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5.【案例】统一方便面的重生之道
我们带大家看一下方便面行业内企业产品重构的过程，方便大家深刻理解产品重构的重要意义。统一方便面在中国内地已经有20多年的发展历史，2009年，统一方便面通过产品重构实现重生。（1）历程回顾。在中国内地，统一方便面始创于1992年，和康师傅的创立时间接近。1992—1996年是统一和康师傅这两个品牌在方便面市场领跑的阶段。从1997年开始，统一与康师傅并驾齐驱，统一方便面主要发展长江以南地区的方便面市场，康师傅方便面则布局长江以北地区的方便面市场。1997—2003年是康师傅逆转的阶段，康师傅在这段时期快速成长，在方便面行业内排名第一，统一则屈居第二。此时，以华龙、白象为代表的企业开始快速发展，与康师傅、统一形成三足鼎立的局面。方便面行业内发展较早的企业（比如华丰、南街村）不仅被康师傅、统一远远地甩在后面，而且也被华龙、白象超越。2003年发生通货膨胀，方便面行业内的企业陷入“价格战”，这种情况一直持续到2008年，此时亚洲金融危机爆发。统一在产品研发和产品升级方面弱于康师傅，由于无法推出新品，企业业绩下滑。统一从方便面行业内第二名的位置直接下滑到第六名。2008年统一方便面在中国内地的销售收入低于15亿元，并且严重亏损。2008年8月，我们在福州碰到刚刚卸任的原统一总裁罗智先先生。谈起方便面行业的恶性竞争，我们说：“任何一个行业的恶性竞争都是行业灾难性的行为。”业界也有不同的看法，有人说：“恶性竞争的结果是大浪淘沙，会推动行业进步。”我们通过分析得出结论：消费需求不断升级，呈现出向上的态势，而行业竞争则呈现出向下的态势，出现劣币驱逐良币的现象。我们对罗智先先生说：“统一只有改变竞争策略，从价格竞争转向价值竞争，面向消费者，挖掘顾客需求，创新产品，才能避免恶性竞争，在竞争中占据优势地位。”统一方便面成功逆袭或许得益于此。（2）产品重构：老坛酸菜牛肉面问世。康师傅红烧牛肉面大单品一直处于行业内绝对领先的位置，堪比白酒行业内的飞天茅台。康师傅以红烧牛肉面为依托，实现了跨越式发展，从企业主导产品到行业标杆性产品，再从行业标杆性产品到企业声誉产品，而企业声誉产品又带动康师傅的其他产品提升销量。2008年年底，统一在局部市场推出了老坛酸菜牛肉面，不再采用之前行业渠道占仓压货的策略，实施推广策略。在第一批样板市场，统一采取地推战略，大量投入终端人力，搞试吃活动，请人们免费品尝，推广了产品。在布局第一批样板市场之后，康师傅实施快速复制的市场战略，2009年投入终端人员超过3000人，2010年投入终端人员超过7000人，高峰时期投入人员超过10000人。截至2011年年底，统一老坛酸菜牛肉面单品销售额突破30亿元，统一迅速扭转局面，信心大增。在2011年之后的三年时间里，统一老坛酸菜牛肉面实现了70多亿元的销售收入，并且和“六个核桃”一样，在品类市场里单品种占据超过80%的市场份额。2011年，尝到甜头的统一企业持续推出满汉大餐、汤达人、冠军榜、满汉宴几个品牌。新品接连上市，助力企业发展。统一不仅通过老坛酸菜牛肉面开创了方便面行业的“5元”产品时代，还实现了扭亏为盈。我们再带大家看一下手机行业内产品重构的企业是如何操作的。手机行业产品重构的典型例子是苹果、三星和华为。当年，摩托罗拉和诺基亚作为手机行业的领导者，统治市场很多年，大有不可挑战之势。随着互联网兴起，3G时代到来，苹果公司的乔布斯先生有句名言：用产品创造顾客“尖叫”。这是产品重构的典型理念与战略。苹果在手机领域迅速成为领导者，并占据了绝对的市场份额。韩国三星并不是以手机为主业，但是三星发现商机，迅速利用产品重构思维完成了三星手机的研发、上市，并且发挥其显示屏主业的核心优势，在手机显示屏方面构建了自身的产品优势，占据了一定的市场份额。华为是因产品重构而重生的企业。在国产手机领域，与华为同台竞技的还有TCL、金立、多普达等国产品牌，而华为利用其通信领域的主业优势，从顾客需求出发，迅速推出多媒体手机，以魅特系列产品重构的管道，以速度和产品性价比为比较竞争优势，成功成为全球手机领域的强者。近几年各个行业内的企业都在进行产品重构，比较典型的有白酒行业的劲牌、毛家铺子苦荞酒，家居行业的慕斯床垫，调味品行业的小小盐、海天味业等。产品重构不但可以让企业起死回生，还可以让企业走出事业的低谷，创造辉煌的业绩，相信所有经历过产品重构的企业深有体会。我们为大家介绍企业产品重构的过程，希望其他企业借鉴成功企业的宝贵经验，找到适合自身的产品重构方法，助力企业发展。
