热门：快消品零售营销老板
一、第一步：环境分析（T）
最近几年，由于产品同质化、服务同质化比较严重，水系、茶系、奶系、功能系等饮品市场竞争激烈，唯有果汁类饮品一直处于上升趋势。1989年就成立的方圆（化名）公司一直致力于饮品的研发、生产、销售，对产品趋势有一定的市场研究判断基础，在经营的过程中，发现山楂饮品还有市场机会，特别是北方市场要优于南方市场。虽然这个品类的饮品在2010年左右曾掀起一阵风，大小品牌都在低价乱战，最后没有一个牌子把市场真正做起来，于是山楂饮品就逐渐淡出了人们的视线。因此，开发山楂饮品是一个好机会，竞争者少，暂时不会前后受敌，成功的概率相对较大。
从知人到知天
我们再看下面：“在下位不获乎上，民不可得而治矣！”这一句在下文中也有，估计是传抄过程中的衍文，可以删掉。“故君子不可以不修身；思修身，不可以不事亲；思事亲，不可以不知人；思知人，不可以不知天。”前面讲了治国的基本程序，得出结论是“为政在人”，人是第一要素。怎样选取为政的人才呢？就是“取人以身，修身以道，修道以仁”。看他修身如何呢？修身的核心就是仁义，要力行仁义。仁义要怎样行？就是要“亲亲为大”，要在侍奉亲人当中把仁义体现出来，从自己最亲切之处出发。而要做好这一切，“知人”是一个基本前提。“思事亲，不可以不知人”，如果我们不辨忠奸贤愚，分不清小人君子，在外面结交不清不白的人，稀里糊涂跟着奸人跑了，最后还要连累自己身边的人，使最亲近的人陷入窘境。过去的刑罚，动不动就珠连三族，乃至株连九族，所以要想事亲，还要有知人之智。你是否一眼就能看清这个人有德还是无德？是正人君子还是小人？传统文化里面有一整套的观人之术，清代的中兴名臣曾国藩，现在很多人追捧，他建立了那么大的功勋，基础是什么？就是知人啊！曾国藩写了一部《冰鉴》，就是知人辨人之术，辨别一个人有没有智慧、有没有能力、有没有德行。当然，“知人”和“知天”是相辅相成的。要真正认识人，还要有知天的功夫，要明白天道是什么？《道德经》里面说“人法地，地法天，天法道，道法自然”。天道就是自然之道、自然规律。大到天地，小到具体的事物，都有其自然规律。蛇有蛇路，鸟有鸟道；龙生龙，凤生凤，老鼠生儿会打洞，这是天道的自然显现。你认识了这些自然之道，就能够辨别具体的事物、具体的人物。比如大家都喜欢看人观相，不管是历史上很出名的麻衣相法，还是柳庄相法，最终还是离不开“相由心生”这个根本。什么是知天？你真正体会到“三界唯心、万法唯识”，那就算是知天了。
（一）对要搬家的供应商提出的要求
通常来说，供应商搬家无论是对主机厂或者供应商来说都是一件重要的事情，主要的问题是怎样安排好生产才能不影响主机厂的生产进度，特别是主机厂的SOP之前的过程审核和PPAP初始样件检查。因此，供应商应该提前做一个考虑到方方面面的规划出来，这样才能保证既完成搬家，又对主机厂的影响降到最小的程度。对于搬家企业的总的要求是提交书面的建厂（扩建）、质量体系认证、通过评审（PPAP前）的计划，包括但不限于下面的内容：是否在国内找合资/合作伙伴，如果是，合资/合作方的公司名称是什么。工厂选址和公司注册成立的最后期限（仅适用于新建厂供应商）。购买/获得土地和厂房完工的最后期限，以及厂房的建设容量。④人员招聘和培训。⑤供应商需提供国内及申报海外业务的兄弟公司的近期质量表现记录。⑥海外母公司/总部对国内工厂的详细支持计划（包括人员和时间）。对于有设计职能的供应商，需提供国内项目的工程支持计划及总成级产品认可的计划。
（三）企业文化管理的关键点
企业成长的过程就是文化管理的过程，符合管理的一般性规律。当前中国企业的文化管理处于散点状建设状态，需要在组织化、行为化和模式化方面进行系统建设。1.组织化：有什么样的组织状态就有什么样的管理状态组织化是指在企业文化组织建设、队伍建设、计划考核方面展开切实行动，让企业文化建设处于良性可控状态。一般企业管控管控体系基于三条线，即财务控制线、业务决策线、人事管理线，基本采用硬性管理手段把握企业发展方向与节奏。随着人力资本日益成为企业核心驱动力及年轻族群成为职场主力，更加软性的文化管控线越来越受到重视。中国企业的文化建设队伍一般有两种组织模式，一种是以国有企业党委政工体系作为文化建设组织体系，另一种是以民营企业人力资源队伍作为文化建设组织体系。两种模式各有侧重，殊途同归，最重要的是能否建设一支纵观上下的企业文化建设队伍。借鉴“将支部建在连队”的思想及阿里巴巴政委体系的经验，笔者帮助柒牌在HRBP队伍体系基础上建立了“三级企业文化经理”体系，包含兼职企业文化经理任职资格体系、评价体系、考核体系、激励体系与联席沟通体系。这种将总部、片区、基层队伍三级组织“集分结合”的模式，既保证了总部核心文化措施的推进，便于将个别基层成功经验推广，又激发了基层结合自身特点进行文化建设创新。经过一年的实践积累，在项目组退出后，这种模式仍然保持日常运作活力。2.行为化：转化为行为的文化才是真正的文化核心价值观是企业在经营管理实践中不断总结的成功经验，这些经验经过反复验证并得到大多数人的认可，反过来又指导企业的经营管理行为，指引员工的日常工作行为。