热门：快消品零售营销老板
一、需求的三个层次
上述的需求定义，分别代表了需求的三个层次，如图6-1所示.​ 问题；​ 特性：产品卖点；​ 系统需求。图6-1需求的三个层次（一）问题需求来源于客户要解决的问题，问题是期望和现状之间的差距：预期高于现状，客户不满于现状，希望改变，甚至会有明确的改进预期；预期等于现状，客户安于现状，对变化表现不积极；预期低于现状，客户知足常乐，抗拒变化。因此，需求与客户的期望和对现状的感知相关。从商业角度看，并非客户的所有问题都需要解决，只有当解决这些问题后，能够给企业带来商业利益，企业才有动力去解决。同时，对客户而言，要有相应的支付能力。（二）产品/系统特性产品就是解决客户问题的方案，但是，是否解决了问题，有支付能力的客户就一定会买呢？客户购买产品的理由，也就是产品的卖点是什么？对客户而言买点是什么？吸引客户购买的不是产品本身，甚至也不是产品是否具备某种功能，而是产品实现这些功能的程度，也就是通常说的“卖点”。（三）产品/系统需求需求的第三个层次才是对产品本身的狭义的需求，也就是把产品作为一个黑盒的要求，称之为系统需求，分为功能性需求和非功能性需求。不同的产品概念和方案，对应了不同的特性和系统需求。在需求的这三个层次之间还必须建立起跟踪关系，可以使用FAB模型。什么是FAB模型呢？功能优势（Feature-Advantage-Benefit，FAB）是一个过程，可以帮助你弄清楚每种产品的功能对客户意味着什么，从而使你能够解决他们的顾虑、愿望和需求：​ 功能：首先列出产品的功能，如不锈钢作为刀的材料；​ 产品特性：然后考虑它创造了什么优势，如不易腐蚀；​ 客户问题：最后将其转化为实际收益，你不需要每年都购买新刀。系统需求实现后必须能提供某种功能或能力，帮助形成产品的特性，也就是产品的卖点或客户的购买理由，并最终解决客户的问题。（四）需求的基本原则​ 必要性：实现业务和产品目标的必要条件；​ 具体：详细列出其起源和目的，可追溯根源；​ 可理解：写得很清楚、很明确；​ 准确：充分详细说明有关最终用户的挑战或需求的信息；​ 可行性：研究并证明既有用又可实现；​ 可测试：能够通过用户接受性测试或其他标准测试。
第三节PCBA制造指南
把电子元器件焊接在印制电路板（PrintedCircuitBoard，PCB）上就形成了印刷电路板组件（PrintedCircuitBoardAssembly，PCBA）。换句话说，PCBA是指PCB空板经过SMT/DIP生产工艺，实现焊接的工艺过程，如图8-2所示。图8-2焊接工艺过程PCB是定制元件，你需要向PCB厂订购，工厂会根据研发提供的文件进行生产。把电子元器件组装焊接到这些板子上的过程称为PCB组装。PCB组装有几个目标：​ 所有元件位置正确，方向正确；​ 每个元件的针脚被完全焊接到指定的焊盘上；​ 不存在容易引起问题的多余焊锡；​ 不存在其他多余物，如制造中使用的溶剂或助焊剂，这些东西很容易引起问题，可能让不该导通的地方导通或造成腐蚀等。PCB组装几乎完全是自动化的，组装线的一端送进PCB和电子元件，组装好的电路板从另一端出来，整个过程几乎不需要人工干预，SMT生产过程如图8-3所示。图8-3SMT生产过程组装过程的第一步是给PCB涂焊膏。
七、生产计划月度业绩管理
在一般制造企业里，往往以月度为管理周期对生产计划的实绩表现进行统计、分析和改进，这包括但不限于：​ 销售订单完成率，请参考表5.34。表5.34订单交付完成率管理表​ 销售订单准时交付达成率，请参考表5.35。表5.35订单准时交付达成率管理表​ 生产计划达成率，如M月锁定生产计划、W1周锁定生产计划及三天执行计划。​ 生产计划变更率，如M月锁定生产计划、W1周锁定生产计划及三天执行计划。​ 计划工时达成率。​ 交付周期。​ 订单迟交费用等。对于统计、分析发现的普遍共性或重要问题可参考第三章介绍的质量问题八步法架构成立改善专案给予解决。
