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三、如何进行团长的管理和培训
平台与团长达成合作后，为了防止平台沦为单纯的供货商或团长成熟后选择其他平台，可将社群群主设为平台账号，由团长担任群管理员，负责线上的社群活跃度运营、商品推荐和促进交易的工作。以此培养用户在小程序的下单习惯，逐步平衡团长的影响力。除此之外，是要建立一套针对团长的标准化管理体系、标准化管理规则，同时分别针对头部、腰部和尾部团长采取不同的培训策略和激励措施，巩固和强化团长忠诚度。进行团长培训，建立标准化管理体系可以从这几方面入手：（1）签订协议，赋予身份价值感平台与团长签订合作协议，并授予团长聘书，作为合作凭证与团长身份的象征，让平台和团长互为背书。聘书格式参考如下。（2）塑造团长高信赖感的形象IP团长与社区居民的半熟人关系是天然优势，在此基础上进行更专业、更系统性的包装，让所有团长统一头像版式、昵称格式、自我介绍模板等，塑造平台和团长的形象。在标准规范之上，再叠加团长作为一个居民半熟人的感性层面，以邻居街坊般的诚恳热情、以利他的服务精神，向居民推荐平价优品的同时，关怀街坊的生活，传达正能量，以此传达平台的理念和价值观。（3）社群运营意识与技巧培训团长是前线打仗的士兵，最接近消费者。但在以往作为便利店主、夫妻店主，没有太多关于销售与运营的意识和技巧，因此平台方要在理念指导、社群运营等方面提供更多的培训。要提供相应的人员、物资及产品等支持，包括具体到落地可套用的文案话术模板，以此来激发团长的战斗力，同时充足的弹药支持也是增强团长凝聚力、归属感的定心丸。（4）团长KPI及奖惩制度在能够保障给团长带来一定收入的前提下，适当给团长制定KPI，是对平台方的保障。在社区团购平台发展前期，以“奖”为主，如某小区开团人数突破300人或成交达100单，则在团长群进行激励。在社区团购平台进入发展平稳期，团长运营趋于日常，则要制定相应的KPI考核制度，通过综合表现评分进行奖惩，甚至是进行团长的竞争汰换，以此保证团长的积极性。达到一定标准的团长可以提升为头部大团长，发放一定的费用津贴，负责某一片区的“片区长”，协助平台对于其他团长进行传帮带。极个别优秀的团长，可以破格提拔到平台入职上班，根据特长，安排运营或者采购岗位。（5）团长关怀体系社区团购平台，如何更好地维系团长，应该从团队关怀入手。一方面，逢年过节，平台给团长送大米、粮油、生鲜、水果等，作为节日奖励；另一方面，平台有新品推出时，应送给团长进行试吃等，这样不仅会增强团长的凝聚力与团队的向心力，也会激励团长的社群运营分享。对于社区团购来说，团长是平台前期市场起步与扩张的核心因素。从招募到运营的全过程，都需要社区团购平台做好充分的准备。
“飞轮效应”思维
不管东西有多贵，有多稀有，能够按照自己是否需要来判断的人才够强大。——《断舍离》山下英子在企业的发展历程中，不断出现新业务方向是一个非常自然的过程。一方面，发展到一定程度，一定会有冗余的资源产生，比如说现金流、人力资源、办公场地等等，如果此时遇见一些好的、让人心动的机会，多元化经营就自然产生了。再赶上经济大势好，新的业务方向有不错的发展，企业管理者会产生无所不能的错觉。实际上，在新业务方向上的投入很多是有问题的。举个例子，某科技企业在生产过程中要用到国外的某进口设备，该设备需求广泛但非常昂贵，企业经营者琢磨是否能国产替代。于是，他找了一家合作机构参股，由该机构负责研发，他承诺购买其中一部分。这样看起来规避了很大的风险，实际上企业掉进了“自然延伸业务”的大坑之中。首先，企业资源有限，资源不但包括钱、也包括了企业家和管理者的精力资源。参与该设备的国产替代项目后，企业资源明显被摊薄了；其次，国产替代并不容易，不投入巨量的金钱、人力和漫长的时间设备根本就做不出来（设备昂贵恰恰说明难以替代）；再次，即使设备样机做出来，从样机到产品量产仍然遥遥无期，如果加快该过程将直接影响自身产品的质量和品牌形象。日本作家山下英子的著作《断舍离》在国内非常有名，“断”即拒绝不必要的消费，“舍”即丢掉不需要的物品，“离”即克制自身的欲望。“断舍离的主角并不是物品，而是自己。这是一种以‘物品和自己的关系’为核心，取舍选择物品的技术。你要做到的思考方式并不是‘这东西还能使，所以要留下来’，而是‘我要用，所以它很必要’。主语永远都是自己，而时间轴永远都是现在。现在自己不需要的东西就必须放手，只选择必要的物品。通过这个过程，你可以从看得见的世界走向看不见的世界，最终实现对自己的深刻、彻底的了解，并接纳最真实的自己。”34细究“断舍离”之道，会发现实际生活中很少有人能真正做到。其原因并非是表面上看到的问题，包括物质欲望过强、购买习惯不佳、自律精神不足等等。本质上，是否能做到“断舍离”与一个人的安全感有直接关系。以老人为例，中国社会中的老人极为反感“断舍离”的理念，这是因为他（她）们吃过苦，赶上过物质匮乏的年代，在物质上缺乏安全感。笔者把“断舍离”的理念引申到企业管理领域，谈谈企业采用极简战略的重要性。（民营）企业家是非常缺乏安全感的群体，无论表象如何，优秀的企业家总会看到当前业务的问题和劣势，包括自身的盈利能力以及竞争者的虎视眈眈。如果遇到一个看似很美好的机会，企业家会不会心动？如果恰好企业中有合适的人去做，账上又有富余的现金流，企业家和管理层很难压抑住内心的冲动。有些企业家会说，我们必须发展新业务，因为老业务的空间已经不大了——大多数情况下这是一个伪命题——老业务一定还能做得更好，即使是市场空间不大，也能在市场占比、产品品质、品牌形象等方面更上一层楼，进一步推高企业的市场占有率。我服务的一家上市企业，服务之初其产品占全球市场20%左右的市场份额，似乎主营业务已经封顶、很难继续成长。但在几年后，该公司主营业务的全球市场占有率接近翻番。如果企业在主营业务尚未形成绝对优势的情况下又去追寻另一个看起来很美的机会，继而是两个、三个，慢慢的就会形成一种惯性——员工习惯于粗放经营的模式，老板习惯于讲美妙的故事——离一家真正优秀的企业越来越远。笔者看到过一个关于舞蹈培训行业的故事，有一定代表性。为了更好地说明问题，笔者将其中的内容做了引申（案例内容为虚构）。-----------------------------------------------------------------------舞蹈培训行业可以细分为拉丁舞、爵士舞、肚皮舞、钢管舞、民族舞、芭蕾舞、街舞、现代舞等等，其中拉丁舞又可以细分为伦巴、恰恰、牛仔、桑巴和斗牛五个类别的舞蹈，创业者W很擅长伦巴舞，由于中国人更舍得为孩子花钱，所以创业者W将创业方向（利基市场）确定为儿童伦巴舞蹈的专业教学。由于定位精准、竞争对手很少，W儿童伦巴舞蹈培训的业务开展得比较顺利，很快实现了盈亏平衡并且在不同街区开设了两个分店，但创业者W也有自己的苦恼：由于所选行业过于窄小，招生有些困难，收入和盈利增长过于缓慢。这时，一场斗牛舞的热潮席卷全国，W恰好在斗牛舞方面也有一定的功底，他有点犹豫，是否再开一个成人斗牛舞的业务方向。