企业行为表现为各项规章制度和经营管理政策，企业制度政策与价值观互相匹配才能够起到激励和约束的作用。企业制度制订是固化企业文化的过程，在制订和执行规章制度时，须要做好价值观与制度的匹配性工作。在京东商城企业文化项目中，项目组针对京东商城的人力资源策略、职位管理、人才甄选与招聘、人事管理、薪酬管理、福利安排、培训与发展、职业生涯管理、绩效管理、组织发展、知识管理等方面，根据核心价值观要求系统提出改建建议。为了更有利于京东商城自行开展制度匹配性审查，我们对其人力资源现行的制度进行了整体观察，以《员工培训管理制度》《招聘制度》《内部竞聘管理规定》为样本，对其中制度条文进行了审查示意，以供京东商城管理制度审查组参考。核心价值观既是对企业经营管理行为的指引标准，也是对员工核心能力的指引标准。核心价值观制订过程是对成功经验的总结过程，也是对未来战略所需文化的假设过程，既有文化继承部分，也有文化创新部分。在柒牌男装项目中，核心价值观经过在成功经验萃取、战略要素解析、标杆企业研究、典型员工访谈、内部多次大型WORKSHOP研讨，更加针对面向未来企业转型升级要求，故此以核心价值观行为标准融合取代核心能力模型，作为员工绩效考核态度能力部分，更加切实地将核心价值观贯彻落实到员工日常工作行为中。价值观行为案例化是文化管理的日常性工作，能更加密切地与业务结合，和不同职位情景结合。柒牌男装项目中组织40位企业文化经理，发动员工人人对照价值观行为标准撰写工作案例。这些情景生动的案例通过分享会的形式，被更加形象化的传播开来，实现理念故事化、管理软性化。3.模式化：文化管理需要造钟而非报时企业是由一个个基层团队组成，这些基层团队大到分公司、事业部，小到一个中心、部门、班组。企业的战略要在基层团队中执行，企业的效益要通过基层团队来实现，企业的形象要由基层团队来体现，企业文化要靠基层团队来建设。企业文化管理的模式化是指在基层团队将企业文化传播载体、文化培训、沟通渠道、文化仪式、文化活动、荣誉激励、案例挖掘、机制建设、考核评估等进行综合管理，形成一套基层团队文化建设计划、组织、实施、评估、改进的闭环文化管理体系。笔者在柒牌男装近两年辅导项目中，结合实际在基层推动“四有团队”文化管理模式建设，建立提升基层团队凝聚力、执行力、战斗力、创新力的一系列文化机制活动。基层团队这些机制活动将业务经营与文化管理有机融合，形成一套“四有团队八大机制建设标准指导手册”，企业文化管理部门按照手册标准进行周期性优秀四有团队评选，有力地推动了基层团队的文化建设。经过一年的建设积累，逐步形成了柒牌特有的文化载体形式、文化仪式、荣誉体系、案例典型和文化活动。企业文化管理模式化让基层企业文化建设有了可操作的一系列标准，实现了文化管理的可移植、可复制、可更新、可量化，可评估。企业文化模式化管理赋予“刚性”的管理以“柔性”的文化形式，让基层管理者更易于实施，员工更易于接受。企业文化与管理是一枚硬币的两面，是一种更加软性的管理方式。文化理念的提炼过程帮助企业走出价值迷失，促进企业从机会导向走向战略导向，形成以价值观为基础的管理；文化变革引领过程促进企业上下尊重信任、协同目标、共识策略，促使员工自主变革；文化管理过程通过组织机制与制度创新，驱动企业现代管理模式的升级。
5.素养（SHITSUKE）
员工的职业素养，也是6S中的重要部分，培养员工按照流程操作、按照规则工作，使其形成良好的工作习惯。避免工作中自我意识泛滥，产生过多的非标操作，造成混乱。
第一章 引子：从培训师的职业使命说起
四、如何提升营销团队的绩效
营销经理要想提升营销团队的绩效，就应建立以目标管理为导向的绩效管理，即通过对实现企业目标的关键性指标的选择，将考评过程与管理过程相统一，在对关键环节实施管理和控制的基础上，利用绩效管理机制充分调动营销人员的积极性和创造力，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织营销目标。作为营销管理者，在日常的绩效管理中，营销经理应做好两个关键事情：一是，建立有效的绩效管理机制，所谓“凡事预则立，不预则废”；二是提升销售会议的效果，不要“会上一套，会后一套”。1、建立有效的绩效管理机制计划、指导、考评和激励是目标管理导向绩效管理中彼此紧密联系的四个阶段，分别与目标管理的计划、执行、检查和反馈四个阶段相结合，不断地激励营销队伍在实现企业目标的方向上努力，促进个人能力的成长，并使过程中的管理更多地成为促进目标实现的手段，而不仅仅是控制手段。建立销售团队的绩效管理机制一般为四个步骤：第一步，进行目标设计。目标设计过程中，应分清责任，具体量化目标，还应切合实际具体的时间要求，甚至还要取得市场营销人员的认同才能生效。第二步，过程的监控指导。要对关键环节加强控制和指导，随时发现问题并加以纠正，以保证目标的实现。关键环节的控制和指导可以通过每日、每周的例会定期进行，也可以根据对特殊事件的重点跟踪进行，例如，在重要客户开发过程中的重点关注。