18.7 采购与供应商管理
价格带的真实概念
价格带指产品零售价格（一般以非现饮渠道价格为标杆）与产品销量之间，形成的一种客观的量价对应关系，与股票市场里的“量价配合”是一个概念。但商品市场的价格带比股票价格带多了一个维度：竞品，也就由此引申出了价格带规模、价格带结构、市场份额分割形式等重要内容。图2-26是价格带战略的基本模型：是以不同价格带区间里的市场规模为标杆，研究本公司及竞品的产品种类、市场份额的结构特点，制定产品组合、营销策略的方法。图2-26价格带战略的基本模型示意价格带产品战略需要考量的两个外部因素：价格带的相对市场份额，各价格带上竞品及本品的份额。价格带战略的核心并不是指全价格带覆盖，而是指围绕企业核心价格带产品，进行相应的结构化：同价格带或上下价格带产品的保护性投放。具体来说，价格结构化遵循以下三原则：​ 核心价格带产品的聚焦化；​ 对核心价格带产品起到提升或衬托作用的产品；​ 价格结构化使产品的综合盈利性较高。以娃哈哈与农夫山泉的产品群的价格带特征为例：娃哈哈的主导产品是纯净水、茶饮料、营养快线等产品，以1.5~3元/瓶之间的产品占主流，娃哈哈产品的价格中枢是2~3元；农夫山泉的主导产品是天然水、农夫果园、水溶C100等，以2~4元/瓶之间的产品占主流，农夫山泉的价格中枢是3~4元。虽然只是1元的差距，但企业的格局天壤之别。农夫山泉的总销售额还不到娃哈哈的10%（500亿元），甚至与娃哈哈中档单品营养快线的120亿元都差距甚远。为什么？原因当然不在产品，而在渠道运作能力。但是与品类相关：中国人饮料消费的70%集中在3元以下的价格带区间。农夫山泉天然水在2008年前，由于错误的“千岛湖产地罐装”策略，失去了华东发达地区以外的几乎所有市场，将一个全国性产品变成了一个区域产品，2009年转变为“水源地罐装”策略后，才重新开始了产品全国化的征途。失去了黄金10年发展机会的农夫山泉，如今只能逐步赶超已经远远领先的竞争对手。以最近三年开发的新产品：农夫茶、苏打红茶、东方树叶、力量帝维他命水来看，农夫山泉的产品战略还存在过去一样的思维误区。以这种产品战略思维，规模逐步增长没有大的问题（现在农夫在到处建立灌装厂，这种本地化的产能策略自然驱动销量的增长），但要与娃哈哈，甚至康师傅、统一、今麦郎这些饮料第二军团抗衡，依然阻力重重。农夫山泉的创新值得尊敬，但不值得推崇。所有的产品都要去教育消费者，这是典型的保健品营销思维。这种产品战略放在饮料市场里，只会让产品陷入无穷无尽的“成年侏儒”——思想发达、身体长不大的尴尬之中。根本原因是产品战略缺乏对中国饮料市场品类机会与价格带机会的交叉聚焦。品类与价格带交叉如何聚合出大品种机会？为了方便理解，我们以饮料为例，运用品类战略、价格带战略的方法论，简要介绍一下博纳睿成对中国饮料市场的研究与洞察。（1）中国饮料市场特点——品牌集聚化VS品类分散化。这个基本现实意味着品牌集聚化，即每个细分品类市场里的品牌集中化趋势，是饮料市场竞争的基本规律。同时，饮料市场的品类分散化在不断制造新的产品类型，但形成稳定的品类规模，不是一朝一夕。用流行的词来说，饮料市场是红海竞争为主，蓝海竞争为辅的基本现实。饮料竞争啤酒化的趋势非常明显，资本、品牌集中化、产-地-销、渠道为王等。如表2-1所示。表2-1中国饮料市场的竞争格局（2）饮料消费价格带的产品生态格局。饮料市场的消费结构也是一个正金字塔结构，即随着产品价格的升高，市场规模逐渐变小。在从大众化到超高端的饮料价格带上，不仅是品牌的区分，也是产品品类的区分，总的规律是天然、稀缺、营养的饮料品类处于价格带的高端。主流4元/瓶以下价格带，都会形成大（品）类：碳酸饮料、纯净水、茶饮料、乳饮料、果汁饮料；高价值4.5元/瓶以上，形成小（品）类：植物饮料、功能饮料、全果汁/果蔬汁饮料、矿泉水。