五、采购管理计划
此计划是项目或项目集管理计划的组件，说明项目团队将如何从执行组织外部获取物品和服务。采购管理计划可包括以下内容：（1）如何协调采购与项目的其他工作。例如，项目进度计划制订和控制。（2）用于管理合同的采购测量指标。（3）与采购相关的干系人角色和职责。如果执行组织有采购部门，项目团队拥有的职权和受到的限制。（4）可能影响采购工作的制约因素和假设条件，如疫情可能导致国际快递延迟到货等。（5）风险管理事项。包括对履约保函或保险合同的要求，以减轻某些项目风险。根据每个项目的需要，采购管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或者高度概括的。
张学军：从品类创新到系统制胜
时间：4月26日晚19：00专家：张学军，智达天下营销咨询机构董事长，中国酒业金爵奖金牌策划人，中国食品业营销功勋奖得主。上市公司独立董事。著有《六个核桃：凭什么从0过100亿》《把品牌建在顾客心里》。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。一、缘起（回放第3分钟）大家好！很高兴在识干家直播间与大家交流。感谢识干家提供的平台，让我们能相聚于此。我看到不少老朋友，还有广告系的老学生，当然也有很多新朋友。最近大家都挺忙，我和识干家的张总一样，不是在开会，就是在直播的路上，这也说明不管经济形势如何，大家都在努力奋进。（总编张本心:识干家以前叫博瑞森，2015年4月24日，我们大概20位作者一起发起了本土管理实践与创新论坛，像程绍珊老师、施炜老师、宋新宇博士等都参与其中。后来还举办过几次年会，虽然线下活动因为各种原因减少了，但我们这些作者依旧活跃在行业里。）我去年从河北师范大学广告系退休后，也没闲着，继续在快消品、酒类和食品领域的营销一线为企业服务，参加了不少活动，像成都糖酒会，在上面分享了很多关于新酒类的观点。今天就借着这个机会，和大家好好聊聊品牌营销和企业发展的那些事儿。二、从品类创新到系统制胜的内涵与重要性（回放第7分30秒）为什么选“从品类创新到系统制胜”这个主题呢？这是我多年来一直在研究和强调的内容。在当下各行各业，尤其是快消品领域，创新变得越来越重要，而品类创新更是关键一环。如今市场竞争太激烈，各行各业都很“卷”。从新质生产力和高质量发展的角度看，品类创新、技术创新是突破内卷的有效方式。通过品类创新，产品能展现出新面貌、新价值和新意义。就拿六个核桃来说，在它之前，植物蛋白领域主要是杏仁露，六个核桃顺应时代发展和消费趋势，创新了核桃乳这个细分品类。还有王老吉，重新定义了凉茶品类。以前凉茶在南方虽存在多年，但口感苦涩，受众有限。王老吉对其进行创新调改，变成了口感微甜、预防上火且风靡全国的饮品。然而，单纯的品类创新并不一定能让企业走得长远。市场竞争涉及企业的方方面面，供应、生产、营销、人力、财务，还有现在的数字化系统等。在快消品领域，每年新品以46%以上的速度激增，可真正能存活下来的不足5%，三五年后，存活的可能连1%都不到。很多企业打着创新的旗号，实际上70%的新品并没有实质性创新，只是在规格、包装、口味上做了微调。创新不易，存活更难，所以很多企业虽然喊着创新口号，但真正投入创新需要巨大的勇气和决心。在不少优秀企业，创新是一把手工程，像苹果的乔布斯、华为的任正非、六个核桃的范总，一把手亲自担当创新，可以有效推动企业创新发展。三、品类创新的关键要素与方法（回放第13分钟）（一）品类创新的核心要点我们要清楚，品类创新是品牌成长的重要路径。很多受欢迎、走得远的产品，要么源于品类创新，要么是重新定义了品类。从定位理论和众多专家的研究来看，品类是消费者认知、心理上的概念，而非超市里简单的商品分类概念。就像奔驰和宝马，从一般商品分类看都是轿车，但在顾客心智认知中，它们是不同品类，一个为坐车人设计，一个为开车人设计。