第三步，绩效管理过程的考评。目标管理建立后，需对市场营销人员定期的进行考查，其内容包括了市场上的量化因素和非量化因素，以便减少主观原因，对每一位市场人员进行合理的绩效管理，使市场人员能够客观认识自己的综合能力，以及不足之处。这样做的结果自然使营销人员有了一个上进心而非逆反心理。考评方面应该从营销人员的业务能力和对企业的忠诚度两个方面来考察。2、提升销售会议效果业绩评估可采取定量、定性两种方式进行，一种是根据企业的奖励政策进行考核，另一种方式通过销售会议对绩效进行定性分析评估，研讨绩效未达成目标的真正原因，研拟改善对策。销售会议也销售过程管理的一个重要手段，起到安排计划、讨论指标、分析客户、落实人员、检讨问题、鼓舞士气等作用。销售会议包括早会、晚会及周会。由于经理们需随时掌握最新市场信息，所以早会或晚会是每天不可忽视的重点。可实际上很多例会的效果并不好，常常出现参与气氛不热闹，易被突然的话题打断，销售指标分解落空、问题讨论到肚子“咕咕”叫最后不了了之或者这个问题还没了，下个问题又嚷起来了，历史问题、焦点问题和敏感问题也常常成为会议的“肠梗阻”……。怎样组织销售例会以达到预期目标？实践中又有什么可操作的技巧和生动的方法？下面一些分析和建议或许对你有所帮助。销售例会效果不佳的原因：·会议主题不明确，或是与会者没有充分理解会议主题；·时间安排不当。如果很多与会者都很疲倦，效果肯定不好；·发言杂乱且主持人没有及时理顺，导致离题万里；·会议中的时间分配不当，内容主次不分。过多的时间浪费在次要或不重要的问题上；·营销经理没有对重点问题形成明晰的判断，造成没有结果的反复讨论；·营销经理一开始就做总结性、倾向性发言，导致下属不好讨论；·资料、数据或其他辅助信息准备不足，导致讲话缺乏说服力；·形式盖过内容，无关的花絮、铺垫、演示影响了大家对主题的理解；·批评方法不当，造成受批评人员当场有过激反应，使会议中断；·会议室周边环境影响了大家的注意力；·没有明确会议起止时间，或拖延时间而导致“疲劳战”，时间越长效果越差；·个别“调皮分子”的负面影响，而且还没有得到及时制止；·会议现场有无关人员或利害关系人员在场，从而影响讨论的深入；·会议中出现了无关的高级领导，结果成了单一的汇报会、部署会；·在会议前期散布会后的聚餐、出游、娱乐等信息，造成新话题的干扰与分心。如何组织高质量的销售例会：·采取多种交流沟通形式，做到会前互动、热身；·严格执行会期、会时，尽可能的在预定时间完成会议程序；·确定合适的助手，帮助自己辅助演示、数据查询，材料分发或观点重申等；·对销售指标进行分析、分拆时，遇到疑义，能够当场讨论定夺的，不要拖到会后；·某类问题复杂并且集中，不能及时解决的，可以说明另定近期，不要急于求成求全；·经理自身的发言应先按照预定腹稿，不应被具体、偶然的事和人打断、变化，造成观点不明晰、指导不系统；·对主要发言的部门、分支，小组代表能够会前沟通，达成一定共识；·焦点问题不要回避，会中和下属任何一次对话应当有一个肯定的结果；·不要一味追求会议的热烈与活跃，解决问题是最终目的；·营销经理讲话的时间不要超过一半，最好控制在1/3，尤其是关键时候要杜绝“一言堂”；会议要能表明观点，部署任务，且能发现问题；·一般不建议在没有打“预防针”的情况下，批评具体某人；·做好会议记录，变化了的时间、地区、责任人、目标量等要形成记录；·会议中产生的重要安排要形成决议，下发到相关人，特别是没有与会的相关人；·会议后期，营销经理要回顾一下会议预定主题是否落实完备，以防遗漏；·会后1-2天，听取一些有代表性的部门。
强化对易道的信心
下面一句“天地设位，而易行乎其中矣。”这里“设位”的感觉很奇妙。天地的位置是哪个设的呢？是谁在主宰天地呢？这一句好像说大千世界、天地之间是有个主宰，是他设定出了这么一个位置。当年牛顿发现万有引力的时候，大家都觉得他很了不起，认为他揭示了万物的秘密。可是到了后来，万有引力的第一推动力是什么呢？世界最初的力是从哪里来的呢？天地这个现成位置是谁设的呢？这些问题就把牛顿搞糊涂了。最后没有办法，他只好投入到上帝他老人家的怀抱中去了。这个问题没办法解释，只有说是神、是上帝设的这个位置，上帝是第一推动力。大千世界，无奇不有，却又是精密无比。如果过几天下了雪，我们拿起放大镜去观察这个雪花，就会发现那么小的事物，从科学的角度来说，也就是水蒸气从地上蒸发，在空中遇到冷空气结晶形成了雪花。但是，这个雪花的结构图案却是如此精美、如此漂亮，人工是无论如何也不能达到的。以前冯老师爱说，人别以为自己了不得，你有本事造一个活生生的苍蝇出来，行吗？不要说苍蝇，造一株活生生的草出来也是不可能的。现在所谓的人工繁殖，也必须要借助生物的DNA才行，还是要经过一个自然生成的过程。所以，《易经》说“天地设位”，到底谁在设这个位呢？就是“乾知大始，坤作成物”，就是乾坤的作用。崇和卑、阳和阴，就是天地各自所处的位置；同样的，我们人处于社会当中，也是各有其位，各有其主从关系、阴阳关系。