如图2-27所示。图2-27饮料消费价格带的产品生态格局值得一提的是，椰树与露露采取了“反向价格策略”，即高品质、低价格的高性价比策略。15年间，两个产品价值的涨幅远远低于原料包材成本、CPI、通货膨胀的涨幅。这不是两个企业傻，而是某种精明。这样的定价有利于维持老消费的惯性/忠诚消费，可以减少由于频繁涨价需要投入到广告、代言人、促销上的无谓支出，也对竞品进入形成门槛。（3）饮料的消费者核心价值驱动有两个路径：主流型与价值型。大（品）类市场的形成伴随品牌集中度的快速提高，小（品）类市场则呈现产品形态多元差异化的格局，两种类别饮料各自有不同的消费特征，需要不同的产品营销战略。如图2-28所示。图2-28饮料的消费者核心价值驱动需要提醒的是价值型饮料的细分问题：不是指消费者年龄、收入、职业的细分，而是口味与消费观念—也就是产品概念及诉求可以引导的—细分，以中国人目前的可支配水平，饮料的价格已经不是一个购买障碍，产品的需求动机才是关键。饮料的本质是解渴+营养的组合，无非是两者的比例配比不同。100%解渴的：纯净水、可口可乐、雪碧等；80%解渴+20%营养的：绿茶、橙汁饮品、凉茶等；50%解渴+50%营养的：椰汁、乳饮料、维生素饮料等；20%解渴+80%营养的：100%果汁、高端矿泉水、蓝莓汁等。按照这个配比去看饮料产品的消费认知细分，才能接近消费者的使用价值，而不是产品自身的属性。（4）饮料竞争特点：大类饮料热点轮转并快速规模化VS小类饮料稳步价值化并逐步向主流饮料转化。如图2-29所示，主流饮料市场每3年就会出现一个新“热点”,然后巨头们疯狂进入，三年内见分晓，快鱼吃慢鱼、大鱼吃小鱼是这个市场的基本规律。比如2005—2008年，含乳饮料大战，营养快线最终一品独大。价值型饮料呈现“长跑型”特点，谁能坚持到最后谁将有可能成为赢家，剩者为王是这个市场的基本规律。图2-29主流饮料市场的新“热点”所以，中国饮料需要的是两种基本战略导向：大品类（主流）饮料考验的企业快速规模化能力；小品类（价值）饮料考验的是企业差异化营销的能力。我们最后以植物饮料品类市场为例，说明一下如何发现品类机会。植物饮料大品类可以分为植物蛋白饮料与植物纤维饮料两大基本类别，这两个类别饮料分别以相应的植物类作物为原料，都是植物饮料品类极有前景的品类。通过图2-30的简单比较，我们可以看到中国植物饮料市场的特点。目前中国饮料品种除了橙汁外，大部分植物饮料是建立在小品类经济作物的基础上，如椰汁、杏仁露、核桃露等，大类经济作物的饮料品种反而市场规模小，如豆奶、玉米露、绿豆爽、红豆爽、蔬菜汁（西红柿、胡萝卜、西瓜、梨等）等。图2-30中国饮料市场品类机会图品类机会在哪里呢？图2-30透露了一个关键信息：真正的大类经济植物并没有形成大型饮料产品及品牌，如大豆、玉米、绿豆/红豆、大米/小麦等。植物纤维类里的品类机会虽然很多，但正是多则惑，很多企业的产品开发变成产品的开发，而不是饮料消费者的开发，如各种特色水果汁、蔬菜汁及果蔬混合汁等。大类经济作物没有诞生大类饮料品种，小品类作物饮料缺乏产品聚焦化，这就是中国植物饮料潜在的品类机会。为什么这么多有研发及生产能力的饮料企业，都无法把握品类市场、价格带区间里的巨大机会，总是开发那些同质化的、平庸的或稀奇古怪的产品呢？认真研究一下市场，研究一下消费者，研究一下营销专业方法论，才是真正的大机会。否则，都是在拿自己的投资，为自己的愚昧交学费。
（一）要了解价格、销量、利润三者的变化关系
首先要明确一点，对于经销商而言，很少面对消费者，更多的是面对终端网点老板，所以多年养成的优良习惯是开票价固定不变，通过坎级搭赠政策来调整价格。也就是说，产品开票价是常态下经销商出货的最高价位。在政策的调控下可能出现四种情况：​ 重利润：降低促销力度，使产品价格上升，销量下降，总利润在上升。值得提醒的是，促销力度的调整要在可控范围之内，即对销量的影响波动也可控。这种情况适应于品牌商的年任务可以完成或者已经完成的状态。​ 操作失误：降低促销力度，使产品价格上升，销量下降，总利润在下降，上面的促销力度调整超出可控范畴，价格影响了销量，由销量大幅下降致使总利润降低，这是自己噩梦的开始，也是竞品反击的良机。