有专家提出品类战略，认为成就品牌的底层逻辑是创新品类、引领品类、壮大品类，成为品类第一甚至独占品类。虽然这个观点是否完全正确还可讨论，但它确实强调了品类创新在品牌发展中的关键地位。（二）避免创新盲目性在品类创新过程中，企业要避免盲目性。很多企业容易掉进一些坑里。首先，对科技进步、消费需求、消费场景缺乏深入研究和洞察，导致产品先天有硬伤，后期难以弥补。就好比孩子出生后才发现有问题，却很难再改变。其次，对自身资源和能力估计不足。品类创新往往需要品类教育和培育过程，如果企业无力承担，就可能让创新产品夭折在发展路上。小微企业常常面临这样的困境，不创新是等死，创新又可能找死。再者，创新不能过于超前。像曾经的万燕雷射机，作为VCD的前身，它做了创新和市场培育，但当风口来临时，企业却消失了。最后，企业创新不能闭门造车，要顺应时代趋势，尊重市场规律，不能盲目揣测市场和需求。如果只是拍脑门找灵感、传概念、想故事，那注定会失败。（三）挖掘真实需求与创新方法那么，怎么挖掘真实需求，找到创新方向呢？我之前讲过超级单品锻造的课题，一个产品从诞生到成为超级单品有七步法则。在我看来，创新的背后是品类，品牌是结果，品类是品牌的基础。但这里存在辩证法，品类所代言的需求必须是真实的，品类规模也要合适。比如，若品类需求虚假，品牌肯定做不成；若品类规模有限，品牌也难以做大，这就需要企业在品类教育上加大投入。在品类创新背后，有两大关键因素。一是科技创新，产品的推出需要相关科技支撑；二是消费需求的演变，包括人群、需求、场景的变化。现在很多专家更愿意谈论场景，因为在丰裕经济时代，消费者在一般生活瞬间可能不清楚自己的需求，但进入特定生活场景、社交场景后，会产生待办任务，进而寻求产品解决方案。所以，产品是顾客场景化生活的解决方案，顾客的生活方式就是一串场景流。企业可以通过大数据、云计算，或者沉浸到场景中做田野观察等方式洞察场景。同时，以现实生活场景为开放实验室，与渠道商、零售商、C端用户，特别是C端的KOL、KOC等多方力量协同创新，形成开放式创新模式。比如做铅笔的企业，通过洞察学生考试时铅笔弄脏试卷的痛点，研发出不脏卷的铅笔，结合场景营销，产品上市后就畅销。此外，在研究场景营销时，不能只关注显性的具象化场景，还要深入挖掘显性场景背后的时代风尚和文化基因。时代风尚相对易变，而文化基因超稳定，像中秋节、春节走亲访友送月饼、酒等，背后就是中国的文化基因。在中国做品类创新有很大优势，因为我们有丰富的文化资源，很多所谓的创新产品，其实老祖宗早就留下了，我们只需重新定义品类，就可能把产品卖火。像酸梅汤、八宝粥，只是重新定义后就再次流行起来。（四）企业创新发展案例剖析：六个核桃的崛起六个核桃在发展过程中经历了不少故事。它之前叫养元核桃乳，当时面临一些难题。一是品牌名称“养元”，含义解释起来比较麻烦，传播成本高，消费者和渠道商理解困难。二是在科技研发上，核桃乳的加工技术有待提升，需要解决涩和腻的口感问题。2005年，我们和企业一起策划推出了六个核桃这个品牌。当时引发了不少争议，但有争议才有流量。同时，我们创立了五三二八工艺，有效解决了核桃乳的涩和腻问题，大大提升了消费者的口感体验。除了产品技术迭代，我们还重新包装、定价。之前核桃乳一直追随杏仁露定价，在重新定位后，我们认为六个核桃的品类价值更高，于是大胆超越杏仁露的定价。2006年，六个核桃正式面世，这个创新的品类和产品推动养元企业进入快速发展阶段，从跨越一亿开始，业绩不断攀升。这一过程不只是简单的包装和命名改变，命名就是战略，一个好名字既能暗示产品特点，又能引领消费者认知。六个核桃的成功只是开始，从一个新品类诞生到成长为参天大树，企业要经历无数挑战，要在竞争中不断提升心理承载力和竞争力。品类创新只是起点，真正决胜市场要靠战略制胜、系统制胜。