如果我们在自己的生活中，在自己的事业中把这个阴阳、主从关系搞清楚了，真正知位守位了，在社会生活中就能如鱼得水，无往而不利。“天地设位”，说的就是乾坤二卦。乾为天，坤为地，二者相互作用，就形成了天地间万事万物的种种关系。我们人类社会也可以和天地乾坤间的种种关系进行类比。我们说，无论是天地之间，还是社会人事之间，这种种关系、种种格局，都是因为易道一阴一阳作用于其中才产生出来的。所以“天地设位，而易行乎其中矣”，这是易道的精神在中间起作用。如果没有易道一阴一阳的交互作用，下面所谈到的一切都谈不上了。我们大家学习易道变化，目的也是要在我们的社会人事当中能够崇德广业。所以，“易行乎其中”，也是对我们学易君子的一个鼓励。我们只要明白了易道，善辨阴阳，在我们为人处事的时候能够知时节、通变化，在社会人事之间就能够“易行”。把这一切都搞懂了，行为处事就会很容易，就能够游刃有余地行仁义之事，游刃有余地构建和谐社会与人生。
法则17：品牌复兴的5种模式
在多年的酒水运营过程中，我们发现，区域品牌快速复兴源于行业独特的运营模式与企业自身现状的把握，这是决定酒水企业成败的关键，不同的企业、不同的阶段，其运营模式都有一定的差异。下面，我们来分享一下区域品牌复兴的5种模式。一、中高档主导分品牌突围模式企业产品与品牌老化，销售增长陷入低谷，而且品牌形象严重低端化，依靠老品牌和老产品扭转销售形势无望，消费者开始大规模转移，再过度依靠老产品、老品牌，只能让企业被动挨打。这时，企业想品牌升级，必须重新推出分品牌区隔原有品牌或产品的固有形象。通过设计差异明显的主导产品，以单一主导价位在一个区域的核心市场取得成功，一改消费者对企业低端落后的认知。但企业要符合一些必要条件，才能确保中高档主导分品牌成功突围。（1）原有品牌有一定的品牌基础和市场基础。（2）产品差异化和主导化。（3）目标核心市场集中化。（4）压倒性品牌资源和终端资源投入。成功案例有口子窖、洋河蓝色经典、十八酒坊等。在这里，我要强调的是，许多企业尤其是地方性小品牌看到口子窖、洋河蓝色经典、十八酒坊创新品牌升级中高端阵营成功的模式，纷纷创新品牌升级产品，结果不仅没有让企业快速走上成功之路，还给企业带来了灭顶之灾。主要原因就是过于盲目，企业有缺陷，无法满足上述四个必要条件而中途“夭折”，让企业陷入被动局面。二、产品创新激活品牌模式企业产品线宽、认知模糊、品牌没有新意，造成消费者消费疲劳而逐渐转移消费，企业即将陷入高速下滑的尴尬处境，再不进行产品或品牌创新，企业就更加被动了。企业需以一款新的概念性主导产品或一个新品牌传播概念，扭转消费者对品牌的认知，重新激活品牌。（1）品牌有一定基础。（2）产品设计概念性强。（3）产品前期的酒店、公关团购培育，烟酒店或专卖店。（4）产品价差设计及动态创新促销。（5）新品牌概念设计及品牌投入集中。古井贡酒的年份原浆产品，仰韶的彩陶坊、宋河的宋河粮液、今世缘的国缘、双沟的珍宝坊、四特的东方韵、板城烧锅酒的板城和顺、山庄老酒的皇家窖藏等，都是采取产品概念性的创新，以及通过酒店、团购公关、烟酒店的三盘联动，结合动态性创新促销，前瞻性、资源集中性的品牌推广投入，取得了品牌的区域市场的强势地位。三、产品驱动品牌买断模式因为体制或经营，企业陷入经营困境，但保留了部分市场和产品的优势地位，企业无力推动品牌快速崛起。这时，企业能够选择的路线也只有以局部市场标杆和强力的广告投入为拉力，通过开发丰富的多价位产品线和采取全省总代理的买断形式，利用社会商业资源迅速抢占市场。企业需要满足以下条件。（1）有一定的品牌基础。（2）有市场标杆支撑。（3）局部市场强力广告投入。（4）丰富的产品线开发。（5）大经销商资源获取。品牌买断模式也是受到争议最多的营销模式，很多业内人士认为，这样的营销策略太乱，影响企业长期发展。其实，在企业还没有足够的实力亲自操作市场、主导市场的时候，没有比品牌买断模式更能加速企业复兴与快速崛起，这就是通过群狼战术进攻对手、激活品牌、占领市场、“先乱后治”的营销策略。在山东，许多区域品牌快速成为佼佼者多是通过买断模式。如果你去淄博、东营、滨州会感觉很奇怪，扳倒井的主销品牌差别很大。在淄博市场，扳倒井的主销品牌是终端售价20多元的8年原浆产品、60多元的世纪经典产品。在东营市场，终端售价30多元的豪华三星、50多元的蓝宝石、100多元的世纪珍藏得到消费者的认可。在滨州市场，极具地方特色的四环五海、大三星等成为高档酒店的新宠。这些都是经销商买断产品，被经销商运作成当地的主导产品。四、渠道驱动区域深耕模式通过区域市场的精耕细作，强化渠道和终端掌控力，实现全渠道和全价位市场占领，积累企业资源，从而促使企业快速增长与快速复兴。（1）有一定的品牌基础和消费者认知。（2）有核心的区域市场基础。（3）密集式人员运作。（4）根据区域空隙价格带，推出主导产品。（5）品牌有一定影响力后，丰富产品线。在徽酒营销中，谈到种子酒的营销，无人不为之动容，感觉其不计成本地疯狂投入，不计代价地精耕细作市场。