在多年的酒水运营过程中，我们发现，区域品牌快速复兴源于行业独特的运营模式与企业自身现状的把握，这是决定酒水企业成败的关键，不同的企业、不同的阶段，其运营模式都有一定的差异。

下面，我们来分享一下区域品牌复兴的5种模式。

一、中高档主导分品牌突围模式

企业产品与品牌老化，销售增长陷入低谷，而且品牌形象严重低端化，依靠老品牌和老产品扭转销售形势无望，消费者开始大规模转移，再过度依靠老产品、老品牌，只能让企业被动挨打。

这时，企业想品牌升级，必须重新推出分品牌区隔原有品牌或产品的固有形象。通过设计差异明显的主导产品，以单一主导价位在一个区域的核心市场取得成功，一改消费者对企业低端落后的认知。

但企业要符合一些必要条件，才能确保中高档主导分品牌成功突围。

（1）原有品牌有一定的品牌基础和市场基础。

（2）产品差异化和主导化。

（3）目标核心市场集中化。

（4）压倒性品牌资源和终端资源投入。

成功案例有口子窖、洋河蓝色经典、十八酒坊等。在这里，我要强调的是，许多企业尤其是地方性小品牌看到口子窖、洋河蓝色经典、十八酒坊创新品牌升级中高端阵营成功的模式，纷纷创新品牌升级产品，结果不仅没有让企业快速走上成功之路，还给企业带来了灭顶之灾。主要原因就是过于盲目，企业有缺陷，无法满足上述四个必要条件而中途“夭折”，让企业陷入被动局面。

二、产品创新激活品牌模式

企业产品线宽、认知模糊、品牌没有新意，造成消费者消费疲劳而逐渐转移消费，企业即将陷入高速下滑的尴尬处境，再不进行产品或品牌创新，企业就更加被动了。

企业需以一款新的概念性主导产品或一个新品牌传播概念，扭转消费者对品牌的认知，重新激活品牌。

（1）品牌有一定基础。

（2）产品设计概念性强。

（3）产品前期的酒店、公关团购培育，烟酒店或专卖店。

（4）产品价差设计及动态创新促销。

（5）新品牌概念设计及品牌投入集中。

古井贡酒的年份原浆产品，仰韶的彩陶坊、宋河的宋河粮液、今世缘的国缘、双沟的珍宝坊、四特的东方韵、板城烧锅酒的板城和顺、山庄老酒的皇家窖藏等，都是采取产品概念性的创新，以及通过酒店、团购公关、烟酒店的三盘联动，结合动态性创新促销，前瞻性、资源集中性的品牌推广投入，取得了品牌的区域市场的强势地位。

三、产品驱动品牌买断模式

因为体制或经营，企业陷入经营困境，但保留了部分市场和产品的优势地位，企业无力推动品牌快速崛起。这时，企业能够选择的路线也只有以局部市场标杆和强力的广告投入为拉力，通过开发丰富的多价位产品线和采取全省总代理的买断形式，利用社会商业资源迅速抢占市场。

企业需要满足以下条件。

（1）有一定的品牌基础。

（2）有市场标杆支撑。

（3）局部市场强力广告投入。

（4）丰富的产品线开发。

（5）大经销商资源获取。

品牌买断模式也是受到争议最多的营销模式，很多业内人士认为，这样的营销策略太乱，影响企业长期发展。其实，在企业还没有足够的实力亲自操作市场、主导市场的时候，没有比品牌买断模式更能加速企业复兴与快速崛起，这就是通过群狼战术进攻对手、激活品牌、占领市场、“先乱后治”的营销策略。

在山东，许多区域品牌快速成为佼佼者多是通过买断模式。如果你去淄博、东营、滨州会感觉很奇怪，扳倒井的主销品牌差别很大。在淄博市场，扳倒井的主销品牌是终端售价20多元的8年原浆产品、60多元的世纪经典产品。在东营市场，终端售价30多元的豪华三星、50多元的蓝宝石、100多元的世纪珍藏得到消费者的认可。在滨州市场，极具地方特色的四环五海、大三星等成为高档酒店的新宠。这些都是经销商买断产品，被经销商运作成当地的主导产品。

四、渠道驱动区域深耕模式

通过区域市场的精耕细作，强化渠道和终端掌控力，实现全渠道和全价位市场占领，积累企业资源，从而促使企业快速增长与快速复兴。

（1）有一定的品牌基础和消费者认知。

（2）有核心的区域市场基础。

（3）密集式人员运作。

（4）根据区域空隙价格带，推出主导产品。

（5）品牌有一定影响力后，丰富产品线。

在徽酒营销中，谈到种子酒的营销，无人不为之动容，感觉其不计成本地疯狂投入，不计代价地精耕细作市场。然而，恰恰就是这种疯狂的营销之道，成就了种子酒快速复兴，成就其在徽酒阵营中的江湖地位。下面，我们来看看种子酒背后的营销规律。

