值，就没有高能量个体跟你碰撞、融合。去威权化的组织会形成利益共创和共享机制。当然，共享并不是平均分配，这是新的劳动价值理论。这里又隐含了一个前提，就是评价机制，没有评价机制就没有分配。这样一个由高能量人群组建的平台是一个高密度的“场”，必须建立一套评价机制。参与者共同制定这套评价机制。评价机制不透明、不合理，就可能有低能量的人混进来，整天高呼口号，拍领导马屁，造成“劣币驱逐良币”。评价机制实际上是建立共享型的组织的前提。在“高能量场”上，必须坚持民主决策、科学决策，真正形成使命驱动的合伙人组织。为什么很多组织不能实现民主决策、科学决策的机制？就是因为没有建立使命感，一些人往往从个人利益出发考虑问题。高能量的人具有使命感。因为有使命感，才有高能量，高能量又促使他们增强使命感。在一个高能量个体组成的组织中，大家都具有强烈的使命感，目标一致，配合默契，相互协同，这就是高能量使命型合作团队。在这样一个高能量的“场”里要有一个基本的结构和运行逻辑。基本的结构和运行逻辑是什么？基本的结构包括这个“场”里面的价值结构和认知结构。运行逻辑是心灵契合和认知契合。什么叫价值结构？就是有价值观角度的是非判断，同时有真伪判断，这个判断也包括推理性的判断。这个“真”不一定是眼见为实的真，而是符合逻辑、推理的“真”和思维的“真”，是未来可能出现的概率的“真”。概率就是一种分布，这种分布在运动中将会呈现出一种随机分布的状态，只要运用大数据加以分析，就可以从中找到规律。什么叫作认知结构，它是如何形成的？认知结构是高能量的个体之间碰撞、交互、融合，沉淀成组织记忆。这个组织记忆里也会有一些带有个人痕迹的基因，比如华夏基石的组织记忆中会有彭老师的个人记忆，会有我的个人记忆，也会有其他十几年一起共事的合伙人的个人记忆。
第十五章 外向赋值
产品个性与品牌恒久价值来源的终极秘密。
问题七：营销组织效率低下
20世纪90年代失败的企业，无论其市场、产品是什么，无论规模大小，都或多或少在营销组织上存在一些问题，这些企业在发展壮大过程中，营销组织尤其是销售组织迅速扩张，但效率却日渐降低。一方面管理失控的结果又使企业难以有效地运作，甚至也难以很快地对现有的组织加以改造，最终使公司付出巨大的代价。信息沟通不畅和部门间利益冲突，使得各种营销措施总是前后矛盾，影响营销效率。另一方面，由于企业在发展过程中，首先发展的是销售组织，而且企业也逐步倚重于销售组织，但销售人员必然是追求短期利益，结果也导致整个企业追求短期利益。由于以上几个问题的存在，要使营销组织在现在竞争如此激烈的市场上保持有效是不可能的，本章将对营销组织进行重新设计做精辟阐述。
二、推广服务外包商与企业的分工
当前，我国大多制药企业的销售基本采用“外包+自营销售团队”双模式，因为建立直营团队不仅成本压力巨大，管理维度较多，而且在国家严格管控处方药合规营销的形势下，还存在很大风险。于是，这些企业就找一些合适的外包商进行合作。不过，如前所述，真正意义上有学术推广能力的外包商现在很难找到。其实，对企业来说，外包商的核心价值是其一线临床能力、政府公关能力、KOL关系维护能力等，至于学术推广能力，企业可以和它共建。企业只要整合好自身资源与外包商的资源，往往会起到很好效果。两者具体分工，如图15-1所示：图15-1药企与外包商工作分工图在外包商分工里，会议及项目开展也可以由企业推广部为主导，原因在于，真正拥有学术能力的外包商非常少。当然也不排除有些外包商，具备学术推广能力，这样厂家更多的则只要考虑如何支持、辅导及监督。在学术推广工作中，厂家拥有很多外包商不具备的资源，而外包商也具备厂家所没有一线临床能力，因此，最好的局面是两者携手，共同完成转型工作。
第三节 房地产市场热度研判
