接下来讲讲高管的访谈，首先给一个面向高管的访谈提纲。

​ 访谈介绍：我们正在为××建立胜任力模型。胜任力模型是一个公司的优秀管理人员需要具备的个人能力和心理特质；这对于企业未来的人才发展和甄选，以及实现企业的转型和变革非常重要。因此，我们希望你尽可能多跟我们分享你的宝贵经验。

​ ××的战略目标是成为行业领先的企业。请问行业领先的标准是什么？

​ 接下来具体需要在哪些方面进行变革和拓展？

​ 请想象一下，未来如果企业遭遇失败，你认为最可能是什么原因？

​ ××的核心竞争力是什么？

​ 在未来发展战略的蓝图中，你对总经理、总监、经理和主管的要求和期望是什么？他们在哪些方面还需要进一步加强？

​ 你在挑选领导者时比较看中哪些方面？觉得培养领导人的困难有哪些？

​ 根据你的观察，我们的总经理团队普遍存在的问题是什么？能不能举一些例子？

​ 总监团队普遍存在的问题是什么？能不能举一些例子？

​ 经理团队普遍存在的问题是什么？能不能举一些例子？

​ 主管团队普遍存在的问题是什么？能不能举一些例子？

​ 你对于总经理、总监级、经理级和主管级的要求分别是什么？

​ 企业文化是指企业员工所共有的价值观或独特的行为模式，请问你认为员工所共有的价值观或行为模式是什么？

​ 感谢你花时间参与访谈，并分享了很多有用的信息。

面对高管，首先要问公司具体的战略目标，以及引领战略所需要的胜任力。

同高管访谈的意义在于洞悉公司高层对经营战略、人才战略的基本观点。所以，正常地推进高管访谈非常重要。

我重点谈三点：

第一点，如何营造访谈的氛围。因为是初次见面，所以能否创造一个轻松愉快的氛围至关重要。你需要通过肢体语言、表情、语音语调来表现出你对这次访谈的投入度和参与度，体现对访谈对象的尊重和尊敬。因为高管的时间都特别紧张，所以要注意把握每一句话。

第二点，避免跑偏。访谈中可能会遇到一些话匣子，如何避免跑偏，也是需要访谈者注意的。可能整个访谈下来，两个人很高兴，但是实际的结果寥寥。特别是和一些高级别的人沟通，比如董事长、总经理，特别擅长讲话的，一讲就停不下来。你千万不要怕打断，适当的打断能体现你的专业性。

第三点，善于理解高管的语言。高管的语言有几个特点：一是“高”，也就是看问题有高度，往往会脱离企业本身，从行业或是社会的角度讲，你要善于领会；二是“飘”，所谓的飘，就是抽象，没有一些语言功底不容易把握其实际含义。

我举个例子（以下为某总在访谈中的内容）：

人才的家庭生活必须和谐。一个人如果家庭管不好不和谐，那么这个人也很难管理好企业。他鼓励文化开放、坦诚、平衡和良心。

诚信问题，他要提高内部诚信度，要营造内部诚信度，营造开放的氛围，有话就讲，坦诚。

这位高管访谈的特点是有时候会天马行空，也就是我说的“高”。尽管你谈到人才标准，但是他会从别的角度切入，比如从伦理的角度切入。

第一段话，谈的是一个人的家庭作风问题。如果从编码的角度看，这样的内容不容易编，不可能编一个维度是类似“和谐家庭”的。但是可以换一个角度，从企业的角度出发，互相尊重、互相信任，所以可以设计一个胜任力项“尊重互信”。

第二段话，这段话的高度很高，是从社会的诚信来讲的。同样，换到企业角度，可以是类似“诚信开放”的胜任力。

在高管访谈中对于初段顾问的要求是，多倾听，多记录，回来把现场的录音反复收听，对关键信息进行记录。

对于高段顾问有更高的要求，可以和对方对得上话。因为高管考虑的问题多是行业的、政策的、市场的、业务的，他不会单单从胜任力，或者是人力资源的角度跟你讲，他会谈到很多问题，比如人才保留、团队磨合、业务开拓、市场整合。谈到这些问题时，就要求顾问有较宽的视野，对于行业背景、组织结构、基础管理等有较深的理解。

高管在和你交流时，要学习跟上高管的节奏，这也是我说的“飘”的特点。比如有位高管在和你形容人的能力时，会说“要求有硬能力，但又要足够软”。这句话并不容易理解。所谓的硬能力，是指需要具备一些关键的管理经验和专业技能，而“足够软”，是指具备较高的人际协调、团队凝聚的能力。所以，这种抽象的话，需要听懂他的“话外音”。通过“话外音”，还可以了解高管对整个项目的期望和支持度。

说到“话外音”，作为咨询顾问，要对整个企业所处政策环境、行业背景、企业内部政治、高管背景相当熟悉。比如同样一个词“变革”，在不同高管的口里，对应着不同的意思。从一些积极要求变化的高管口中说出“变革”，会听到这个“变革”的意思是正面的、褒扬的；而从一些保守且消极应对的高管口中说出“变革”，那么这个意思是负面的、贬低的。

作为顾问，要能从细枝末节洞察企业的现状。单独看一个细节无法决定成败，然而多个细节中所体现的惯性却能反映出整个企业的文化或者性格，即所谓性格决定命运，从而决定企业的未来走向。比如丰田高管福永知名在培训新高管史密斯时，坚持要求他直接去观察车间流水线19道工序上的工人，以发现工作内容、顺序、循环周期的细微差别。从这个细节，可以看出丰田的 “精益运营”的风格。

通过和高管的对话，你可以知道自己的水准在哪个水平线，完全搭不上话的，为初等；能沟通和插话的，为中等；能影响到对方的，为高等。你是哪一等呢？

访谈时需要输出成果，也有相应的表单。如表4-10所示。

表4-10 访谈记录表

表格说明：问题中主要列举顾问所提的问题。案例是对访谈对象所述事件的主要描述。提取胜任力是对案例胜任力的提炼，可以是1~3项。如表4-11所示。

表4-11 访谈记录表