种子酒的快速发展

徽酒对安徽白酒市场的争夺主要集中在中端价位产品上，公司三大产品都集中于此（祥和种子酒、柔和种子酒、地蕴醉三秋的商超渠道价为48元、78元、108元），之所以能持续高增长，主要原因是营销策略精准与区域市场深耕。

（1）开拓没有强势品种的区域市场，在有强势品种的区域市场主推竞争较弱的价位的产品（如在迎驾贡酒所在地六安避开商务、政务市场，主推祥和种子酒，2010年的销售收入接近7000万元）。

（2）在市场进攻突破时，先单点重力攻击，主要以消费者盘中盘或者终端盘中盘突破市场，在市场打开突破口时，再全面进攻，系统作战。

（3）销售渠道下沉到镇，甚至到乡村，争取每个镇都有代理商、每个村都有零售点，经销商各做各的，乡镇做到“五垄断（酒店、宣传、主要的商超店、主要的烟酒店和好的分销资源）”，目标是“市场无空白、村村第一、店店第一”。

（4）拥有近200家经销商，对其进行规范化管理（车辆、销售人员数量、办公地点等），配备1~2名业务员参与管理，全省拥有6000多名终端人员。

（5）拥有核心消费者相关数据库，细化到单位、细化社区，人脉资源优势明显。

（6）稳定价格，2009年出厂价上调10%~15%，2010年不变，但返点减少了（主要是返酒，也有减少应收账款的）。

（7）实行保证金制度，防止窜货。

种子酒80%的销售收入来自省内，皖南市场一直做得不错，皖北市场做得也不错。阜阳、宿州、安庆、巢湖、黄山、马鞍山的市场份额第一，其他地区某价位或者部分区县的市场份额第一。目前，种子酒几乎在安徽的每个大镇都有厂家直供的代理商。

五、低端驱动激活品牌模式

许多区域性老品牌由于体制问题，品牌濒临死亡，或者已经在市场消失多年，后来改制成功，重新走向市场。这时，企业的现状是：

（1）企业濒临灭亡或品牌消失多年。

（2）没有资源、没有渠道网络、没有市场。

（3）中高端产品竞争激烈、教育周期长、前置性资源投入太大，企业不愿冒太大的风险。

这类企业必须思考为资源投入降低经营风险，规避应用诸如盘中盘、直分销等作业工具带来的陷阱，找到适合企业快速发展的路径。

在中国白酒黄金10年，中低价位白酒因利润摊薄逐渐被放弃，众品牌涌向中高端产品，给区域新品牌和老品牌留下了竞争空隙，使它们迅速产生品牌影响力，因为战略目标不是利润的高低而是市场影响力与现金周转率。濒临灭亡的老品牌或改制后的新酒厂，在不愿意冒太大风险进行资本投入的时候，在初始阶段打造能够快速上量的中低端产品，是建设渠道、打造品牌、塑造人才、激活组织、拥有现金流的关键程序，绝对不可以随意跳过。

宝丰自被河南洁石集团收购以来，从2006年销售额不足千万到2007年销售额超过2亿元，再到2008年突破3.6亿元。宝丰酒业公司营销总监晋总说：“收购之后，宝丰第一步就是激活大本营市场，再将商业市场塑造成宝丰的基地市场。”在晋总看来，激活大本营市场必须抓住两个核心因素：一是聚焦低端产品，二是恢复经销商信心。从当时的平顶山市场来看，新宝丰起步产品聚焦三个系列产品：一是15元的39度宝丰酒，二是人民大会堂特制系列产品，三是25元的国标系列产品。另外，以加产品的办法，吸收了经销商很多资源。

宣酒在刚起步阶段，通过把白酒当作啤酒卖的深度分销模式，快速激活品牌、激活渠道、激活组织、激活企业，让企业走上高速发展的快车道。

目前还没有任何优势的区域酒厂必须把重点放在中低端产品上，联合经销商、分销商，采取深度分销模式，让经销商赚钱并愿意主动出击。同时，企业集中资源，增加人员，加强组织管理、业务流程、薪酬考核、技能培训与核心岗位干部培养等细节工作，激活市场和企业内部组织，让产品快速上量和创造规模性效益。只有市场激活了，企业组织激活了、健全了，市场形成规模和效益了，企业才有资格采用上述几种品牌复兴的策略。