根据新一线城市研究所最新的城市分类，长三角城市群26个城市共有一线及新一线城市5个、二线城市6个，三线城市8个、四线城市6个，五线城市1个。以下是城市群城市房价地图：E.市场热度市场热度指数重点考察市场房价、地价现状及涨幅情况，进驻潜力和市场竞争热度，来分析目前的市场热度长三角城市群地货比指数中位值为40%，整体来看市场机会适中，可适当进入。热度指数TOP3城市为：无锡、杭州及嘉兴。长三角城市群整体房价中位值为11560元/㎡，地价中位值为4983元/㎡；长三角城市群地货比中位值为40%。地货比较高的三个城市为池州、台州、无锡，应及时捕捉市场信息，防控拿地风险；地货比较低的三个城市为上海、盐城、滁州，应作为重点关注城市，寻找机会适时进驻。长三角城市群房价平均涨幅为52%，地价平均涨幅为160%。房价涨幅高于城市群整体平均增幅的城市共有13个，分别为无锡、滁州、台州、常州、杭州、盐城、嘉兴、合肥、扬州、芜湖、镇江、铜陵及绍兴；地价涨幅高于城市群整体平均增幅的城市共有12个，分别为无锡、滁州、台州、嘉兴、扬州、镇江、绍兴、安庆、台州、湖州、南通及马鞍山。市场潜力从常住人口和地货比两个维度考虑，地货比较低且人口规模相对较大代表市场潜力较大。战略进驻区域城市共3个，分别为南京、宁波、盐城；重点关注区域城市共1个，分别为台州；机会进驻区域城市共3个，分别为金华、常州及扬州。市场潜力从成交面积和地货比两个维度考虑，地货比较低且成交面积较大代表市场潜力较大。战略进驻区域城市共3个，分别为宁波、常州及台州；重点关注区域城市共1个，为盐城；机会进驻区域城市共2个，分别为芜湖、镇江。长三角城市群住宅供应去化年限为2.74年，去化周期小于3年的有16个。整体来看，无锡、杭州、台州、常州、芜湖、苏州、上海、南京等城市市场供不应求；南通、滁州、绍兴、泰州、扬州、湖州、宁波等城市市场供过于求。房价收入情况，在均值线下，居民收入较大且距离轴线向下偏离越大代表房价上涨潜力越强。重点关注城市有宣城、泰州；一般关注城市池州、铜陵、马鞍山、镇江、湖州、金华及嘉兴。2016年长三角城市群房地产投资额为20361亿元，占全国房地产投资额135284亿元的15.05%；房地产投资额在均值600亿元以上的城市有8个，分别是上海、杭州、苏州、南京、合肥、宁波、无锡及绍兴。房地产投资占固定资产投资比重超过25%的有5个，分别为上海、杭州、苏州、南京及宁波，此区域房地产投资相对过热，建议谨慎拿地；介于15%至25%的有9个，分别为绍兴、无锡、合肥、滁州、金华、台州、湖州、嘉兴及镇江，此区域为房地产合理投资区，建议重点关注；在15%以下的城市有12个，此区域房地产投资相对较少，存在潜在投资机会。2016年长三角城市群房地产投资额为20361亿元，占全国房地产投资额135284亿元的15.05%；房地产投资额在均值600亿元以上的城市有8个，分别是上海、杭州、苏州、南京、合肥、宁波、无锡及绍兴。房地产投资占固定资产投资比重超过25%的有5个，分别为上海、杭州、苏州、南京及宁波，此区域房地产投资相对过热，建议谨慎拿地；介于15%至25%的有9个，分别为绍兴、无锡、合肥、滁州、金华、台州、湖州、嘉兴及镇江，此区域为房地产合理投资区，建议重点关注；在15%以下的城市有12个，此区域房地产投资相对较少，存在潜在投资机会。苏州、南京、上海、无锡、杭州、南通等城市TOP50房企进驻较多，市场竞争十分激烈；16个城市已经有10家以上TOP50房企进驻。土地市场热度从成交楼面地价和溢价率两个维度考虑，成交楼面地价和溢价率均较低代表土地市场潜在热度较大。重点关注城市有芜湖、泰州、南通、常州、湖州及宣城。（溢价率在5%以下市场公开程度较低，需谨慎关注。）