朋友很赞成他再开新店，并给予他资金支持。W的运气很好，恰好赶上舞蹈消费的爆发期，几年后，伦巴舞和斗牛舞业务都带来了利润，业务团队的人员由原来的十几人发展到现在的超过50人。但W依然有很多困惑，目前面临的主要问题是市场空间不足，伦巴舞和斗牛舞已经开了近十个分店了，所在城市基本饱和，要让公司的收入和利润再上一个台阶困难非常大。同时，两个业务的招生仍然困难而且不稳定。同时，一旦社会风尚或者政府政策发生变化，拉丁舞培训很可能受到冲击，业务会急剧下滑也未可知。这时，W团队中的创业伙伴Q提出了一个新项目，某个城市智能语音产品正在寻求城市合伙人，产品面向教育机构，Q有关系和渠道能做推广工作，而且学员里面恰好有好几个人所在单位是这个产品的机构客户。目前相关的代理协议非常优厚，一旦销售额上去了，获利空间很大，相对与培训服务行业而言，产品销售好像更容易做而且更容易挣钱。是否要跟进这个业务方向，W陷入了深思……-----------------------------------------------------------------------这是发生在身边普通企业的故事，不过，优秀企业的发展路径绝对不是这样！继续来看W的舞蹈培训业务：-----------------------------------------------------------------------W拒绝了斗牛舞的诱惑，他决定先将儿童伦巴舞蹈培训做大做精再说。随着业务的逐步深入，W发明了一些儿童伦巴专用的培训技巧，并出版书籍，多年来在各种媒体上坚持宣传。慢慢地，“W儿童伦巴”开始在全国范围内有了一定名气。W在所在城市已经开了9个店，他琢磨着可以逐渐进行跨区域经营，为此他早早地开始自己培养和储备人才，并从社会上招聘了懂连锁直营和商业推广的人才。经过8年的不懈努力，“W儿童伦巴”成为全国舞蹈培训领域的一面金字招牌，在全国各大城市开了上百个分店，在儿童伦巴的细分行业中成为绝对的老大，营业额虽然不算很高，但利润率相当可观。-----------------------------------------------------------------------在线支付品牌贝宝（Paypal）的创始人，著名企业家、投资人蒂尔（PeterThiel）在《从零到一》中详细阐述了关于企业发展的心得，他认为，企业和企业之间并非我们所想象的那样差别不大，而是呈现出两极分化的状态（或完全竞争、或业务垄断）。35蒂尔认为，创业者在找到利基市场后，要做的就是想尽办法去垄断该利基市场（与德鲁克关于利基市场的论断类似）！竞争是人的天性，但把竞争意识用在商业上却不能给企业带来根本性的提升，而是对企业的发展有不良影响、充满破坏力！他的认知颇有些振聋发聩，笔者将之拆解为三点：1、​ 现实之中企业呈两极分化的状态蒂尔指出，我们对垄断和竞争的认识很模糊，实际上多数企业都更靠近垄断或更靠近完全竞争。比如现实中的老干妈辣酱和其他品牌的辣酱、王致和腐乳和其他品牌的腐乳、特斯拉电动汽车和其他品牌的电动汽车、苹果手机和其他品牌的手机、微软个人电脑操作系统和其他操作系统、微信和其他即时通讯APP……不一而足。2、​ 垄断令科技企业能够不断创新在经济学理论之中，完全竞争是市场的理想状态。在完全竞争状态下，市场上供求平衡，企业也各得其所——如果还有利益可图，就会有新公司加入，造成整体市场供给上升价格下降，随之就会有企业亏损退出，市场保持平衡。表面上看，这样的市场简直是再公平不过，传统经济理论告诉我们，垄断会阻碍进步，市场垄断会造成小企业难以生存、企业创新裹足不前。当矿产资源、政府政策是垄断源头的时候，企业垄断的确对于社会发展有不好的影响，它只会阻碍产业发展和社会进步。而当科技成为社会发展的主要动力之后，情况发生了改变。由于科技创新能给人类社会带来巨大进步，为了保护科技发明人的权益，政府设立专利局，给勇于创新创造的企业带来法律保护，让他们得以独享垄断收益。正因如此，垄断企业反而坚持鼓励突破性创新。同时，垄断让企业能够获得超额收益，也能够投入足够的资源用于创新，从这个角度来看，垄断是企业的理想状态36。3、​ 垄断不但能够给企业带来超额利润，还能让大众受益谷歌（Google）有一个很著名的原则叫“永不作恶”（据说已经在2018年删除），它为什么能够多年坚持不作恶，某种程度上正因为谷歌的垄断优势，致使谷歌即使不作恶也有足够的空间生存、扩张、发展。此外，真正的垄断企业无不重视社会形象和企业的社会责任，非垄断者则无法做到这一点，处于完全竞争状态的企业往往会拉低社会的道德下线，制售伪劣产品的黑心作坊就是一个例证。问题在于既然竞争对企业不利，为何有如此多的企业乐此不疲？有的管理者会说，竞争无处不在，它就在你身边，它太重要了，你总不能视而不见吧？！我们当前的教育体系是基于工业时代的普鲁士教育体系，它倡导公平竞争，用成绩作为每个学生竞争力的精准度量，分数高的学生既能够上更好的学校也能够取得更高级的证书、收获更好的工作机会。在这样的教育体系指引之下，竞争成为了每个人脑海中最重要的事情。于是，在走上工作岗位后，与其他企业竞争和“内卷”成了企业发展的唯一选择。蒂尔（PeterThiel）认为，竞争是上一个时代的陈旧观念，它扭曲了我们的思想——企业失败的原因只有一个，即无法逃脱竞争。他在美国创办了旨在鼓励高中和在校大学生休学创业的“20under20”（后改名为蒂尔奖学金），每年选出20~25个20岁以下的青年天才，开始创业之路。这个项目的背后思想是避开竞争性思维，直击突破性创新。-----------------------------------------------------------------------W的“儿童伦巴”获得了成功，但他也有这个阶段的烦恼：儿童伦巴项目是有上限的，他觉得已经极难再进一步扩大规模了（似乎不再是借口）。但W和团队都希望企业能更上一层楼。摆在眼前的有两个可能的业务方向，一个是将定位扩展为“W儿童舞蹈”，不仅仅培训伦巴，而是将业务扩展到整体儿童舞蹈教育行业；另一个是“W拉丁舞”，即不仅仅定位为儿童，而是将成人拉丁舞教育作为主攻市场（拉丁舞的其他几个品类也更加适合成人）。当然，还有第三个选择，就是将这几年挣的钱拿出来投入火热的股市，也许能挣个盆满钵满，有定力的W忍住了诱惑，pass了第三个选择。无论是选择拉丁舞还是儿童舞蹈作为未来的主业方向，也许都是可以的。面对德鲁克的灵魂质问“谁是我们的顾客”这一问题，答对了第一题的W接下来面对的是认知拓展问题。-----------------------------------------------------------------------对于成熟产品（不是成熟企业）而言，顾客是谁清清楚楚，销售数据也明明白白。不过，产品越是成熟、认知障碍也会越严重——我们遇到的敌人是我们自己。在这种情况下，最需要的是重新拓展企业经营者的认知：1、初级的认知拓展是扩大顾客的范畴（最常见）。