然而，恰恰就是这种疯狂的营销之道，成就了种子酒快速复兴，成就其在徽酒阵营中的江湖地位。下面，我们来看看种子酒背后的营销规律。种子酒的快速发展徽酒对安徽白酒市场的争夺主要集中在中端价位产品上，公司三大产品都集中于此（祥和种子酒、柔和种子酒、地蕴醉三秋的商超渠道价为48元、78元、108元），之所以能持续高增长，主要原因是营销策略精准与区域市场深耕。（1）开拓没有强势品种的区域市场，在有强势品种的区域市场主推竞争较弱的价位的产品（如在迎驾贡酒所在地六安避开商务、政务市场，主推祥和种子酒，2010年的销售收入接近7000万元）。（2）在市场进攻突破时，先单点重力攻击，主要以消费者盘中盘或者终端盘中盘突破市场，在市场打开突破口时，再全面进攻，系统作战。（3）销售渠道下沉到镇，甚至到乡村，争取每个镇都有代理商、每个村都有零售点，经销商各做各的，乡镇做到“五垄断（酒店、宣传、主要的商超店、主要的烟酒店和好的分销资源）”，目标是“市场无空白、村村第一、店店第一”。（4）拥有近200家经销商，对其进行规范化管理（车辆、销售人员数量、办公地点等），配备1~2名业务员参与管理，全省拥有6000多名终端人员。（5）拥有核心消费者相关数据库，细化到单位、细化社区，人脉资源优势明显。（6）稳定价格，2009年出厂价上调10%~15%，2010年不变，但返点减少了（主要是返酒，也有减少应收账款的）。（7）实行保证金制度，防止窜货。种子酒80%的销售收入来自省内，皖南市场一直做得不错，皖北市场做得也不错。阜阳、宿州、安庆、巢湖、黄山、马鞍山的市场份额第一，其他地区某价位或者部分区县的市场份额第一。目前，种子酒几乎在安徽的每个大镇都有厂家直供的代理商。五、低端驱动激活品牌模式许多区域性老品牌由于体制问题，品牌濒临死亡，或者已经在市场消失多年，后来改制成功，重新走向市场。这时，企业的现状是：（1）企业濒临灭亡或品牌消失多年。（2）没有资源、没有渠道网络、没有市场。（3）中高端产品竞争激烈、教育周期长、前置性资源投入太大，企业不愿冒太大的风险。这类企业必须思考为资源投入降低经营风险，规避应用诸如盘中盘、直分销等作业工具带来的陷阱，找到适合企业快速发展的路径。在中国白酒黄金10年，中低价位白酒因利润摊薄逐渐被放弃，众品牌涌向中高端产品，给区域新品牌和老品牌留下了竞争空隙，使它们迅速产生品牌影响力，因为战略目标不是利润的高低而是市场影响力与现金周转率。濒临灭亡的老品牌或改制后的新酒厂，在不愿意冒太大风险进行资本投入的时候，在初始阶段打造能够快速上量的中低端产品，是建设渠道、打造品牌、塑造人才、激活组织、拥有现金流的关键程序，绝对不可以随意跳过。宝丰自被河南洁石集团收购以来，从2006年销售额不足千万到2007年销售额超过2亿元，再到2008年突破3.6亿元。宝丰酒业公司营销总监晋总说：“收购之后，宝丰第一步就是激活大本营市场，再将商业市场塑造成宝丰的基地市场。”在晋总看来，激活大本营市场必须抓住两个核心因素：一是聚焦低端产品，二是恢复经销商信心。从当时的平顶山市场来看，新宝丰起步产品聚焦三个系列产品：一是15元的39度宝丰酒，二是人民大会堂特制系列产品，三是25元的国标系列产品。另外，以加产品的办法，吸收了经销商很多资源。宣酒在刚起步阶段，通过把白酒当作啤酒卖的深度分销模式，快速激活品牌、激活渠道、激活组织、激活企业，让企业走上高速发展的快车道。目前还没有任何优势的区域酒厂必须把重点放在中低端产品上，联合经销商、分销商，采取深度分销模式，让经销商赚钱并愿意主动出击。同时，企业集中资源，增加人员，加强组织管理、业务流程、薪酬考核、技能培训与核心岗位干部培养等细节工作，激活市场和企业内部组织，让产品快速上量和创造规模性效益。只有市场激活了，企业组织激活了、健全了，市场形成规模和效益了，企业才有资格采用上述几种品牌复兴的策略。
第一节 工业品营销战略选择
企业战略即确定企业的长远发展目标，并指出实现长远目标的策略和途径。它是管理者所采取的旨在达成一项或多项企业目标的行动。企业战略也是对企业各种战略的统称，包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术战略、人才开发战略、资源战略等。企业战略虽然有多种，涵盖了企业的方方面面，但它们的基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对如何解决企业整体性、长期性、基本性问题的规划。企业战略企业在确定目标后，决定如何采取行动和分配资源，以达成目标。它实际上就是企业根据自身能力和经营环境所做出的发展选择和实施、控制措施，即企业想做什么、可做什么、能做什么和该做什么。企业战略应该随着企业自身能力和经营环境的变化及时调整。企业战略的核心问题是：企业要为哪些客户创造什么价值？我们必须回答的几个要素是：Who（谁），即谁是你的客户；What（什么），即我们要向他们提供什么；How（如何），即我们应如何提供产品/服务。营销战略是企业战略的重要组成部分，往往也是其核心内容。