从销售利润率看，大于25%的城市有6个，为上海、宁波、南京、扬州、台州及绍兴；20%-25%的城市有7个，为常州、盐城、舟山、合肥、杭州、湖州及马鞍山。销售利润率=（房价-地价-土地外成本-增值税）/房价，土地外成本按3600元估算。增值税=（房价-地价）*10%/（1+10%）-3600*8%。需要注意的是：销售价格为2018年4月份价格，楼面价为近6个月成交楼面价，上海、杭州土地外成本按5500元/㎡测算，江苏及浙江其他城市4500元/㎡测算，安徽省各市按照3600元/㎡测算。政府的限购等房地产调控政策在一定程度上也影响了房地产市场热度。长三角城市群城市市场热度综合排名TOP3的城市为：无锡、杭州及嘉兴。长三角城市群城市房地产投资安全性综合排名TOP3的城市为：南京、宁波及苏州。偏离度大于1的城市投资风险较高，应谨慎投资，主要城市有湖州、芜湖、泰州、台州、宣城、扬州、嘉兴、无锡、马鞍山、镇江、安庆、舟山及池州。
推荐序3
收到蔡春华老师即将出版的作品，我由衷为他感到欣喜。读完《战略架构师》，结合我们之间交流的场景，我想这本书一定是他专业知识的梳理、多年思考的结晶和实战经验的积累。BLM框架得名于IBM咨询，中文通常被翻译为业务领导力模型，也被称为业务领先模型。这套理论并非IBM原创，这就提醒我们对于BLM框架的学习和利用并不能生搬硬套，而是要结合企业自身发展背景和具体业务形态。我还记得蔡老师在给我们培训讲解时，提到对BLM框架的学习应当重视模型的底层逻辑。在这本书的目录当中，可以清晰地看到从战略规划编制、解码、执行到评估全周期战略管理。从本质上看，BLM框架也是一个寻找差距、剖析问题、弥补差距、分解目标、执行监控、评估调整的战略闭环过程。说实话，在央国企当中，能够真正把这套逻辑贯穿运用到战略研究和业务开展过程中的并不多，我想这主要是大家接触过的名词解释太多，但具体操作过程中，我们习惯了讲解、范本、案例等。这本书很好地给读者做了指引和解答，BLM框架这套方法论为什么有用、具体怎么用，书里描述得非常清楚，我不在这“剧透”。但些许感受也可跟大家分享一下。比如说书中提到：“战略的本质在于取舍，取舍的核心在于放弃。”这点其实是很多企业家很难做到的。长期来看，公司规模的扩张，要么是你做成了龙头，要么就是多元化经营的百花齐放。但在一段时间内资源是有限的，这里的资源主要是指企业的人、财、物。与其分散投资，不如集中一击。因此，做好市场洞察、放弃或选好战场就显得尤为重要。又比如说书中提到组织是承接战略落地的关键。我们在做组织设计时，不能一味复制先进经验，因为公司所处的环境、业务所处的环境都在变化，也就是说我们的战略实质上是在不断动态调整，与此对应的组织也并非固定。蔡老师经常说到组织架构没有最好的，只有最适合的，就是这个道理。企业在战略管理的过程中，最难的是统一思想。毕竟从业务角度来说，每个人专业性、理解都不一样，所以需要一本像《战略架构师》的书来解读方法论，帮助大家用统一的方法来思考，用统一的语言来描述。此外，关于战略执行，我感受很深。很多公司战略做得都很好，但最后并没有成功，很多时候是战略解码出问题，战略宣贯不清晰、战略监控不到位。在这个问题上，蔡老师在书中给读者提供了较多的工具与表格，能帮助到读者在战略实践中运用。与蔡老师相识于2022年夏，在湘江江畔与蔡老师畅谈战略的场景依然历历在目。我期待蔡老师在这本书的基础上，不断充实和完善他的BLM方法论。他为人谦虚、对专业的孜孜追求，我相信他能够给很多企业带来巨大帮助。这本书的丰富的内容和蕴含经验，值得伴随我们思考中认真学习、细细品味，也是非常值得您向身边朋友推荐的一本书！湖南红太阳新能源科技有限公司战略运营部总监郑达敏