例如一个炸油条的小贩，如果问他顾客是谁，他会告诉你是早晨来他的小摊上买油条的人，或者会告诉你是周围几条胡同的住户。你可以告诉他，他真正的顾客是早晨需要吃早点的人，事业是早餐业，或者扩大地域，告诉他，他的事业是整个城市的早餐业。对于成熟产品而言，扩大顾客范畴代表着一种新的角度和挑战。听上去似乎是上世纪90年代何阳的点子论，其实早在1960年，哈佛商学院教授李维特（TheodoreLevitt）就发表了《市场营销近视症》一文，其基本观点是企业定位应该以大产业导向为依据，而不是根据自身产品或技术来定位自己。比如说铁路公司应当把自己看作运输企业，炼油厂应当把自己看作能源企业。2、中级的认知拓展是分析顾客的关键信息，在现有顾客范畴的基础上深挖顾客的内涵。例如在互联网零售业中，针对干果零食的利基市场，可以通过购买时间（Recency）、购买频次（Frequency）和购买金额（Monetary）三个指标，坚持以大数据为核心的评估，将客群详细分类，为典型顾客（超级顾客）画像；此外，根据零食业的品类特点，对不同地域顾客的零食偏好、口味、购买偏好等进行深入分析；第三，和顾客保持密切接触。比如顾客见面会、推广体系和互动营销，以及定期的顾客问卷调研等。3、更高层次的认知拓展是企业和顾客“一体化”——购买产品的顾客同时也是开发者和维护者。比如维基百科、Quora、知乎等信息传播分享平台的商业模式都是如此——每天都有来自全球的顾客在平台进行数以万计的编辑和更新，消费者和生产者融为一体。其本质是将企业和顾客进行直接链接，从供求分离到供求一体化，与之类似的还有流行的社区商务方式37。在进行认知拓展之后，企业未来的顾客是谁、在哪里，用什么的模式获得顾客会越来越清晰，这时候在业务方向上做加法（蒂尔称之为并集∪）方才恰逢其时：-​ W的定位：儿童伦巴+儿童街舞+儿童芭蕾=儿童舞蹈培训在业务拓展的过程中，早期主业打下的基础至关重要，基础直接决定了新业务展开并且获得垄断地位的难度。如果W继续在儿童舞蹈培训业务领域获得垄断地位，那么同样的逻辑可以再次上演！我们有时候会惊诧于某些企业巨头怎么会有如此大的能量，在企业市值（不是年收入）和国家GDP混排的榜单上，谷歌公司的市值居然超过全球大多数国家的GDP，排名第17位（2021年数据），而排在谷歌之前的还有苹果、沙特阿美、微软和亚马逊！但如果我们了解了“多米诺效应”，就知道这件事是自然规律之一：一件事情的初始能量不大，但如果做得足够好，它就能推动更大的事情！“2001年，旧金山科学博物馆的一位物理学家基于怀特黑德（LorneWhitehead）的发现，用8个胶合板做成多米诺骨牌重现了实验：每块胶合板骨牌依次比前一块大50%，第一块骨牌高2英寸，最后一块高近3英尺。这场多米诺表演由一声脆响开始。若称一般的多米诺现象为“线性”推进，那么我们可视怀特黑德的多米诺现象为“几何级数”。所以，继续实验只能靠想象了。第10块牌已经和美国国家橄榄球队的四分卫佩顿·曼宁一般高，第18块媲美比萨斜塔，第23块赛过埃菲尔铁塔，第31块超过珠穆朗玛峰3000英尺，而第57块，足以到达月球！”38谷歌的第一件事“搜索引擎”做得足够好，这使得它在做并集的时候能够继续前进，这些年它陆续涉足搜索引擎、操作系统、人工智能、生命科学和图像处理等各个领域，谷歌公司逐渐成为越来越大的领域垄断者（当然，还有很多产品和项目失败），领跑若干个行业领域。谷歌所涉足的领域，初看起来似乎彼此之间并没有关联，完全是不同的赛道，但德鲁克早在50年前就已经给出了清晰的答案：“企业应在产品、市场和最终用途上实现多元化，并在其基本知识领域上实现高度的集中化；或者，它应在其知识领域上实现多元化，并在其产品、市场和最终用途上实现高度的集中化。任何介于中间的模式很可能都无法取得理想的效果”39。此外，在企业发展的过程中，执行团队达成共识也很重要，比如说：-​ 我们的业务是什么──以及它应该是什么？这个问题的思考和回答并不需要花费太多时间，甚至于在团队中达成共识也不难。难点在于定期反复讨论，在达成共识后坚持不懈。
5.员工爱找借口是管理者的错
有一天，我正好和一位老总在聊公司的管理问题。制造部经理战战兢兢地敲门进来，刚要就某件事情做些说明（辩解）的时候，老总很不耐烦地说，不要听你的借口，等着人力资源部的处分吧！在做顾问或者给企业家授课的时候，经常会遇到老总或管理者们对员工的抱怨，诸如员工爱说借口，员工责任心不强等等。听得多了，我也不当回事了。因为这些抱怨就好比感冒，人人都会犯的，只是症状的严重程度不同。一般地，抱怨的人们大概都希望从老师那里得到“解决办法”，而绝大多数专家也会以“高度的责任感”给出一些似是而非的答案。他们一般会建议企业引导员工读《没有任何借口》之类的书，进行军事化训练，加强员工培训等等。在我看来，这些建议酷似医生开出的感冒药方，药效只是缓解一下症状而异，解决问题往往还得靠病人自己的免疫系统。针对如此这般的抱怨，我通常的回答是，对不起，我好像帮不上忙！帮不上忙并不等于我们就可以无所作为。每当这个时候，我会负责任地要求老总或管理者们更深层次地问一问自己，员工爱讲借口，员工责任感不强，自己的意志得不到贯彻，难道责任都在员工身上吗？自己有没有什么责任？这种追问，对绝大多数管理者来说都是十分有意义的。要养成员工不说借口的习惯，需要我们从以下几个方面着手解决问题。首先是，领导和管理者自身的反省。员工不负责任，那么请老总或管理者们思量一下，自己是否平时有承担责任的勇气或者有没有给予员工足够的信任；员工爱讲借口，那么你是否不够宽容，对员工的错误指责太多；员工不讲真话，那么你的公司是否因为讲真话的风险太大，或者你自己不爱听真话；员工隐瞒错误，大概因为你的公司处罚措施足以让他害怕；员工没有激情，一定因为你自己没有激情或者没有给予员工使命感……这样的例子决不需要杜撰，只要你有心观察你自己的下属或者某些领导的下属，你就能够发现，我所说的没有错。说这些的目的，是希望我们企业各级管理者能够学会从下属的行为中反省自身的不足，员工爱讲借口大多是由于自己的管理态度和管理方法出了问题。只要有意识地自我完善，员工爱说借口的毛病就会逐步得到矫正。员工就是管理者的镜子，从员工身上看到的就是自己的影子！其次，从公司的处罚制度上进行改进。我们要根据错误的类别区别对待，正如我以前所说，有些错误是不需要指责（处罚）的。其实，区别哪些错误应该处罚，哪些错误可以不处罚，并不是一件很难的事情。一般地说，工作中的无意识差错或者因为能力不足引起的差错是不应该受到指责或处罚的。比如不小心打坏了螺丝，稍不留神漏装一个零部件，对这样一些错误大可不必指责和处罚，而应当积极引导员工去思考，去改善。因为没有了处罚和指责，员工就愿意暴露问题，也就不必花心思战战兢兢地在上司面前找借口了。当然，针对一些有违道德和规划（法律法规）的错误行为则需要及时依规章予以处理。比如，在非吸烟区吸烟、打架、欺骗、隐瞒实事、打击报复等等，要毫不含糊地进行处罚，决不姑息。在一个纪律严明的组织里，犯了这种错误，通常也不需要说什么借口，因为说了也没有用。当然，假如你的企业在执行这类制度时有因人而异“量刑不一”的现象存在，问题就会复杂的多，应该另当别论。第三，要设法培养员工的自信心，让他能够在领导或管理者面前实事求是、就事论事地陈述问题。领导和管理者学会心平气和地听（倾听）员工（下属）把事情说清楚，并且和他一起探讨解决问题的思路，是培养员工自信心的很好方法。只要管理者坚持这样做，你的下属慢慢会变得只陈述事实，少讲或不讲客观理由，也不会轻易地把问题（责任）往其他部门（人）推。在这样的氛围下，部门之间、人与人之间也就有可能建立起坦诚的合作关系。