这是最不应该出现的状态，要监控市场，及时发现、及时改正。​ 重销量：提高促销力度，使产品价格下降，销量上升，总利润在下降。值得提醒的是，促销力度的调整要在可控范围之内，即对利润的影响波动也可控。这种情况适应于冲刺品牌商的年任务，完成指标拿年返。​ 理想状态：提高促销力度，使产品价格下降，销量上升，总利润在上升，这种情况市场基础比较扎实，价盘很稳定，稍微加大一点促销力度即可换来较大销量，致使总利润上升。总结：从上面我们不难看出不同情况下价格对销量和利润的影响，就经销商而言更加重视自己的利润，就品牌商而言更加重视经销商的销量，经销商老板需要平衡自己和厂家的利益需求，这样生意才能长久。
升级版自序（待补充）
升级版自序不要辜负这个时代 一本技术类工具书能够再版，尤其是在这个“快时代”，纸质的书还有读者购买说明了两个意思，一是读者的多元化，不管什么时代，总有一些人在坚守内心的纯粹，不愿意随波逐流；二是说明书本身随着时间的流逝越发显现出的真知灼见及不落后于时代的观点和内容得到了读者的首肯，在这个时代里有其一席之地；不管体现的是哪层意思，对于作者来说自然是令人欣喜的，有读者的认同和褒奖就是对作者最好的致敬。11月7号注定是一个载入史册的日子，66年的阻隔在这一天因为习先生和马先生70秒紧握的双手让中华民族实现了真正意义上的大融合。时代的变化之快反应在酒行业也是让人恍若隔世，前几年的行业发展还像一匹脱缰的野马拉也拉不住，一个顿号就出现了断崖式的下跌，让整个白酒行业如惊弓之鸟。河流有自我净化功能，大自然有自我修复功能，社会的发展、行业的发展也是如此，没有永远的直线，有的是螺旋式的曲曲折折，这个曲折就是社会发展、行业发展的自我纠正和修复，是不以人的意志为转移的。所以才有不要与趋势为敌的至理名言！2015年行业上市公司的三季度报表已经出炉，好消息多于坏消息，茅台作为带头大哥率先实现复苏，销售与利润均实现了两位数的增长；五粮液基本持平，说明其最坏的时候已经过去；剑南春在三季度结束就已经完成了全年指标，新三强洋河业绩傲人，发展势头锐不可当。就是ST酒鬼和水井坊都实现了逆袭，利润大幅度增长。行业形势大好，“弱复苏”变成了“触底反弹”，行业是否重回了发展的快车道？上市公司本就是行业的优质资产。所谓“春江水暖鸭先知”，行业是否复苏，这些上市酒企很能说明问题。有一点谁都不用怀疑，任何行业的发展都与这个社会的经济发展息息相关，中国的经济目前处于什么状况？三个字“新常态”！那么“新常态”状况下的白酒行业到底是个什么状况？一是行业的总体容量和销量是下降的，从高峰期的年消费过千万吨到去年的700万吨左右；二是市民消费崛起，公款消费成了过街老鼠，见不得光；三是中小企业，尤其是没有品牌根基和知名度的酒企生存举步维艰；四是强者恒强，白酒行业的整合时代加速到来；也就是说，以上市公司为代表的优秀白酒企业及地方强势品牌酒企的增长是以众多中小酒企的举步维艰甚至消失来实现的，是一种典型的挤压式增长，这就是目前行业的真实现状。这种状况好不好？当然好！行业要想实现真正的修复，这是必须历练的过程！就像国家的经济结构调整样，通过这样一种自我修复的过程实现新的转型和升级。行业的转型和升级如果还心痛众多中小酒企的倒闭和破产本身就是对消费者的不负责任，对行业本身的不负责任！在这个移动互联时代，如果您够特色，哪怕再小也有自己的生存之地；如果没有自己的特色和创新却又指望在行业里面捞金，说明这个行业辜负了时代的选择。就像微信如果心痛电信、移动、联通的信息费收不到，微信就成不了我们生活中的一部分；马云如果心痛淘宝对实体店的冲击就没有阿里帝国的诞生；这是最好的时代，这也是最坏的时代！中国崛起已成潮流所向，我们的白酒行业身处这个大时代尽管目前有一点小曲折，但这是发展的曲折，随着中国的大国战略逐步实现，行业的发展将再次迎来新的转折点，实现新腾飞。个人离不开时代，书的内容自然有鲜明的时代烙印，但营销就是这样，不管哪个时代都是着迷于对消费者本身的研究、迎合及引导，是以满足消费者的需求和潜藏的欲望为出发点，也就是说营销的本质没有改变，改变的只是时代不同导致的消费者的消费嗜好、消费体验发生了转向而已。感谢博瑞森的张本心总经理，在这个电子媒体一统天下的时代还有自己的执着，用书的芳香持续滋润这个时代的共同爱好者；感谢本书的编辑马优女士，是她的孜孜不倦让本书得以再版；也感谢我服务的企业——华泽集团，是企业的包容和帮助让我不断成长，没有与时代脱节；也感谢我成长道路上的每一领导、老师、伙伴，您们的鼓励让我有了坚持下去的动力，也使得我不敢懈怠。你我都是大国小民，在白酒行业这个急剧变革的前夜，你我都不要辜负这个时代！                                           唐江华2015年11月8号 