企业要选择好战略愿景、目标和路径，在不同阶段进行战略升级，让品牌和产品有效占领消费者心智，同时企业内部的各个系统，如供应、生产、人力、财务、数字化系统等，都要形成与战略相匹配的优势和效率。很多企业容易犯两个毛病，一是对自己的产品过度自信，像“孩子是自己的好”，但产品拿到市场上却经不起检验；二是存在机会主义和短期主义，盲目追求产品数量，不注重产品质量和长期发展。比如一年推出180个产品，却没有一个能做大做强，最终企业也难以发展。而像农夫山泉、娃哈哈、红牛等企业，它们的成功都经历了长期的战略规划和发展，有明确的战略定位、节奏和阶段。四、企业不同发展阶段的策略要点（回放第62分钟）（一）新消费品牌持续发展建议对于线上火起来的新消费品牌，要想持续发展，不能只靠一时的创新。就像六个核桃的发展历程，从品牌命名、技术研发、包装定价，到市场推广、战略规划，每个环节都至关重要。企业要有长期主义、专业主义和战略定力，不能好高骛远。在发展初期，要聚焦核心产品、核心市场、核心渠道和核心战法，集中优质资源打造样板市场。样板市场是企业的黄埔军校，能树立标杆、锻炼队伍、积累经验、理清模式，成为企业发展的基本盘。之后，再进行有节奏的滚动复制，逐步扩大市场份额。同时，企业要建立完善的系统，包括高效供应链、精细化生产管理、有效的财务系统等。l 在人才管理方面，要建立优胜劣汰机制、合理的薪酬体系和业绩考评体系；l 在营销方面，要以双赢、多赢为目的，建立新型厂商合作关系；l 在市场管理方面，要维护市场秩序，保障品牌和渠道商的利益；l 在组织建设方面，随着企业规模扩大，要从人管人到制度管人，再到文化管人，建立共同的愿景价值观，做好组织化体系建设。（二）先定品类，还是先定产品线（回放第60分钟）针对“先定品类，还是先定产品线”这个问题，不同规模的企业有不同的应对方式。大企业可能根据品类结合产品线划分不同的事业部，而中小企业如果产品线不多，建不同队伍或事业部可能会增加成本，但不划分又可能导致一支队伍无法兼顾多项业务。所以，要结合企业实际情况来决定，像白酒企业、饮料企业和工业品企业在这方面的情况又有所不同。（三）中小企业从0到1品类创新的关键与挑战中小企业在从0到1品类创新过程中，有几个容易失败的节点。首先，企业家不能因为自身经验和成就而过于自信，要放下身段，深入市场走访终端，了解真实需求。不能仅凭媒体信息、他人经验、研究报告或汇报，一拍脑门就做决策，要确保产品建立在真需求之上，且需求市场能承载产品发展。其次，产品锻造至关重要。产品力是一种结构化的综合竞争力，包括产品品质、包装颜值、场景契合度、定价竞争力、渠道匹配力和超预期体验感。产品品质要过关，包装要能建立品牌认知区隔，产品规格和包装要与消费场景匹配，定价要考虑与各方的利益分配，渠道要与产品属性匹配，最终要给消费者带来超预期的体验感。最后，中小企业在发展初期要聚焦，不要一开始就想打全国市场，要先打造样板市场，积累经验和资源，再逐步扩大市场。同时，随着企业发展，要不断调整战略，主动求新求变，丰富产品结构，加深加固产品阵营，以应对市场变化。当企业发展到一定阶段，成为品类老大后，更要主动创新，超越自我，因为进攻是最好的防守。五、总结与展望（回放第1小时32分钟）今天和大家分享了很多关于品牌营销和企业发展的内容，从品类创新的重要性，到如何避免创新盲目性，再到企业不同发展阶段的策略，希望能给大家一些启发。企业发展是一个长期而复杂的过程，每个阶段都有不同的挑战和机遇。品类创新是起点，但要想真正成功，必须依靠系统制胜，打造全方位的竞争优势。在这个过程中，企业要有耐心、恒心和决心，不断适应市场变化，持续创新。（总编张本心：如果大家对今天的内容感兴趣，可以购买张学军老师的两本书《六个核桃从0过100亿》《把品牌建在顾客心里》，里面有更详细的案例分析和理论阐述。也欢迎大家关注张老师的微信视频号“张学军智达天下”，上面有很多行业观点和知识。）今天的交流就到这里，感谢大家的参与，希望以后还有机会和大家深入探讨企业发展的话题，咱们下次再见！