营销战略，是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的考量，是一种营销谋略；是企业根据整体战略规划，在综合考虑外部市场机会及内部资源能力状况等因素的基础上，选择目标细分市场，进行市场定位和相应的市场营销策略组合，并予以有效实施和控制的过程；也是业务单位在目标市场上达成各种营销目标时的广泛原则。因此，营销战略的核心是选择、定位和原则，它是一个管理过程。营销战略作为一种重要战略，其主旨是提高企业营销资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。营销战略对于保证企业总体战略的实施起着关键作用，尤其是对制造能力高度发达、产能严重过剩的行业，营销是企业的第一要务，制定营销战略更是非常迫切和必要的。工业品营销是企业营销，工业品营销战略很大程度上等同于企业战略。工业品营销战略的主旨是提高工业企业营销资源的利用效率，使工业企业资源的利用效率最大化。随着工业企业营销竞争的加剧，系统地制定长远的工业品营销战略就变得更加重要。每个企业自身的资源和能力不同，所面临的营销环境也不同，所采取的营销战略也不尽相同，但我们还是可以从中总结提炼出两种最基本的营销战略：聚焦和差异化。之所以说它们是基本的营销战略，是因为一个工业企业，无论它属于什么行业，无论它处在什么营销环境中，它都可以采用这两种战略。一、差异化营销战略所谓差异化营销战略（Differentiationmarketingstrategy），是指为创造一种用户认为重要的与竞争对手有差别的或独特的产品或服务来获得竞争优势而采取的一种营销战略。差异化营销战略的核心是取得某种对用户有价值的独特性。实施差异化营销战略可以使该产品或服务缺乏可比较的对象，以降低用户对价格的敏感度，削弱用户讨价还价的能力。同时，此种产品或服务具有较高的转换成本，客户不得不依赖企业，因此，企业能够形成强有力的营销壁垒，使竞争对手无法与之竞争。差异化营销战略也存在一些风险：如果差异化导致产品价格上升、服务质量下降，企业可能会丧失部分客户；另外，差异是相对的，随着用户采购的越发成熟以及竞争对手的模仿，产品或服务间的差异会越来越小，差异化就会越来越难。（一）差异化途径选择差异化战略的企业要力求在尽可能多的方面进行差异化，与竞争对手的差异越大，企业就越能保持自己的竞争优势，就拥有越强的市场吸引力和营销竞争力。差异化主要有四种基本的途径：（1）产品差异化。企业可以通过提升产品品质和进行技术创新实现产品在特征、性能、式样等方面的差异化。（2）服务差异化。由于工业品具有技术复杂性，服务是工业品营销不可或缺的内容。服务的差异化主要包括售前的技术交流、解决方案等服务，售中的安装、培训等服务，以及售后的巡检、维修等服务。通过服务的差异化，企业可以增强与用户的粘着度，提升用户满意度。（3）人员差异化。专业化、高素质的员工能增强用户对企业的信任。营销人员更应该进行“职业化、专业化、艺术化和数据化”的五项修炼（《工业品营销：赢在信任》第2版有详细介绍）。（4）品牌差异化。用户在采购中越来越注重供应商的品牌。要在众多的品牌中突出重围，引起用户的注意，得到用户的信赖，差异化不失为一条好的捷径。品牌差异化包括差异化品牌定位和差异化品牌传播等。实际上，差异化的机会是无穷无尽的，企业还可以在营销模式、营销组合策略、销售政策等方面实现差异化。（二）差异化条件要得到具备差异化优势的独特竞争力，企业付出的代价往往是高昂的。对于是否实施差异化营销战略，企业可以参考以下条件，量力而为：（1）用户对产品的需求和使用要求是多种多样的，即用户需求是有差异的。（2）创造企业与竞争对手之间产品的差异是可行的，并且企业产品能得到用户的认可。（3）采用类似差异化途径的竞争对手很少，即企业能够保证自己是真正“差异化”的。（4）企业具有很强的研发能力和生产制造能力。（5）企业建有客户服务系统，拥有强大的客户服务能力。（6）企业的营销能力强，营销人员素质高。（7）企业内部各职能部门之间职责分明，协调性强。（8）企业各营销渠道能强有力地合作。二、聚焦营销战略所谓聚焦营销战略（Focusmarketingstrategy），是指企业的营销活动聚焦于某一特定的用户群体、产品线的某一部分或某一区域市场的一种营销战略。这种战略的核心是营销活动围绕某个特定目标展开，所有的资源分配、每一个营销活动和每一项职能性方针都要考虑这一目标。聚焦营销战略便于将整个企业的力量和资源集中起来并服务于某一特定的目标；营销战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略实施过程也容易控制，便于管理。聚焦营销战略将企业全部力量和资源都投入到某一特定的用户群、产品线或区域市场，当用户需求发生变化、技术出现创新、市场发生变化时，这种战略就可能使企业受到巨大打击；如果更多的对手也投入到企业选定的特定目标市场，而且它们力量更强、资源更多、聚焦更彻底，企业就会面临强烈的竞争压力，选定的特定目标就可能不足以支撑企业长久的更大发展。