独立不惧，遁世无闷
下面讲“君子依乎中庸，遁世不见知而不悔，唯圣者能之”。依乎中庸，既然认准了中庸之道，那么中庸之道就是我们的根本和依靠，我们的生活、工作、起心动念都要由此出发，要完全地信靠它。有些基督教的朋友经常说：“如果信了主，你就得信靠主，一切就要交给主”。我们学习中庸之道，也要有这种完全地、彻底地信靠的感觉。既然我们认可了它是天下万物的大本，是通达一切的道路，那么，我们就要豁出这一百多斤，把一切都交出去，“一切是非莫管”，全凭它把我们领到哪里去！孔夫子行道的过程，也是如此啊！他周游列国，遇到了多少困难、障碍啊！其中的孤独、寂寞、劳累就不说了，甚至还多次危及生命，孔夫子在陈蔡绝粮的时候，就差点饿死。我以前在讲《易经》大过卦的时候，也重点讲过这个理念。大家还记得大过卦不？“泽灭木”，下卦巽为木，上卦兑为泽，其象为大水淹过了树木。本来水是滋养树木的，但是水太大了，把岸边的树木都淹没了，给人以灭顶之灾的感觉。尤其是大过卦的上爻，爻辞是“过涉灭顶，凶，无咎”，这种处境是非常危险的！可是我们看这一爻的结论，是无咎啊！你没有什么过错，你做得很对，所以无咎。这说明什么？你到了这样的险境，这是你的命运，你的命运把你放到这儿了，谁也没有办法。作为一个真正的大人君子，在这种严峻的命运安排之下，那就应该“独立不惧”，没有什么可怕的；“遁世无闷”，即使举世没有一个人知道，你一个人在茫茫戈壁也罢，在偏远的山区也罢，没有关系，你也不会郁闷。真正行道的君子，就要有这样的气质风貌才行。
四、工作分先后，责任定岗位：四级流程图设计要诀与方法
企业运行多年，员工都会做事，不画四级流程图行不行？画流程图是为了经验显形化，方便传承。画流程图也是一次经验总结，对企业、对个人都是有百利而无一害。优秀的员工升职或者离开了，他的经验还会在企业继续发挥作用。笔者强调要在流程图中加上设计者姓名，就是为了让后来者记住设计者的功劳。四级流程图设计要诀就是两句话：“工作分先后，责任定岗位。”“工作分先后”没有异议，也好理解。“责任定岗位”有必要解释一下，把职责划分到岗位，扯皮推诿才能杜绝。传统的流程图多数只有业务先后的划分，只有部门到部门之间的流转，很少把活动进程落实到岗位。四级流程图设计方法如下：①点开制图软件（推荐使用微软的VISIO软件），选择点击“跨职能流程图”模块，选择点击“垂直”，职能带数目确定“5”。不论岗位数多少，一律选择5列制图。②填写流程图代号及流程图名称，按照统一编写的代号填写，新增流程图其代号可暂时留空。③添加设计格式：在流程图名称后面点击换行键，添加“拟制、审核、审批、年月日”。“拟制”填写设计者自己姓名，“审核、审批、年月日”留空，待以后优化审核审批时填写。“审核”在组织集体审核之后填写组织者姓名，不写岗位；“审批”由企业负责人组织审批通过后，填写其姓名，不写岗位，同时填写“审批通过时的日期”。④确定流程的授权岗位：授权岗位为各系统负责人岗位，如财务部经理、采购部经理、生产部经理等，不写人名。⑤确定流程的主持岗位：主持岗位基本等同流程活动发起岗位，通常以基层岗位为主，不写人名。⑥确定流程的参与岗位：配合、支持（包括审核、审批签字的岗位在内）统称为“参与岗位”，通常按照流程进程出现先后依次排列。当参与岗位过多时，可在一个职能带中用数字1、2、3区分。比如3个岗位同时参加一个活动填写“1技术工程师、2工艺员、3品质检验员”（在图中纵向并列）。⑦确定流程目标：流程目标是流程活动要求，即工作要求，必须开宗明义用文字概括，不能用“椭圆+开始”。流程目标固定在授权岗位下方的最上端，为“准备符号”六边形框。⑧确定流程进程：梳理工作先后，用路标似的短句呈现工作进程，与上面的岗位对应。进程活动框内不重复写岗位名称，只写活动进程，上面有并列岗位的，各岗位的活动进程前加代号，如“1提供技术支持”就代表是“1技术工程师”的活动，“3提供质检报告”就代表是“3品质检验员”的活动。⑨确定流程达到的目的：用文字描述流程达成目的，填写在“结束符号”椭圆框内，与上面的“流程目标”首尾响应。椭圆框与六边形框对应，在授权岗位最下方。⑩最后连线并做整理：连线从目标框开始，按照工作先后顺序往下连，至椭圆框结束。如果有判定符号，先连否定线（连线箭头往回走），再连肯定线。最后调整各框图的间距，让转折线的长度相等，流程图就自然美观了。

八、不拘一格：形形色色的丧葬礼俗

印度人的丧葬礼俗，由于民族和宗教的不同，也是形形色色，不拘一格。印度教徒死后，亲朋好友和乡里邻舍都要前来吊丧致哀。男人们一般坐在屋外，多半默默静坐，少数号哭几声，接着谈论一些与死者有关的事情，你一言我一语，最后在主人规劝下，各自回家。女人们一般坐在屋内，围成圆圈，号哭不止，抓耳挠腮，捶胸顿足，打脸揪发，拼命哭喊。哭的人越多，哭声越大，死者威望越高，所以也有人出钱买人来哭丧。从哀悼死者的那天开始，死者的家属要停止做饭，不动烟火，长达数天。邻居或亲戚来给他们做饭，或强迫他们自己做饭吃。印度教实行火葬。人死后，把尸体抬到焚尸场或河边焚烧，沿途不停地呼唤“罗摩”神的名字，边走边敲鼓，不时向观众投掷零钱。焚烧尸体，用牛粪或木柴。一般家庭，用普通木柴浇上煤油或汽油焚烧，而富有家庭，则用檀香木浇上酥油焚烧。火化时，长子和家属先从右至左绕尸体三圈，然后由长子动手举火点柴。如果长子已不在世，可由次子代替，依次类推，如果没有儿子，可由侄子或近亲长子代办，女儿不能代替。焚烧尸体时，先从头部点火烧起。由于头颅不易烧透，所以点火者要用木棒将头颅敲碎。人们也相信，只有头颅被敲碎以后，死者的灵魂才能升天。焚尸时，家属和亲朋都要守候在旁，不得离开。但除了死者的妻子外，所有无子妇女和寡妇都不得在场，因为她们被视为不祥之物，有的地方，禁止所有的女人在场。焚烧后的骨灰，一般都要撒在河里，让河水冲走。他们认为，这样可以洗掉死者生前的罪过，变得圣洁，可以升天。印度的河流中以恒河最为神圣，有“圣河”之誉。尸体火化完毕后，家属回家后先洗澡，否则不能接触别人或任何东西。丧事过后，还要行善积德，以超度亡灵，去庙里拜神，进行施舍，请穷人吃饭。图7-8恒河焚尸穆斯林病危时，亲属先要杀羊，用羊血在头上涂“朱红”，在病人床头放钱，分给孩子，把所杀羊皮和羊肉卖掉，将钱布施穷人。如果病人病情还未好转，亲属则开始大声祈祷，病人也随着祈祷。同时，亲人守候在病人身旁，将少量蜂蜜水用小勺送入病人嘴里。