10、​ 来宾考察接待计划制订方法与示例
a)​ 拟订来宾考察接待计划的资料准备：i.​ 来宾规模、单位性质、来宾人数、男女比例；ii.​ 考察范围、考察重点、考察方式、考察时间；iii.​ 来宾负责人职务、姓名、其他来宾职务、姓名；iv.​ 来宾行程单或考察函；v.​ 接待要求、接待规格；vi.​ 企业接待负责人及接待人员；vii.​ 企业以前同规格接待方案……b)​ 来宾考察接待计划的拟订与审核审批方法：i.​ 办公室主任或公关经理或行政人事经理（下同）与考察单位联络人沟通接待事宜；ii.​ 请示企业接待负责人接待要求及注意事项；iii.​ 拟订来宾考察接待计划草案；iv.​ 直接主管审阅接待计划草案；v.​ 必要时召开接待专题会议，征求接待人员意见；vi.​ 根据讨论反馈意见再次修改完善来宾考察接待计划；vii.​ 主管负责人或分管副总经理签字上报；viii.​ 总经理审批；ix.​ 通过后在公司内部工作群公布。附：来宾考察接待计划参考案例2019年12月某省教育系统来宾考察公司接待计划拟订：王巧娇审核：序号任务名称完成措施或关键节点达成目的或完成量化指标责任人参与人或协作人起止时间奖惩约定完成情况1掌握基本信息明确来宾身份、往返时间、人数、目的及注意事项，通知其他同事提前做好准备工作信息准确，通知到位XX总经理各主管82接待准备了解来访期间的天气情况，安排行程、参访路线，根据标准预定餐厅、酒店，制订接待计划，采购会议需要品，布置会场，检查准备工作计划审批通过后，抄送各部门主管XXXX各主管酒店主管9-103服务宾客寒暄欢迎，接待引见董事长，介绍公司企业文化及愿景规划，陪同参访、交流互动，做好期间茶水、用餐服务，拟会议纪要宣传公司，采纳来宾指导意见或达成合作意向XX总经理产品总监、设计经理154欢送宾客安排车辆，欢送宾客上车，感谢来访接待顺利来宾高兴而来满意而归XXXX15
预见“图腾性品牌+象征性消费”时代到来
“我就是它的死忠粉”“只要是它的牌子”“这就是我们的印记，它代表了所有”“我的精神里流着它的血”“我只认它”，从这些话语里你能灼见一个图腾性品牌与象征性消费的时代已来。当今社会物质空前丰富，同质化非常严重，物质生活时代已经结束，精神生活新时代已经开始，这才是消费升级的要义。在一个万物俱备、什么都不缺的年代，占有物质很难再刺激我们的感官，让我们获得长久的满足。在新的时代，比起金钱和物质，更重要的是文化和精神层面的充实感。未来的经济将围绕人类的精神世界展开财富的创造，人们将步入以精神和梦想追求为主的时代，会转向追求精神和梦想上的丰富和满足。白云先生说：“文化工程师们的超白金时代到来。科技的终极目标是什么，等科技做到极致，会发现人文才是它最终极的目的地。码农再能干，可惜他们不会编制梦，它们只会造公路、造房子、搞装修。帮人做梦这种事，当然要交给文化工程师们来做了。象征性消费，简单地说，就是做梦。有人不善于做梦的，那么就会有人帮着他们做梦。这个帮人做梦的人，他们就会凭空制造出一个个的梦。这就是新兴热词：IP。说白了，IP就是象征性消费，就是做梦。而能帮别人做梦的人，则会迎来他们的超白金时代。”品牌就是满足你的梦想，品牌就是造梦的艺术，品牌就是脱离人生现实困境的图腾，品牌正如艺术一样：“人生有很多困境，而这些困境恰恰是艺术应当去表达的，从而让人们获得从别处无法获得的慰藉。艺术本身就是对人生困境的一种升华。他们大多在现实生活中无法满足，因此才造一个梦，寄托在艺术，逃避在艺术。”人始终寻求价值与意义。图腾型品牌与象征性消费“为人生和生活注入价值与意义”。图腾品牌的核心要素是：价值—文化—故事—体验—情感。价值观是文化的内核和灵魂，价值取向决定文化性质与文化位能，而文化是主宰人头脑、掌控人行为、驱使人行动的决定性力量，这一切通过场景与故事体验，生发出情感。文化以价值为核，情感以价值为基，情感是价值的表达，情感的进化取决于价值的进化。