（一）聚焦途径与差异化营销战略一样，聚焦营销战略也可以具有许多形式，也就是有多个“聚焦点”。一般来说，工业品营销的聚焦主要有用户聚焦、产品聚焦和区域聚焦。企业在制定战略时，通常会将三者组合使用，并以某一方面为主线。组合模式通常有三种：用户-区域-产品、产品-用户-区域和区域-用户-产品。1.用户-区域-产品同一工业品往往有不同的用户群，不同用户群的需求和产品使用要求往往也是不同的。企业要以某一特定用户群或用户行业为主线进行聚焦，为其提供定制化产品和个性化服务。比如，断路器产品的用户行业有化工、钢铁、交通、电力等，企业可以根据自身的资源及能力状况，聚焦某一个或多个用户行业，深入研究特定用户的特征、需求、采购决策程序以及竞争状况等，然后根据用户分布划定区域，为特定用户提供定制化产品以及个性化服务。2.产品-用户-区域企业往往不是只有一类产品，不同产品可能会面对分布在不同区域的不同用户群。企业可以以产品为主线进行聚焦，合理选择产品的目标区域市场以及目标用户。3.区域-用户-产品企业面临广阔的市场，但不同区域市场的市场状况、用户需求、竞争程度等往往是不同的。企业可以以区域为主线进行聚焦，在不同区域里选择目标用户，为其提供相应的产品。（二）聚焦条件具备下列四种条件的企业，适宜采用聚焦营销战略：（1）具有完全不同的用户群，这些用户有不同的需求或不同的产品使用环境。（2）在相同的目标细分市场中，其他竞争对手没有进行聚焦。（3）企业的资源或能力不允许其追求广泛的市场，也不能支持其覆盖所有的用户。（4）市场细分后，营销难度降低，营销效率提高，盈利增加。
（二）市场正在回归理性
陈利伟先生观察，早期的SaaS领域驱动力按大小排列，依次是销售>产品>服务，我们当时所见的大部分同行也的确如此。记得2号人事部刚开始立项的时候，我对不少做SaaS的同行做过调研，大家的通行做法是：产品只要有了个样子，销售就赶紧跟进，多招一些销售人员搞所谓“铁军”开始跑市场。我理解大家的做法，毕竟对创业者来说活下来才是第一要义，所以销售最重要，服务最不重要。很多SaaS产品公司把服务排到最后，是因为服务更多被理解为成本，所以大家必须先解决生存问题，服务只能是有余暇考虑情怀之后再来做的事情。产品的重要性没有争议，技术服务类的创业者本身多数都有产品情结。大家都明白产品价值才是基础，销售是产品价值自然而然带过来的衍生品。直到今天，我们仍然对产品保持敬畏，仍然以每周两个版本的速度持续优化迭代产品。在2号人事部上线600天里，我们已经更新了153个版本，累积增加了9530多项功能点，保持了甚至比很多C端产品都快的更新速度，这也一直是让我们骄傲的一点。但是我们的真正独特之处在于，并不是简单的区分产品、服务、销售，一直秉承SaaS的核心理念——“软件即服务”。事实上，2号人事部从立项开始的时候就将服务融入到了产品开发与销售当中。时至今日，我们仍然没有设置“销售”这个岗位，而是招了十几个服务顾问，每个人都有三年以上的HR从业经验，因为我们希望不只是卖一套软件给客户，而是给客户提供从企业诊断、改进建议、软件和企业情况的结合、后期的改进效果跟进等全生命周期的服务。这个价值不是销售人员能提供给企业的，也不是软件本身所能解决的，而一定是既了解产品，又能懂得用户的使用场景，提供实战经验的专家才能搞得定，2号人事部给用户提供的是360度全方位的服务。我们区区十几个服务顾问，虽然并不是以销售额为导向，仅2017年一年也能给产品带来2000多万元的营收。服务到位了，用户自然买单！所以，我对陈利伟先生的“驱动力顺序正在变为产品>服务>销售”的诊断，有一些自己的感受。我认为，产品最终一定是最强大的力量，一个优秀的产品，自己本身就会做销售。不过在现阶段，市场和产品都还没有彻底发育成熟，我们可以用服务来补上产品力的不足。这并不是缝缝补补，而是整个行业处在发育时期或者普及苏醒时期，行之有效的解决方案。
二、高管访谈
接下来讲讲高管的访谈，首先给一个面向高管的访谈提纲。​ 访谈介绍：我们正在为××建立胜任力模型。胜任力模型是一个公司的优秀管理人员需要具备的个人能力和心理特质；这对于企业未来的人才发展和甄选，以及实现企业的转型和变革非常重要。因此，我们希望你尽可能多跟我们分享你的宝贵经验。​ ××的战略目标是成为行业领先的企业。请问行业领先的标准是什么？​ 接下来具体需要在哪些方面进行变革和拓展？​ 请想象一下，未来如果企业遭遇失败，你认为最可能是什么原因？​ ××的核心竞争力是什么？​ 在未来发展战略的蓝图中，你对总经理、总监、经理和主管的要求和期望是什么？他们在哪些方面还需要进一步加强？​ 你在挑选领导者时比较看中哪些方面？觉得培养领导人的困难有哪些？​ 根据你的观察，我们的总经理团队普遍存在的问题是什么？能不能举一些例子？​ 总监团队普遍存在的问题是什么？能不能举一些例子？​ 经理团队普遍存在的问题是什么？能不能举一些例子？