成功案例四-4：关于Q019款漏放朴错误问题案例分析会
一、案例描述2013年10月26日，裁床前烫组长莫×在裁床检查到Q019款的朴没有上到车间，车间已经做了730件成品（生产总数3478件）。二、原因调查（1）裁床上货员熊×忘记将Q019款的朴上到车间。（2）组长李××做产前板时没有仔细看制单。（3）QC主管彭××和组长李××没有召开产前会。（4）负责写工序的陈××没有仔细检查板衣，漏写了车朴的工序。（5）厂长杨××按陈××写的工序排工序的时候也没有检查到。三、损失直接损失：暂未造成经济损失；间接损失：如果客户不接受这730件没有车朴的产品，造成公司资金损失。四、问题反思（1）上货、收货环节（熊××、罗××）：上货员为何没有将朴送到成衣车间，收发员为何没检查就收货？（2）产前排查环节（彭××）：为何没有召开产前会？车间主任、组长、总查为何没有监督产前会议的召开？（3）产前车板环节（李××）：为何没有按制单要求做？（4）写工序环节（陈××）：陈××为何没有检查板衣，漏写车朴工序？（5）排工序环节（杨××）：厂长为何没有检查板衣，漏排车朴工序？（6）巡线环节（肖××、李××、彭××、陈××）：车间主任、组长、QC、总查为何没有发现异常？（7）上货流程如何控制？上货员和车间收发员如何互相监督？（8）开款流程如何控制？厂长、车间主任、QC、组长、总查如何互相监督？五、责任划分及追究◎裁床车间：上货员没有将朴上到成衣车间，乐捐10元；◎写工序人员漏写工序，乐捐10元；◎成衣车间的收发员没有起到验收检查作用，乐捐5元；◎组长车产前板和生产过程中没有起到管控作用，乐捐10元；◎品控课的QC、总查、成衣车间主任没有开产前会议起到监督作用，各乐捐10元；◎厂长、裁床车间主任、品控课主任没有起到监督作用，各乐捐5元；◎裁床前烫组长发现异常，奖励20元。六、案例启示从流程控制的角度减少错误的概率，而不是仅依靠人的自觉性。五-1管理例会行政
（四）网罗优秀人才，内化自身管理
很多企业在生意大环境好时就大肆招兵买马，生意一有迟滞就放肆裁员，将职工的归属感消磨得干干净净，却又指责员工责任心不强，不能担当。凭什么让员工为这样的企业担当呢？大家熟知的日本丰田，流水线的工人如果发现他前面一道工序的产品如果出了问题就会拉响警报，工人为什么能够辨别这是次品或有质量问题的产品呢？因为工人操作过生产线上所有的环节，熟知产品每一个环节的质量控制要求。而要做到这一点并让员工发自内心地持续改善，就要让员工具有主人翁意识。丰田的终生雇佣制度，让员工吃了定心丸，心甘情愿地为企业付出。经销商的发展同样离不开一批不离不弃的员工队伍，没有哪个经销商员工队伍流动很快却仍然大踏步发展。当前的环境下，经销商更要加强对员工的培训，内化自身管理，树立员工的信心和忠诚度，让员工每天在希望中快乐工作。只要斗志还在，每天的工作相比以前更尽职尽责，当困境渡过，经销商获得的回报将超出自己的想象。那种困难一来就裁人的经销商，困境还没过完可能就会自动消失或沦落为普通的等客上门的经销商。
4.饮水机
饮水机表面无灰尘、无污渍、饮水机下方存水盒内水不得超过1/3，按时清洁干净，饮水机的水槽需在早会前后清理，保持盒内无污染、茶叶等杂物。饮水机桶装没水时应及时通知更换新水，确保饮水机保持长期有水。如饮水机加热或制冷等功能损坏时，导购应在3天时间内要求维修人员进行修理。未使用的纸杯应放入杯柜内，柜子内无污染水渍；除未用过的水杯外，不得放入其他无关物品；饮水杯没有时应及时补充，保证顾客随时取用。如树立门店“高大上”的形象，最好不设饮水机，可换瓶装水、咖啡机。
  
    
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