（一）为什么需要实施BPM
即使企业任命了一级流程所有者，横向的跨部门流程管理难度还是非常大，因为流程的跨度太大。所以端到端流程管理需要有相应的IT系统支撑，这个系统就是BPM软件。实施BPM的具体原因有以下几点：第一，企业要将端到端流程运行固化到IT系统中，去实现企业管理习惯的转变。否则没有系统的支持，在强大的职能管理面前，流程管理很有可能会反弹回去。笔者曾经为某大型企业提供流程管理培训时，了解该企业早在10年前就请国际知名咨询公司做过流程变革咨询项目，但由于人员的变化，时间的推移，曾经的流程管理模式荡然无存，又恢复到传统的职能管理模式。但如果有了IT系统就不一样了，推翻一套流程制度容易，但推翻一套IT系统非常不容易，尤其是一套用顺了、有一定黏性的系统。企业大量的管控流程，尤其是成熟软件包之外的管控流程，非常适合在BPM工作流平台上实现E化。第二，端到端流程跨越了多个软件包，需要通过BPM软件来将流程中的多个系统进行拉通与集成，实现端到端流程的透明化管理。否则端到端流程没有办法管理，数据不集成，没有办法分析与决策；活动不集成，过程没有办法监控；功能不集成，重复的操作导致使用系统之后效率不升反降。在笔者过往的咨询服务及企业工作经验里，会发现缺乏系统支撑时，端到端流程监控是个老大难，尤其是面向客户的流程，没有系统支持很难保证流程支持的效率，企业通常会组成专门的一组人去跟进，维护一个庞大的台账，费时又不准确。有的时候流程执行过程中甚至会出现死循环，在多个部门之间被踢来踢去。第三，将流程管理本身固化到IT系统中，实现流程管理自动化，提升流程管理的效率与方便性。BPM软件中的流程建模、梳理、监控、分析、优化等功能为企业开发流程管理提供了专业的IT工具支撑。通常企业在完成流程架构规划之后，会紧接着实施BPM系统，通过BPM系统实现以下几个核心问题：（1）解决端到端流程全过程打通的问题从端到端流程来看，全流程往往会流经多个IT系统，而IT系统之间是相互独立的，没有实现集成共享，导致全流程业务信息未打通，同时会存在部分没有E化的手工操作。如此一来会给企业带来以下两个问题：第一，流程透明度低，导致企业全流程监控的难度非常大，为了能够有效监控流程进程，企业会投入大量的人力去做跟进。跟进的方式通常采取建立手工台账，通过频繁的电话沟通确认流程进展，并在台帐上更新状态，效率低下而且容易出错。流程信息集成度低，导致企业无法准确地对流程绩效进行度量，也就直接导致了流程绩效管理困难，同时无法为企业决策提供充分的数据支撑。端到端流程上了IT系统之后，流程的绩效管理才真正具备了基础条件，企业精细化管理水平才有了凭借。从时间维度来看，就可以准确的统计出准时交付率与交付周期，并按流程架构逐层展开分析每段的流程周期时间与准时完成率；从成本管理来看，通过在流程相应的IT系统上增加一些作业类型字段或编码，就能够将原来大进大出成本分摊模式升级到按流程、活动进行细化分摊，从传统的会计科目视角提升到作业成本，找到成本背后的驱动因素；从作业质量来看，同样可以借助于IT系统去定义不同流程阶段的工作质量。如此一来，企业管理具备了精细化管理的基础，精细化管理水平将上一个台阶，使得企业将原来流程绩效黑箱打开，绩效管理可以从企业级绩效延伸到岗位级，从全面铺开，到抓关键与瓶颈，做到管理的精准与高效。第二，数据重复录入，既增加了工作量，也增加了数据质量管理的难度。同样的数据重复录入，基于录入的标准不一致，导致数据之间不一致，还要花大量的时间做数据之间差异的处理。有了BPM系统之后，这个问题可以得到有效的解决。BPM有三大核心的功能：工作流引擎，能够将流程进行E化。