​ 主管团队普遍存在的问题是什么？能不能举一些例子？​ 你对于总经理、总监级、经理级和主管级的要求分别是什么？​ 企业文化是指企业员工所共有的价值观或独特的行为模式，请问你认为员工所共有的价值观或行为模式是什么？​ 感谢你花时间参与访谈，并分享了很多有用的信息。面对高管，首先要问公司具体的战略目标，以及引领战略所需要的胜任力。同高管访谈的意义在于洞悉公司高层对经营战略、人才战略的基本观点。所以，正常地推进高管访谈非常重要。我重点谈三点：第一点，如何营造访谈的氛围。因为是初次见面，所以能否创造一个轻松愉快的氛围至关重要。你需要通过肢体语言、表情、语音语调来表现出你对这次访谈的投入度和参与度，体现对访谈对象的尊重和尊敬。因为高管的时间都特别紧张，所以要注意把握每一句话。第二点，避免跑偏。访谈中可能会遇到一些话匣子，如何避免跑偏，也是需要访谈者注意的。可能整个访谈下来，两个人很高兴，但是实际的结果寥寥。特别是和一些高级别的人沟通，比如董事长、总经理，特别擅长讲话的，一讲就停不下来。你千万不要怕打断，适当的打断能体现你的专业性。第三点，善于理解高管的语言。高管的语言有几个特点：一是“高”，也就是看问题有高度，往往会脱离企业本身，从行业或是社会的角度讲，你要善于领会；二是“飘”，所谓的飘，就是抽象，没有一些语言功底不容易把握其实际含义。我举个例子（以下为某总在访谈中的内容）：人才的家庭生活必须和谐。一个人如果家庭管不好不和谐，那么这个人也很难管理好企业。他鼓励文化开放、坦诚、平衡和良心。诚信问题，他要提高内部诚信度，要营造内部诚信度，营造开放的氛围，有话就讲，坦诚。这位高管访谈的特点是有时候会天马行空，也就是我说的“高”。尽管你谈到人才标准，但是他会从别的角度切入，比如从伦理的角度切入。第一段话，谈的是一个人的家庭作风问题。如果从编码的角度看，这样的内容不容易编，不可能编一个维度是类似“和谐家庭”的。但是可以换一个角度，从企业的角度出发，互相尊重、互相信任，所以可以设计一个胜任力项“尊重互信”。第二段话，这段话的高度很高，是从社会的诚信来讲的。同样，换到企业角度，可以是类似“诚信开放”的胜任力。在高管访谈中对于初段顾问的要求是，多倾听，多记录，回来把现场的录音反复收听，对关键信息进行记录。对于高段顾问有更高的要求，可以和对方对得上话。因为高管考虑的问题多是行业的、政策的、市场的、业务的，他不会单单从胜任力，或者是人力资源的角度跟你讲，他会谈到很多问题，比如人才保留、团队磨合、业务开拓、市场整合。谈到这些问题时，就要求顾问有较宽的视野，对于行业背景、组织结构、基础管理等有较深的理解。高管在和你交流时，要学习跟上高管的节奏，这也是我说的“飘”的特点。比如有位高管在和你形容人的能力时，会说“要求有硬能力，但又要足够软”。这句话并不容易理解。所谓的硬能力，是指需要具备一些关键的管理经验和专业技能，而“足够软”，是指具备较高的人际协调、团队凝聚的能力。所以，这种抽象的话，需要听懂他的“话外音”。通过“话外音”，还可以了解高管对整个项目的期望和支持度。说到“话外音”，作为咨询顾问，要对整个企业所处政策环境、行业背景、企业内部政治、高管背景相当熟悉。比如同样一个词“变革”，在不同高管的口里，对应着不同的意思。从一些积极要求变化的高管口中说出“变革”，会听到这个“变革”的意思是正面的、褒扬的；而从一些保守且消极应对的高管口中说出“变革”，那么这个意思是负面的、贬低的。作为顾问，要能从细枝末节洞察企业的现状。单独看一个细节无法决定成败，然而多个细节中所体现的惯性却能反映出整个企业的文化或者性格，即所谓性格决定命运，从而决定企业的未来走向。比如丰田高管福永知名在培训新高管史密斯时，坚持要求他直接去观察车间流水线19道工序上的工人，以发现工作内容、顺序、循环周期的细微差别。从这个细节，可以看出丰田的“精益运营”的风格。通过和高管的对话，你可以知道自己的水准在哪个水平线，完全搭不上话的，为初等；能沟通和插话的，为中等；能影响到对方的，为高等。你是哪一等呢？访谈时需要输出成果，也有相应的表单。如表4-10所示。表4-10访谈记录表序号问题案例提取胜任力表格说明：问题中主要列举顾问所提的问题。案例是对访谈对象所述事件的主要描述。提取胜任力是对案例胜任力的提炼，可以是1~3项。如表4-11所示。表4-11访谈记录表序号问题案例提取胜任力1你做得最成功的案例是什么作为市场经理，所做的工作不一定是业务工作，还要管理部门的员工，和厂家之间沟通，我不仅要完成厂家的任务，也要完成管理工作，这两方面的工作是不一样的，甚至会发生偏差。有时候厂家下达的任务我们认为不太适合，如有的地区适合但不适合我们，这时候就需要我们沟通协调，但不能对着干或无所谓厂家的处罚，这时候要有大局意识。我会和厂家沟通，理解他们的意图，在传达给领导，之后也我也会想办法把厂家的政策转化成适合我们公司的沟通协调大局观
  
    
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