病人一断气，大家一起动手，整理死者的尸体，将死者张着的嘴巴合上，将死者睁着的眼睛闭上，将死者的手脚伸直，脚趾并拢，将枕头取走，用毛巾将死者脖子扎紧，使脖子伸直，头不上翘。伊斯兰教实行土葬。先准备好席子、床、棉花等，由男子们给死者沐浴裹尸。把死者的耳朵、鼻孔、嘴巴用白布塞紧，以防进水。用热水擦洗全身，用玫瑰花、樟脑、檀香、麝香、潘红花等擦洗死者周身关节。连洗3次后，把尸体用白布裹起，抬到一张床上，蒙上布单，为死者诵经祈祷，超度亡灵。然后，把尸体抬起又放下，一连三次，之后抬往墓地。一路上，人们寂静无声，不哭不喊，以示哀痛。墓穴挖好后，先由挖墓者在坑内洒水3次，为死者诵经，然后将尸体下葬掩埋。埋葬后的第2天，第10天，第40天，1周年，要为死者举行各种仪式。基督教徒非常重视丧葬。人死后要举行隆重的葬礼。其仪式一般多在教堂举行，以便及时让其他基督教徒得知某人已不在人间。届时基督教徒各家派出一名代表前去参加。平时教堂里备有木棺，当某人突然去世，死者家属可以从教堂弄到木棺。若死者是已婚男女，使用黑色木棺；若死者是未婚男女，使用白色棺。死者尸体入棺后被运往墓地，进行土葬。埋葬时要读《圣经》。基督教中虽然没有哭丧的习俗，但一人不幸逝世，其亲人还是要悲痛落泪的，并为死者哀悼三天，但没有吃丧一说。土著部族的丧葬习俗更为独特。那加兰邦的那伽人在公房中死去，公房的小伙们和姑娘们要为他搭个竹台，竖立一个木像作为他的灵魂的象征，姑娘们用新鲜树枝做两顶帽子，一顶戴在木像头上，一顶戴在死者头上。然后，在山村小路上铺上新鲜树叶，以便死者的灵魂踩着柔软的树叶走出村庄，把槟榔、大米、蔬菜等物放在尸体旁，以便死者在去阴间的路上不至于挨饿。放好这些东西后，在旁边的水罐或水桶里洗手，之后，捶胸顿足，号啕大哭，直到第二天清晨。翌日，把尸体放在竹子担架上，用棕榈树叶盖好，杀一只鸡祭奠。四位老人全身赤裸，站在村长身后，村长喊着死者的家姓，对死者的灵魂祷告，之后，抬上尸体去火化。火化完毕，等尸灰冷却后，将未烧完的头骨带回村里，装进陶罐，在村边放三年。三年内，每逢全村或全族人在一起吃饭时，都要给死者送饭送酒。三年之后，就不用送饭送酒了。高尔人的葬礼仪式别有风趣。死者的脚朝南头朝北埋葬，人死后的第9天要招魂。死者家里的妇女把骨灰拿到河边去抛撒，先在河边大声呼唤死者的名字，然后再将骨灰撒进河里。随后，在河里随便抓一条鱼或一个虫子，带回家里，作为死者的象征，存放起来。这样，死者的灵魂就回到了家里，而且死者将由在河里抓到鱼和虫子的妇女再生出来。喀拉拉邦的马拉雅拉姆人断气的时候，亲友们都来送终，给临终者烧香、念经灌恒河水。断气前，把他抬下床，放在地上。一断气，就用白布把尸体包起来。在房子南边，堆放一堆芒果树枝，由子女和亲人一起把尸体抬到柴堆上。先由侄子给死者祭奠，然后由长子举火点柴。火化后的第5天，从烧过的尸体灰烬中取出骨灰，埋在院内菠萝树底下。每天傍晚在墓边点灯，连续15天宰牲祭奠亡灵，第15天，大宴四邻。以后每年6至7月份，每逢朔日，给亡灵上一次供，这一天，可以看到数十万人云集一起祭灵的壮观场面。泰米尔人死后，家里人要为他守丧，一般为一至十五天。出殡前，所有亲戚朋友必须到场，否则死后被打入十八层地狱。先向遗体告别，再给遗体洗澡，涂檀香，换新衣。死者妻子坐守尸体旁，人们给她穿上娘家送来的白色丧服。亲戚们围绕尸体转三圈，把尸体放上担架，抬往湖边或河边火葬场火化。沿途一路奏哀乐，每逢十字路口，抬丧人要转三圈，过庙宇，则停止哀乐。第二天，死者的家属再回火葬场，取回骨灰，撒进湖河。如果死者是年轻人，妻子要打碎自己的全部手镯，抹掉头顶上所涂的吉祥线和前额上的吉祥痣，披头散发，号啕大哭。加洛人时兴火葬，但麻风病人的尸体则要埋掉。人死后，遗体用酒或水冲洗，在死者手里放一枚铜币，以便在去阴间的路上花，供上牲畜，以便在路上吃。尸体停放两天一夜，由妇女们和祭司看守，妇女们号啕大哭，嘴里不停地念叨死者做过的好事和坏事。村里的男青年化装成虎、熊和猴子等野兽，模仿它们的声音，边舞边叫。火化时，在火葬场附近拴一头牛，遗体快烧完时将牛杀掉，以便牛的灵魂和人的灵魂一起到另一世界去，同时也要杀一只狗，以便给死者带路。火化后的第二天清晨，在火葬堆的余烬上供些米饭和鸡蛋，供死者的灵魂来吃，并将未烧完的遗骨收集起来，埋在死者的房外，盖上天蓬，再建一个神龛。
倍受推崇的“孔门心法”
我们从今天开始一起学习、探讨《中庸》。大家都知道《中庸》是儒家的四书之一，是过去中国传统士大夫所必读的经典，如果这个都没学好，就不可能入仕，不可能在社会上出人头地。最初，《大学》和《中庸》这两篇文章，是被收在《礼记》里面，作为《礼记》这部书的部分内容流传下来。到了宋代，儒家的心性之学被发扬出来，宋代大儒们慧眼识珠，把《大学》、《中庸》这两篇文章从《礼记》众多的文章中精选出来，单独成篇，后来便成了与《论语》、《孟子》并列的四书。从此以后，儒家就大谈中庸之道，并且把中庸之道作为儒家精神的制高点，推崇《中庸》为“孔门心法”。年初的时候，市图书馆本来跟龙江书院把合同都签好了，要我在那里讲一年的《中庸》，每月一次，共十二次，题目就是“孔门心法，中庸之道”。讲了一课，非常受欢迎，图书馆方面的朋友也很欢喜，说以后还要多开这方面的讲座。但就在我准备讲第二节课的时候，他们给我来电话了，千抱歉万抱歉，说“上面”把这个场地全包了，要搞一个轰轰烈烈的系列文化工程。这一下讲不成了，图书馆那边是出于无奈，我自己心里也不是滋味。这么好的一部经典，只讲了一堂，就因为意外的原因没法讲了。现在看来，我们在书院里面讲，把这个“心法”放在小范围里来学习，要更适合一点。《中庸》被后世称为“孔门心法”，但实际上这部书并不是孔夫子所著，著作权属于孔夫子的孙子孔伋。孔伋字子思，他的学问不是直接从孔子那里来的，而是师从于孔夫子的得意门生、《大学》的作者曾子。曾子在孔门诸子中以孝著称，在他名下的作品，除《大学》之外，还有一部《孝经》。《孝经》在宋代以前，名气仅次于四书中的《论语》，而《大学》、《中庸》远远不能与之相比。当然，宋代以后的情况就不一样了，《大学》、《中庸》成了四书的半壁江山，《大学》因为其结构简捷、学修次第井然，因而号称“入德之门”。我们看现在出版的四书，一般都是把《大学》和《中庸》合成一本书出版，书院给大家推荐的这个版本，也是把《大学》和《中庸》合并成一本书。这是很有道理的，因为《大学》和《中庸》这两部经典的核心精神，完全是一脉相承。其实，“四书”在后世儒家学术中的地位之所以那么高，甚至超过了“五经”，就是因为这四部经典的内容简洁明快、精要得当，其精神脉络也一以贯之，学修上也有次第可循。
一、工具属性