将端到端流程在相关软件包之外的流程在BPM系统中实现E化。中间件功能，将不同软件包IT系统之间的数据进行打通，实现信息的集成与共享。BPM有强大的流程监控功能，有了BPM之后，企业不再需要维护全流程手工跟进台帐，完全可以通过BPM自动实现，并且通过定义相关节点的时效标准，实现BPM系统的自动跟进（提醒、催办、时效统计与考核等）。流程管控人员只需要对异常进行管理，同时由于流程全过程透明，给作业人员形成无形的压力，有利于全流程的提速。（2）解决用户导向的流程文件展现用户不关心全流程文件，它是管理者要关注的。用户关心的是我要做什么，面对任务时，我应当遵守什么制度，遇到问题时，我应当如何操作，可以请教谁。所以对于企业操作层员工来说，不会在具体工作过程中花太多的精力去查找相应的文件，如果需要同时查看多套文件时，更加不可能。他需要非常直观的、方便地找到需要用到的文件。如果要查询，一定要很方便，最好是不用查询，就能够将需要使用的流程文件直接推送到工作现场。如果要同时参看多套文件，他是不愿意分析它们之间的逻辑的，找到一个执行方案，希望这个逻辑在制度里已经理好了，他只负责拿来执行。在没有IT系统支撑的情况下，很多企业都会编制面向岗位的操作手册来解决这个问题。岗位操作手册与流程制度有很大的不同，它不讲流程逻辑，完全以岗位为中心，基于岗位职责来展开，可以方便地让岗位人员快速找到他做事情需要遵守的规则与要求，不需要再去看其他的文件。岗位操作手册如表3-1所示：从流程制度管理本身来看，这种操作方式是不增值的，因为岗位操作手册所有的内容均来自于不同的流程制度，它所做的工作就是基于岗位维度做一次重新组合，这完全是重复的工作。更大的问题在于后续的维护，任何一份与岗位手册相关联的文件发生变化或更新时，都必须及时的修订岗位操作手册，否则就会误导使用，所以岗位操作手册修改的工作量相当于修改一份流程制度工作量的10倍甚至是几十倍。上了BPM之后，这些问题就不再是问题了，因为这些工作可以全部交给IT系统来自动完成。其实逻辑很简单，通过BPM流程建模功能来实现。将流程架构固化到BPM系统中，实现了企业一群流程之间的相关关联与集成；将流程流转过程在BPM建模，并且匹配上角色、匹配上相应的流程制度，将流程活动、制度与岗位进行关联与集成。员工可以选择自己的角色来集中查看所有与自己相关的流程制度，也可以基于具体的流程进入与自己相关的活动中，查看活动操作需要使用的流程制度。流程手册编制与维护工作可以取消了。如果再进一步，可以将与岗位相关的流程制度推送到IT系统的操作界面，让员工一边操作，一边可以直接查看最新有效版的流程制度。（3）解决流程文件查询难的问题，通过BPM实施，实现按流程架构查询，只要用户知道流程名，就可以快速查找自己所需操作的活动，基于活动找到操作需要查阅的流程文件；按岗位角色查询，系统将该角色相关的流程文件进行汇总，操作者可以方便地看到本岗位需要使用的全部流程文件。笔者在为某制造企业提供流程管理咨询服务时，诊断阶段该项企业高管告诉我们，流程制度虽然多，但他具体做流程审批时，真不知道要查看哪个流程制度，基本是靠感觉，或者看前面他信任的人的签字。一名操作层员工则抱怨，同一件事情可以参照的标准太多了，不知道看哪个，于是根据经验从中选一个，也许走对了，则是幸运，如果走错了，再选另一个试试。
1.公益与商业经营关联
要让粉丝与某一项更重要的社会事业连接在一起，不一定非得成为“乐善好施”的品牌，你可以自主实施支持社会公益事业的商业实践和经营活动。梅西百货公司在纽约的旗舰店举办独特的产品发布会，以此回报社会。他们没有按照典型的模式展示供应商的产品，也没有供应商的叫卖，而是邀请来自非洲的寡妇现场编织篮子，引得顾客争相购买。这种做法引发了顾客的共鸣。英国零售巨头玛莎百货发起的“换购”(Shwop，Shop与Swap的合成词)活动就是一个典型的例子。这个活动鼓励消费者在冲向商店购买时髦服装时，选择“以旧换新”的方式。为了方便消费者参与其中，玛莎百货和国际组织乐施会签约合作，在门店中设立了“换购回收点”。但是，你很可能会最终决定不买新衣服，继续穿旧的。这就是一个良心企业的典型例子：公司宣传的是社会公益而不是自家商品，甚至在一定程度上压缩了对自家商品的需求。作为英国最大的服饰零售商，玛莎百货必须对社会负责，因为公司采取的每一项措施都处于公众的严格监督之下。消费者早晚会开始重视环保可持续性，玛莎百货最终会因此而受益。玛莎百货的CEO马克·博兰德对该路线十分坚定：“我们正在引领一场变革，变革我们所有人从今往后购买服饰的方式。”他希望，这次活动最终能实现所有门店每卖一件新衣就回收一件旧衣的目标。“对我们来说，那就意味着每年要回收3.5亿件衣服，”他说，“数字很大，但只要有客户的帮助，我们就能做到。”