价值进化植根于社会文化矛盾及痛点问题的一种象征性解决方案。越是直击矛盾与痛点，代入感越强，共鸣越强烈。社会文化矛盾及痛点问题带来神话要求，制造出深层渴望与焦虑，促动象征性解决这种矛盾不安情结的需求，通过象征性解决方案的脚本表述，衍生出具有认同价值的故事或神话，而故事与神话会产生出神奇的缓解和慰藉效应，达至同频共振—开慧益智—心脑合一的图腾境界。所以，价值认同—文化认同—体验认同—情感认同—认同神话—图腾品牌—象征消费，形成一个自带势能、自带光环、自带流量、自我进化的图腾品牌能量循环。在美国，可口可乐一开始上市时用的是品牌心智模式的技巧——“脑力工作者”的提神圣品、治疗宿醉的良伴，也是兴奋剂。不过，第二次世界大战期间通过广告与公关的创新做法，很快就让可口可乐荣登图腾性品牌。可口可乐公司不仅把可乐送到前线，并且刊登平面广告称颂战士对战争付出的贡献，借此掀起一阵旋风。当时媒体还曾报导美国大兵从前线写信回家乡，指明要可口可乐的事件。这个点子被劳勃·史考特（RobertScott）引用，写进他描绘战争时期的畅销书《上帝与我同在》（Gol．MyCo－ior），他在书中写道他的写作动机其实是被“美国、民主和可口可乐”激发发出来的。前线士兵以宗教般的虔诚心理对待那些好不容易得来的几瓶可口可乐，饮用时还带着一种国家自尊的骄傲。因此，战争结束时，可口可乐成为美国神话的表征，见证了全民对战争做出的奉献：为了民主，一个国家愿意牺牲自己的儿女以拯救世界；一个拥有独特工业化精神的国家建造作战机械的能力胜过轴心国；一个拥有强大实力的国家，得以在原子弹的竞赛上以非凡科技压倒敌营，喝掉一瓶可乐，消费者就像拥有一种全民团结的感性心理，一种美国社会原有的特质，却因二次世界大战而增添了戏剧性色彩。毫无疑问，可口可乐的客户群在此期间与该饮料之间形成一种异常紧密的情感联结，并一直延续到20世纪80年代。不过令人好奇的重要策略性问题是：造成这种联结的原因是什么？即使我们仅仅回眸一瞥可口可乐在此期间的历史也不难发现，顾客与该品牌情感关系的根源在于，通过公关与广告，每一瓶可口可乐所传递出来的认同神话。从可口可乐战后的成就，我们应该学到的事再清楚不过：用不断强化的认同神话激活品牌形象，有效的情感联结便随之产生。可口可乐的产品效益就像个平台，通过这个平台，可口可乐建造起一个与美国精神对话的认同神话。在这些神话里，光华自露的美国精神总是得以克服分裂的问题，不同种族和背景的美有什么理由可以将一个品牌与“上帝”“国家”这样的词并列在一起？是它有足够长的历史还是有足够大的影响力？不管怎样，可口可乐某种意义上是其大众消费文化的重要组成部分和不可替代的图腾与象征。——《上帝、国家和可口可乐》国人，只要分享一瓶可口可乐，就能重建伦理与道德理念的共识。可口可乐召唤它的追随者进入一座殿堂，在那里，乐观与不屈不挠的美国精神得以战胜看似异常棘手的社会问题。品牌的最高境界是图腾品牌。所有的宗教信仰都是图腾品牌。图腾品牌起步时就要有一个人们渴求的好产品和好服务，最好的品牌建设最初绝不是专注于建立好品牌本身，而是建立伟大的、有利润的好产品与好服务，以及匹配的好组织。图腾品牌都知道必须要尊重和满足用户的物质与情感需求，同用户群建立积极的情感纽带和信任纽带，所能给用户群的最强大而持久的回报都是文化与情感层面的。这超越了产品本身，让人感动。苹果的市场总价值中文化实体远远大于物质实体，情感价值带来的利润远远超过使用价值带来的利润，它所创造的用户忠诚与崇拜难以估量。图腾品牌建设需要与根深蒂固的人类情感或深刻的文化图腾建立恰当而稳固的联结。
二、研发申报能力