（一）工具的基本属性工具的基本属性如表2-12所示。表2-12工具的基本属性联动工具公司经营管理的各个方面深入联动，尤其是人力资源管理的“育”这一环节适用范围适用于企业经营管理的多个方面，并伴随企业管理的各个环节。新员工的入职培训、管理层的文化培训、老员工回炉再造、新理念的宣导等主体与客体全体企业员工、外部合作方等（二）为什么要进行企业文化培训1.企业文化培训是文化落地的重要机制在企业文化建设过程中，机制的建立是文化落地的重要保障。文化培训作为统一思想和目标的重要工具，覆盖了新员工、老员工及各类群体，贯穿了员工从入职到职业生涯发展的每一步，它的有序开展已成为文化落地的重要机制之一，推动各层级人员对文化的认同与践行。2.企业文化培训是“文化布道”的重要手法企业文化培训是企业文化传播的重要手段，也是一种庄严的仪式。通过企业文化培训，可以让员工清晰感知“官方”和“非官方”在文化传播上的异同点，建立起“官方”汲取文化理念和行为规范的行为习惯。文化工作者首先应该是文化布道者，是官方发言人的“第一责任人”；其次，文化工作者应该担负起培育“官方发言人”的责任，通过各种渠道和方法，培养企业管理者和核心骨干员工加入发言人行列，传播企业文化。3.企业文化培训是“文化触达”最有利的渠道文化培训与其他培训一样，都不是单一的。企业文化培训的内容层次取决于授课类群的层次。首先，根据类群的岗位层级和个人标签进行划分；其次，以类群特征为基础展开培训方案设计，真正做到“因材施教”，让“文化触达”从表面的“口号记诵”上升至内化于心。同时，与员工的互动，避免单向传播的局限性，提升文化传播的效率。（三）基本原理企业文化包括理念文化、制度文化、行为文化和物质文化等内容，企业文化培训是针对这些方面进行的有组织的知识传递、技能传递、标准传递、理念传递和管理训诫行为。认知心理学理论指出：基于内部心理过程输出的认知传递是决定培训成效的根本。因此，企业文化培训的本质，是向员工传授其完成本职工作所必需的正确思维认知、基本知识和技能的过程，并在这一过程中让员工认同并付诸实践。文化以价值观塑造为核心，以提升企业绩效和管理水平为目的，优秀的企业文化必须包含两个要素：一是核心理念是否正确（符合普世价值）、表述清晰；二是这种理念能否宣传贯彻下去，让每个员工认同并运用于实际工作。国内企业中，核心理念在不同企业没有本质差别，但落地方法与行为表象差异甚大，首当其冲的就是企业文化培训。优秀的企业通常会重点构建完整的培训体系来使全体员工了解企业的理念是什么，其背后的逻辑是什么，如何将企业理念与自己的实际行为结合起来，以达到提升凝聚力和向心力的目的。
二、过去的做法还有效吗
在过去的几十年里，中国企业走过了西方企业上百年走过的路。一路下来，打打杀杀，磕磕绊绊，有挫折，有辉煌。在这个过程中，企业在改变环境，环境也在塑造企业。环境的变化，也使得过去行之有效的套路和模式不再有效。企业规模有大有小，业务范围有繁有简，但经营的套路和模式未必不一样。经营的套路和模式千变万化，但背后的主导逻辑未必不一样。所有的经营行为，都是建立在一定假设和前提基础之上的。这些假设和前提，就构成经营的主导逻辑。有些企业，规模貌似很庞大，业务貌似很复杂，但支撑它的主导逻辑很简单。正是这个东西，支撑它做起来，走下去。按主导逻辑划分，中国企业的经营模式大致有以下几种类型：1.以广告求市场。“酒香不怕巷子深”，是中国非常传统的一种经营理念。与此相反，很多人则是迷信广告的营销效果。他们通常采用的模式是，“广告轰炸＋销售跟进”。在卖方市场条件下，这种模式的营销效果非常明显。但就其本质而言，它只不过是自然销售方式的升级版。2.以价格求市场。生产门槛不高的产品，非常容易被模仿。彼此模仿的结果是，产品同质化程度非常高。在产品高度雷同的情况下，以价格打开市场，以低价获取订单，将是企业普遍的做法。换言之，就是价格战。价格战打到一定程度，就会比拼成本。成本比拼到一定程度，就会比拼人工和原材料。所以，从拼价格、拼成本，到偷工减料、比烂，将是非常自然的演变。比烂的结局，不是你死我活，而是大家一起死。3.以市场求利润。无论是中国，还是外国，致力于提高市场份额，都是一种非常普遍的经营方式。占有更多市场份额，利润就会随之而来，是他们潜在的经营假设。他们的核心逻辑是这样的：销售额大的公司，将有成本优势。成本降低，将导致利润提高。利润提高，会增强公司投资能力。而投资规模的扩大，又进一步推动成本的降低。他们认为，成为行业领先者的关键，就是获得超过所有竞争对手的市场份额。市场份额就等于利润吗？不一定。因为游戏规则变了。现在已不是企业越大越挣钱。当然，也不是越小越挣钱。换言之，利润水平和企业大小已经没有直接的关系。和什么有关系呢？和你在利润区的位置有关。不在高利润区的企业，是挣不到大钱的。4.向规模求效益。这里说的规模，不单指生产规模，而是指“铺摊子”。赚了钱的企业喜欢铺摊子，不赚钱的企业也喜欢铺摊子。他们的说法是，发展中出现的问题，要靠发展才能解决。赚了钱的企业，为什么喜欢铺摊子啊？我要做大、做强啊！总不能安于现状吧？于是努力扩大产能，上马更多的项目，涉足更多的产业。他们喜欢搞大集团，搞全产业链。不赚钱的企业，为什么也喜欢铺摊子啊？我要生存啊！为了缓解存货和现金流压力，招聘更多的人员，开发更多的产品，开拓更远的市场。他们相信，东方不亮西方亮，拼下去总会有出路。都想着，由小做大，由大做强。不成想，由小做大，由大做烂。摊子是大了，但是一个烂摊子。结局呢？富贵几个家庭，掏空几家银行，留下一个烂摊子，带坏一批年轻人。5.向管理求效益。当市场开拓阻力加大时，许多企业会转头向内部寻求发展空间。他们的口号是，向管理要效益。迎合企业的这种需要，市场上出现了层出不穷的管理工具、方法和模型。这些工具、方法和模型，被一些人吹得神乎其神。企业人也对它们寄予厚望。但管理本身不创造效益。管理要服从和服务于经营，并通过经营间接创造效益。管理大师德鲁克说得好：“在企业内部，只有成本。”从总体上说，中国企业管理还比较粗放，提高和改善的空间也非常大。但任何事情都有一个限度，一旦超过这个限度，就会走向它的反面。过于强调管理，管理就成了无事忙，折腾人。在过去的几十年里，中国的企业走出了许多不同的模式。这些模式得以成立，是建立在两个基础和前提之上的。一个是生产要素成本优势。包括劳动力成本优势、资金成本优势、土地成本优势，以及环境成本优势等。另一个就是市场空间巨大。现在看来，这两个基础和前提正在消失。市场环境变了，经营前提变了，从前有效的经营方式也就不灵了。
七、使用量、时机、目的分析
分析哪些群体是重度消费者（使用量大）及其使用目的、时机等非常重要，这部分是主要争夺群体。可以开发具有独立属性特征的产品适合这个群体，并用独特的推广和宣传来接近。这里要用到第五章的A&U调查得出这方面的信息。我们通过三个实际结论来看其重要性。如图6-13、图6-14、图6-15所示。图6-13消费者吃×××的需求图6-14购买×××最重要的三个指标图6-15选择×××时的影响因素
第四节：内功修炼，金牌笔杆子是这样炼成的