1.领导者要有强烈的必胜意志
国防大学教授金一南将军所著《心胜》一书的一句话：“战胜对手有两次，第一次在心中”。毛泽东主席曾总结抗美援朝战争胜利的关键因素，认为“中国钢少气多，美国钢多气少”，新中国人的“志气、心气、胆气与神气”是美国人所没有预料到的。正所谓：心胜则兴、心败则衰。作为第15届欧洲杯冠军葡萄牙队的队长与绝对主力，可以说C罗个人整体上的发挥并不算是最好的，但是他在球队中的精神领袖作用却非常明显，始终对球队夺冠充满信心，渴望并执著于胜利，使得葡萄牙队有了空前的凝聚力，最终才把“二流”的牌面打出“一流”的结果。在与法国决赛过程中，人虽因伤下场，但并没有放弃自己的责任，一直在场外为队友呐喊助威并指导，做到了“下场不下岗”的担当。同样，作为商用车经销商，在市场形势严峻的情况，老板、操盘手与管理团队是不是有信心、是不是敢于挑战，能不能真正发挥核心班子的领导力作用，是取得市场竞争的关键。在我们服务客户中，青海煜展方虎董事长早年带领团队坚持不懈、锲而不舍的开发木里煤矿东风大力神市场的感人故事。做为老板，身先士卒，知难而上，敢于舍得，服务先行，先立口碑，再做生意，硬是靠持续不断的冲锋，撕开了市场的缺口，把不可能变成可能，实现了销售大力神数千辆的奇迹。一家经销商的生存状况如何，尤其是在市场困难时期，核心就是看团队的“精气神”如何。而塑造团队精气神的核心，正是企业创始人意志、心量与心力。有些“能人型”的经销商老板，很有做生意的能力，但在小有成就后，市场求胜的意志却逐渐消失，这在因为经济结构调整而需要推进公司转型时，很容易出现战略定力不足，最终导致团队斗志涣散，心猿意马的情形。
第六章 新产品开发之试产与发布
三、服务内容与模式
美国家庭医生的服务可以归纳为四大内容：健康档案的管理、健康评估、轻症的诊治、重症的分诊和转诊。（1）健康档案的管理，不仅仅是记录，更有价值的点在于一个人长期的健康数据是可以为自身疾病的预防、跟踪和预警做重要参考的。只有具备完整的健康档案，才能进行持续的健康管理。另外，如果碰到解决不了的问题，需要转给专科医生解决，那么，患者的健康档案也可以直接由家庭医生转给专科医生，但是一定需要获得患者的授权与同意。（2）年度健康评估（HealthEvaluation）。我国叫健康体检，这个定义可能来自于国内大量体检机构的兴起，本项工作也确实主要由体检机构来完成。而在美国，这项任务的主要完成者是家庭医生或者是在医院工作的全科医生。诊所里即可实现“问诊”“查体”，并且可进行抽血，抽取的样本送到独立的医学实验室进行化验。另外会标配心电图仪，完成心电图的检查，其他的一些检查比如超声、X光或者CT等检查，家庭医生可以通过推荐到医院或者帮其预约到独立影像中心去完成。疾病筛查的项目基本上会参考美国预防服务工作组(UnitedStatesPreventiveServicesTaskForce)的推荐。（3）轻症的诊治。轻症包含一些常见轻症，比如上呼吸道感染、尿路感染、中耳炎等，也包含一些已经由专科医生确诊过的慢性疾病，比如高血压、糖尿病的药物治疗。这类医疗服务中美两国的社区诊所医生没有太大区别，区别比较大的主要是在美国输液和抗生素的使用受到严格的控制。（2）重症的分诊和转诊。在美国的诊所里，护士的办公桌上往往会有一本分诊（Triage）手册，接到患者电话预约看病时，可以根据患者病情描述程序化的问一些问题，大概判断疾病的轻重缓急，并且给出几类建议：如是否需要紧急呼叫救护车到医院急症室；是否可以在家观察；大概在多久之内来诊所看病。在家庭医生碰到一些专科问题需要转诊的时候，往往能够提供比较好的推荐，这一方面与他们在住院医师规范化培训期间跟所在的大医院的专科医生共事过有关。另外，他们在长期的执业过程中，经常转诊病人也积累了比较好的经验和专科医生资源。在服务的模式上面，最大的不同是预约制，在美国连理发都需要预约，看医生也同样需要预约。家庭医生的预约以电话预约为主，当然，也可以预约上门服务。美国家庭医生的门诊费平均在129美元/次，如果要求上门，在覆盖区域内会增加50美元。另外主动的电话提醒也比较频繁，尤其是体检报告出来以后，提醒体检人进一步就医。这一方面跟医生对病人的负责相关，当然每次门诊的诊金不菲，医生的劳动可以获得可观的回报。