ANDA申报只是国际化入门阶段，挑战首仿和专利则是国际化的高阶玩法，这要求企业具有更强的研发申报能力。截至2017年年底，Lupin制药累计ANDA申报数量已达到368个，其中44个为首家申报，占比约为12%。可以看出，Lupin公司十分注重争取美国市场首仿上市的机会。口服固体制剂起家的Lupin制药深知美国仿制药市场竞争的激烈程度，因此近年来持续加大仿制药研发投入，2016年研发总投入达3.3亿美元，占全球收入比重4.6%。Lupin制药加强缓控释等复杂仿制药产品及其他剂型的开发，积极地通过专利挑战寻求首仿上市机会，最大限度地减少竞争，实现利润最大化。2016年，Lupin制药的首仿药物二甲双胍缓释片专利挑战成功，获得180天市场独占期，该药2016年美国市场销售额高达12.2亿美元，成为Lupin制药美国市场的第一大产品。如图5-10所示。图5-10Lupin制药ANDA申报数量
第一节 家具经销商如何选择品牌及产品
第四节评估谈判方案：最佳可替代方案
在可口可乐并购诚茶的谈判案例中，巴里和赛思在第二轮谈判中提出的交易框架不一定是对可口可乐公司最有利的。从可口可乐谈判代表的角度，他完全可以花点时间对巴里和赛思提出的交易框架进行评估，通过评估来确认这个方案是否是在所有可能的合作方案中最优的，而评估方案是否最优的参照系是什么？应该是诚茶的竞争对手给出的合作方案，即最佳可替代方案（BestAlternativetoanegotiatedagreement）BATNA。最佳可替代方案是由三位哈佛大学的学者罗杰•菲舍尔、威廉•尤里和布鲁斯•巴顿在《谈判力》一书中提出的。最佳可替代方案指的是在谈判者对目前的谈判对手给出的方案都不满意的情况下，他所能找到的、同样能够帮助其实现利益目标的其他解决方案。最佳可替代方案的来源主要有两个方面：（1）其他谈判对象给出的合作方案。（2）同样能帮助谈判者实现利益的其他途径。比如某求职者通过在招聘网站发布简历，获得了A、B、C三家公司的面试机会。A公司是一家跨国500强企业，也是求职者最中意的公司，A公司给他开出的年薪是30万元，而B、C两家公司规模稍小，B公司给他开出的年薪是40万元，C公司给出的年薪是45万元。此时，求职者与最心仪的A公司谈薪酬待遇时，B、C公司给出的薪酬方案就是他的最佳可替代方案。一位人力资源总监曾经告诉笔者一件令他非常气愤的事情：他们公司开展了一项新业务，想招聘一位资深的高管来负责这项新业务。经过几轮面试，一位候选人从诸多应聘者中脱颖而出。这位候选人是该业务领域的专家和权威，也是在所有应聘者中唯一在各方面都符合他们对这个职位要求的人。在和这位候选人谈到薪酬待遇时，应聘者竟然提出了100万元年薪的要求，这个条件远超过他们期望给出的70万元年薪。当人力资源总监告诉这位候选人适当降低条件就可以录用他时，这位候选人竟然翘起二郎腿，非常不屑地说：“我现在手里还有其他两家公司的offer（注：录用信），他们给出的年薪都比你们给的高。”最终他们不得不以年薪百万的代价录用了这位最适合这个岗位的人。最佳替代方案是谈判者衡量现有谈判方案好坏的标准和参照系，它既能帮助谈判者对诸多谈判对象所提供的方案进行全方位的对比评估，并在其中选择中对自己最有利的方案，又能使谈判者从容应对复杂的局面，轻松化解谈判僵局。案例9-3：面对垄断经营的铁路运营商，如何迫使其降价美国一家能源公司A公司每年需要将大量的煤炭从产地运输至其大型发电厂，从成本上考虑，铁路运输是最经济的方式。但从煤炭产地到发电厂之间的铁路线均被一家铁路公司B公司垄断经营，定价的主导权完全掌握在B公司手中，所以每年的运输价格谈判对A公司的谈判代表来说都像一场噩梦。因不堪B公司在价格方面的压榨，A公司的决策层提出要自行修建一段15公里的铁路，与B公司的主要竞争对手C公司的铁路网相连接，使“C公司给出的合作方案”成为他们与B公司谈判时的BATNA（最佳可替代方案）。此后A公司的谈判代表故意将这个消息透露给B公司的高层决策者，期望B公司的高层决策者能够本着合作共赢的原则重新考虑定价问题。但B公司的高层决策者认为A公司自行修建15公里的铁路需要数千万美元的投资，这笔投资对A公司来说并不合算，所以并未在意A公司的这个决定。