有座寺庙需要雕刻一尊佛像。僧人最初找到一块非常有灵气的大石，但它没过几天便受不了千锤百炼的痛苦而放弃了。僧人们另外挑选了石头，被扔到山脚下的那块大石每天听到山顶传来的呻吟声，暗自庆幸躲过一劫。佛像雕刻好了，原本平凡的石头变成了万人敬仰的佛。每日来往的香客络绎不绝，上山的路也变得泥泞起来。工匠们找来被扔在山脚下的那块大石，将它敲得粉身碎骨，铺成了一条石子路。每个人都是可以雕琢成佛的佛石，但必须接受锤炼才能成功。著名作家，知名编剧，资深广告文案，营销策划专家，项目方案书操盘手……靠写作在特定领域创造价值的人，这些都是金牌笔杆子。我们如果正在从事类似的岗位，或者准备深耕其中某个领域，只要掌握原理和方法，做好心态管理、时间管理和知识管理，也会成为专家。一、心态管理：敢想+坚持首先要敢于尝试看上去力所不及的事情。第一次不会写，不代表以后不会写。这个领域没写过，不代表在这个领域就不能有所建树。人的潜能是无限的，你往往意识不到自己竟能做到超出你想象的事情。所以，永远不要小看自己，不要限制自己。立即行动，在行动中超越自己！敢于上路之后，还得付出异于常人的坚持。奥美的创始人大卫·奥格威在成为二十世纪最负盛名的广告大师之前，曾当过厨师、推销员、调查员、政府秘书、农民，不管从事什么职业，他始终保持对写作的热爱和坚持，这为他后来的成名埋下了伏笔。奥格威从事推销员期间，因为销售业绩很好，老板希望他能写一份销售手册来指导其他人。年轻的奥格威很重视这次机会，把自己当时能想到的所有细节和原则都写在了这份手册上。这份销售手册一经面世，立刻风靡业界，被《财富》称为“有史以来写得最好的销售手册”。当时，他年仅24岁，却已写出经久不衰的推销名言。福楼拜曾对莫泊桑说：“我每天上午用4个小时来读书写作，下午用4个小时来读书写作，晚上，我还会用4个小时来读书写作。”莫泊桑不解地问：“难道您就不会别的了吗？您的特长又是什么呢？”“写作。”福楼拜回答。一旦你决定用笔来书写人生，靠写作来丈量职场的价值，那就勇敢往前走吧。纵使前面充满未知和挑战，持续正向思考，少和自己唱反调。纵使旁人列出千万理由干扰你的行动，你一定要坚定立场，相信自己的能力，向着自己的目标前进。二、时间管理：不要低估自己的惰性写作考验人的时间管理能力。如果交付周期是一周，比如交付一个工作报告，很多人会选择最后一天才动笔。如果交付周期是一年，比如写一本书，很少人会提前交稿，多半会延期。如果交付周期是一生，比如心中有一个作家梦，对多少人来说，此梦注定最终只是梦一场。要想写得好，写出成果，必须克服写作拖延症。站在管理的角度，拖延症肯定不好。轻则误事，重则引起焦虑。我们对什么事情最容易拖延？我们对重要不紧急的事情，最容易拖延。比如，下周要做项目结案报告，你看看日历，今天才周一，时间还早得很。又比如，你计划这个月要看3本书，第一周过去了，你一本都没看，你总会安慰自己，还有的是时间。自律的人通常不会拖延。倒不是因为他们硬着头皮把计划做完，他们就感受到了多大的快乐，这个没有任何科学依据。不排除有的人因为自律而快乐，但更多的人，是因为找到了事情本身的价值和意义，就自然去做了。不管是不得不做，主动去做，还是快乐去做，做了就是。打破拖延症的第一要义，就是立即去做。量变引起质变，习惯的力量是巨大的。史蒂芬金说，“写作是一种实践。如果你能够持续十年每天举重十五分钟，你就可以打造出肌肉。如果你持续十年每天写作一个半小时，你会变成一名优秀作家。”三、知识管理：建立知识体系+资料库要成为金牌笔杆子，一定要做好知识管理。首先要有自己领域的知识体系。从通用写作的角度来说，选题立意、逻辑梳理、搭建结构、遣词造句、表达修辞的能力，我们都需要系统修炼和打磨。从专业领域来说，公文、广告、项目方案书、文案、邮件等都有自己独有的写作体系。做一行，爱一行。做一行，钻一行。我们得把自己领域的知识体系研究透、实践透，才能站在系统的角度看问题，写作的时候才会得心应手。同时，笔者建议大家要有自己的资料库。巧妇难为无米之炊，笔杆子难为无素材之作。我们平时读书，看报，刷短视频，看电影，日常交流的感悟，听到的金句，印象很深刻的有意思的话语，都可以作为资料，保存在自己的资料库。马克思为了写作《资本论》，每天坚持到英国博物馆看书，查阅资料，被图书馆员称为最勤奋的读者。马克思在阅览室埋头读书的时候，常常情不自禁地用脚来回擦地，天长日久之后，竟然把他的固定座位下坚硬的水泥地磨出了一道道凹下去的印子，被人们称为“马克思的足迹”。台湾文案天后李欣频，网传她每天看一本书，看一部电影。在多个公开场合她解释了这个说法，她能做到一年看365本书，看365部电影。是平均到每天一本，而不是严格到每天一本。
（五）检验与测试
过程中的检验与测试依据管理工程图的策划（临时追加的特殊情况下除外）设置。企业应确保如下措施能够得以实施：●​ 标准，如遵守检验与测试的SOP、SIP作业。●​ 自检，如作业员自己检查自己生产的制品并对其质量负责。●​ 互检，如作业员确认上工序制品（含材料）的质量。●​ 全检，如钢板生产线利用QA机进行100%探伤测试。●​ 首检，如IPQC对开班、切换、变更后的首件产品执行检验。●​ 巡检，如IPQC对正常生产过程的制品进行检验。●​ 终检，如对车间制品取得能够放行许可的抽样检验。●​ 停产，当制品出现致命缺陷、严重缺陷时应立即停产，当不能在本序立即纠正不合格品时应立即停产，当不合格数（率）达到或超越公司限值时应立即停产。当不合格品出现时，很多企业并没有彻底“停产”，原因各种各样，但这些企业均有一个共同的特征——往往不够优秀！一个勇于克服困难进行持续改进的企业，是不会容忍不合格品不断产出的，这类企业往往更容易成功。（六）工序能力管理工序能力是生产过程稳定、一致产出合格品的保障，其衡量指标通常为过程能力指数，即Cpk（CapabilityofProcess）。过程能力指数受过程准确度——Ca（CapabilityofAccuracy）和精密度——Cp（CapabilityofPrecision）两个因素的影响。例如甲乙丙丁四人进行射击比赛，其成绩分别如图3.13所示，我们很容易判定的是：甲的成绩最好，因为其弹孔比较均匀地分布于靶标中心区域，即甲的射击准确度、精密度更高。图3.13射击准确度与精密度图解工序能力管理，就是通过分析制品的准确度、精密度进行过程管理的一种科学方法。下面分别对Ca、Cp以及Cpk进行简要介绍。（1）关于过程准确度Ca。Ca值的计算公式：Ca=(制品实测数据的平均值－规格中心值)/规格范围的一半（因单边规格无公规格中心值，故Ca只适用双边规格的计算；σ，是指制品实测数值的标准差）。Ca值的意义，确认过程偏移情况：①当Ca＞0时,制品实测平均值＞规格中心，即当下过程产出制品在规格中心以上；②当Ca＜0时,制品实测平均值＜规格中心，即当下过程产出制品在规格中心以下；③当Ca=0时,制品实测平均值=规格中心，即当下过程产出制品与规格中心重合，此时（过程精密度）Cp=（过程能力指数）Cpk。Ca值的解读，归纳如表3.12所示。表3.12过程准确度解读例：某钢板带宽标准1500±15mm，实测范围1505±5mm(6σ)，求Ca值并判断过程准确度。解：Ca=(1505－1500)/（30÷2）=0.3333过程准确度评价：钢板实际产出带宽分布集中度不足，偏移规格中心较大（C级水平），需要立即着手改进过程质量。（2）关于过程精密度Cp。