一、任职资格管理的战略价值与体系迭代17分50秒
时间：3月17日周一晚19：00 专家：杨序国，长沙市三正人力资源咨询有限公司总经理、任职资格体系咨询专家，历任某企业人事经理，咨询公司资深顾问、咨询总监等职，曾参与金蝶软件任职资格体系的建立与优化。曾帮助川投集团、永高股份、包商银行、北大先锋、神东煤炭、超华科技、书香酒店投资、南京儿童医院、中航工业哈飞、广安发电、云浮电厂、建峰化工、华农温氏、帅康电器、净雅餐饮、中山公用、白云电器、金发科技、周大福珠宝、紫金矿业、柳工集团等三十多家企业成功实施素质模型、任职资格、人才测评、人才培养等项目。著有《用好任职资格体系：案例.方法.工具》《HR拿来即用的任职资格体系全案》《HR培训经理》《任职资格管理》《绩效管理何以见绩效》《文化制胜的5C策略》等多部畅销专著。 主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。 访谈主题：打造铁军：向华为学任职资格管理一、任职资格管理的战略价值与体系迭代17分50秒（一）任职资格管理的本质与核心目标任职资格管理体系的本质，是企业为实现战略落地而构建的专业技术人才队伍建设系统。它并非单纯为员工提供晋升通道，而是要回答“企业战略目标达成需要怎样的专业技术队伍”这一根本问题。以华为为例，其任职资格体系明确要求专业技术人员从17级晋升至18级需从职能线转岗至业务线，18级晋升19级必须具备海外工作经验。这种标准设计背后，承载着公司国际化战略和组织能力建设的落地需求，通过任职资格标准的导向，牵引员工成长为企业所需的人才。（二）任职资格体系的迭代逻辑与发展趋势传统任职资格体系往往聚焦于职业发展通道设计、标准构建和认证三大模块，但这种模式易沦为员工晋升加薪的工具，被业务部门诟病。如今，任职资格体系的构建需以终为始，从战略视角出发，先明确企业需要的专业技术队伍规模与质量，再倒推设计资格标准与认证体系。例如，在为某公司做任职资格咨询时，首先进行组织能力识别与解码，将组织能力沿企业价值链分解到各业务域和岗位，以此为基础构建任职资格标准，使体系直接瞄准组织能力建设。这种迭代后的方法论，强调从价值链角度拆解业务模块，而非单纯依赖标杆人物访谈，实现了与业务的深度融合。
六、趋势六：零售端的新模式不断涌现
马云在云栖大会上首次提出“新零售”的概念一年以来，无论是电商大鳄，还是传统商超、创业公司，都在抢先布局这块市场。在技术进步与消费升级双轮驱动下，医药零售也将搭上了“新零售”这列快车。目前药品在药店和医院的销售占比约为二八格局，随着“全面取消药品加成”和限制“药占比”等政策推进。未来十年，零售药店和医药电商的药品销售占比会大幅提升，药品销售逐渐“去医院化”。传统零售药店的经营模式也将持续变革，实现以“客户为中心，产品+服务”的创新商业模式。线下药房、医药电商、O20送药、智慧药房等新模式的探索，未来将为消费者提供更为便利的医疗服务和医药产品，以及更为方便的购物体验。同时借用大数据细分顾客，精简产品种类，做到在线支付、处方外配，就近扫码自行取药等职能，引导消费者建立健康的生活方式。可见预见，医药新零售正在驱动医药传统零售渠道向全渠道健康管家的角色转变。仁和董事长杨文龙在谈到医药新零售与普通零售的差异时，说道：“仁和以前一车一车卖，现在叮当是一盒一盒药卖。如果把一盒药卖好，将服务做到极致，我们就真正建立核心竞争力。”可见，医药新零售的未来依旧是用户与服务，谁能抓住用户的心，未来就属于谁。
  
    
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