经过半年的筹备，A公司启动了这项自建铁路计划。一年之后，A公司自建的15公里铁路终于连到C公司的铁路网，使C公司也成为其铁路运输供应商，打破了B公司垄断煤炭运输线路的局面。后期A公司在与B、C两家公司进行价格谈判时掌握了谈判的主动权，使其运输成本整体降低了20%。扣除修建铁路的固定成本摊销，A公司每年可通过自建铁路这项投资计划节约上千万美元的运输成本。当A公司没有自建铁路的计划时，他们只有B公司一个谈判对象，没有任何最佳可替代方案，所以只能被动接受B公司昂贵的报价。在投资自建铁路之后，A公司不但拥有了两个谈判对象，还创造出一个最佳可替代方案——“C公司给出的合作方案”，此后既可以对A、B两家公司给出的合作方案和报价进行对比评估，又一举获得了运费谈判的主动权。一旦A公司找到最佳可替代方案，B公司在谈判中的优势地位将瞬间丧失，此时他们又应该如何应对这种变化呢？当谈判对手找到最佳可替代方案之后，谈判者可以采取以下措施降低对方的最佳可替代方案对谈判局势产生的影响：（1）拿出更有诚意的方案，使谈判对手感觉没有必要实施最佳可替代方案。（2）削弱、打击谈判对手的最佳可替代方案，使其不具备经济性或可行性。（3）创造并不断优化己方的最佳可替代方案，摆脱对谈判对手的依赖。针对上述案例，B公司可以采取以下几项对策应对A公司的自建铁路计划：（1）B公司可以给A公司报出更合理的运费价格，使A公司自建铁路变成一件无利可图的事情。（2）B公司可以采取各种手段阻止A公司顺利实施自建铁路计划。（3）B公司还可以寻找除A公司以外的新客户、新业务，减少其对A公司业务的依赖。
6包材的选择
包材的选择是打包的第二步，在这个环节里，打包员要按照一定的规则，选择适合这个商品的包材。包材的选择分为三部分：一是外包装的选择。商品使用纸箱包装还是木箱包装，或者是袋装、信封包装，都需要根据商品的实际情况判断。二是填充物的选择。一般情况下，商品和外包装不会完全契合，除非是定制的包装物。尤其是箱类外包装，这种情况更明显。所以，需要填充物将空隙填满，起到固定减震的作用，保护商品在运输途中不受震荡损伤。填充物的种类也很多，主要看商品特点，选择不同的填充物。三是封装耗材的选择。对于大部分的仓库，胶带封装是最常见的方式。此外还有图钉封装、线装封装等。选择包装物不能随意而为，因为包装物的选择除了关系到成本，还关系到商品出仓后，在运输途中所能得到的保护。包装的好坏对于物流破损的概率有很大影响。因此，仓内应对商品进行梳理，制定出合理的包装物组合方式，应对不同品类的包装需求，并将这种组合方式固定下来，作为仓内的生产执行规范的一部分来落地，对于提高效率是一大助力。
九、培训需求与课程目标的链接
通过前面章节的阐述可以看出，无论是战略驱动的培训还是业务驱动的培训，抑或是单纯的员工能力驱动的培训，经由培训需求的调查与分析之后，我们才能清楚地回答以下几个问题：——本次培训课程要解决的问题到底有哪些？——这些问题解决之后，需要达成什么样的状态或者程度？——解决这些问题需要多长的时间？——解决这些问题需要（可以）采用什么样的手段和方法？……如果能够回答清楚上面这些问题，实际上也就基本确定了一堂培训课程的目标。需要进一步强调的是，当我们确定一堂培训课程的目标时，需要切实关注以下两个问题：一是区分清楚培训目的和培训目标。所谓目的，简单来说是回答“为什么要开展和实施某一培训活动”这一问题的；而目标呢？是回答“该（某）次培训课程要让学员达成什么样的状态？要做到什么样的程度？”这样一些问题的。二是区分清楚基于企业组织角度的培训目标和学员个体需求之间的差异。一般来说，企业组织角度的培训目标不一定能够完全涵盖学员对某一具体培训课程的期待，这需要培训师在后续的课程设计，乃至实施时特别注意。
  
    
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