Cp值的计算公式1：双边规格：Cp=(规格上限－规格下限)/6σ（只有在过程达到统计控制状态时Cp值才有意义）。Cp值的计算公式2：上限规格：Cp=(规格上限－制品实测平均值)/3σ。Cp值的计算公式3：下限规格：Cp=(制品实测平均值-规格下限)/3σ。Cp值的意义，确认过程偏移情况：①规格界限和制品实际标准差之比。②Cp值越大，表示制品实际标准差越小，则过程变异小、精密度高。③Cp值越小，表示制品实际标准差越大，则过程变异大、精密度低。Cp值的解读，归纳如表3.13所示。表3.13过程精密度解读例：某钢板带宽标准1500±15mm，实测范围：1505±5mm(6σ)，求Ca值并判断制程准确度。解：Cp=(1515－1485)/5=6过程精密度评价：钢板实际产出带宽均分布离散小、稳定性高，精密度超越A级，可考虑缩小规格范围或适当缩减控制资源以更经济的手段满足客户要求。（3）关于过程能力指数Cpk。Cpk值的计算公式1：双边规格：Cpk=(1－∣Ca∣)×Cp。Cpk值的计算公式2：上或下限规格：Cpk=∣规格上限-制品实测平均∣/3σ，或∣制品实测平均-规格下限∣/3σ。Cpk值的意义：将Ca（准确度）与Cp（精密度）结合起来，规避了准确度或精密度的单一评价，最大限度地避免过程虚发、漏发信号的可能性。Cpk值的解读，归纳如表3.14所示。表3.14过程能力指数解读例：某钢板带宽标准1500±15mm，实测范围：1505±5mm(6σ)，求Cpk值并判断制程能力。解：Cpk=(1－∣0.3333∣)×6≈4过程能力评价：钢板实际产出带宽均分布虽然集中度不足，但离散度控制较好，过程表现出了稳定一致实现规格范围的能力，但应通过提升过程的准确度并缩小技术规范围或对过程的控制资源适当缩减以更经济手段满足技术规格要求。Ca、Cp、Cpk的应用要求过程必须达到统计控制状态且均衡量的是短期过程能力，所以如果无法在稳定状态下取得制品实测数据且要衡量过程的长期能力时应选用Pp、Ppk，其计算公式与Cp、Cpk相同，但所用标准差的计算方式不同，此处不再赘述。（七）统计过程控制统计过程控制，即SPC(StatisticsProcessControl)。统计过程控制实施的依据是20世纪20年代美国W.A.休哈特(W.A.Shewhart)博士创立的控制图理论。导致过程波动的人、机、料、法、测、环等原因分为普通（随机）原因及特殊（非随机）原因两种。正常波动，是由普通（随机）原因引起的产品质量的偶然性波动。普通原因在生产过程中大量存在，但造成质量特性值的波动往往比较小，如原材料成分上的微小差异、机器设备的轻微振动，消除这些随机因素，技术上很难达到，并且经济上代价也太大。一般情况下，正常波动在生产过程中是允许存在的。只有正常波动的过程称为过程处于统计控制状态，简称为受控状态或稳定状态。如果仅存在普通原因引起的波动，随着时间的推移，过程的输出形成一个稳定的分布并可预测，参考图3.14。图3.14过程质量的正常波动异常波动，是由特殊（非随机）原因引起的产品质量波动。特殊原因在生产过程中不会大量存在，但对产品质量的影响比较显著，如车刀磨损、设备参数设置错误等。一般情况下，异常波动在生产过程中是不允许存在的。有异常波动的生产过程称为过程处于非统计控制状态，简称为失控状态或非稳定状态。如果存在特殊原因引起的波动，随着时间的推移，过程的输出不稳定。参考图3.15。图3.15过程质量的异常波动休哈特控制图理论认为，过程质量的异常波动在控制图上有信号，可用来对过程进行控制。因此，统计过程控制是以控制图为手段，旨在提前发现问题、解决问题，促进过程按质量特性规格要求进行精准、稳定的生产，以保证产品质量的管理方法。如图3.16所示。图3.16休哈特控制图控制图可以对生产条件或过程因素的事前控制，主要指生产产品的先期策划、生产技术、工艺准备，包括产品设计、工艺规范、工装设备的到位、物资和原材料的准备、员工培训、岗位技能的具备、能源条件、计量仪器仪表的准备等。生产现场的适时控制，对关键、重要工序过程中的重要质量特性值或目标值加以重点控制、对特殊工序（不易测量或不能经济的测量特性值或操作需特殊技能的工序）过程有效控制、对生产条件变化情况的及时控制。过程结果的反馈控制，本工序过程的信息反馈、上下工序过程的信息反馈、用户产品的信息反馈、不合格品的处理。（1）控制图的类型按控制特性区分，控制图包括计数型和计量型两种，其典型代表分别为不合格率控制图和均值——极差控制图。对计数与计量特性的定义可参考图3.17。图3.17图解计数与计量特性到底选用什么类型的控制图、具体哪种控制请参考图3.18流程操作。图3.18控制图选用流程（2）控制图的判异准则​ 有1点超出管制上限或下限。​ 连续9点落在中心同一侧。​ 连续6点上升或下降。​ 连续14点相邻点上下交替。​ 连续3点中2点落在中心线同一侧2σ区间以外。​ 连续5点中4点落在中心线同一侧1σ区间以外。​ 连续15点集中在中心线±1σ区间。​ 连续8点在中心两侧，但无一点在±1σ区间。（3）统计过程控制实施的步骤及注意事项​ 定义过程，对制品质量有重要影响的工序需要优先进行统计过程控制。​ 选定控制特性，以制品质量有重要影响的生产加工参数或关键、重要质量特性指标需要优先进行统计过程控制。​ 过程作业标准化，在进行统计过程控制前应先对相应过程进行标准化，如制定工艺流程、工艺规范、作业指导书等。​ 决定测量质量特性之能力，如对构成测量系统的检验仪器设备、检测试法、检测人员、检测环境等进行分析，这包括测量系统的精确度、稳定性、线性、重复性和再现性。​ 试作控制图，包括选取控制图、收集处理数据、计算控制图所需的控制界限值、描图、连点、判读、异常点的处置与对策等。​ 过程能力分析，如运用Cpk、Ppk及直方图验证控制图。​ 过程问题解决，如问题的分析、对策、验证效果及改善后的标准化等。​ 过程管制，延长中心线与控制界限作为特性、对象或统计量的日常控制边界，据此控制过程。（八）现场作业员的培育与资格管理作业员是材料、设备、方法、检测与环境五大投入要素的应用者与主导者，作业员的学历、知识、经验和能力直接影响生产过程的质量表现，对作业员的培训与资格管理是过程质量管理的重要工作。企业应建立作业员培训与资格管理体系。作业员培训，分为入职培训、岗前培训、在岗培训和转岗培训。对于过程质量而言，一般更加注重员工的岗前培训和在岗培训，培训的内容应包括但不限于：●​ 岗位工作职责，如不生产不合格品、不放行不合格品的职责。●​ 岗位工作目标，如良品率目标、材料损耗额度。●​ 产品知识与作业要求，如产品特性、技术指标、加工方法、辅料及工装夹具应用、5S。●​ 设备知识与操作要求，如设备性能、安全注意事项、操作步骤、自主保全要求。●​ 检验与测试设备要求，如QA机、卡尺、塞规、高压测试机的操作与点检。●​ 工序质量标准，如标准样板、限度样板、合格与不合格的判定标准。●​ 产品管理要求，如合格品、不合格品的管理处置方式，产品防护、盛放及转运要求。●​ 安全环保健康要求。作业员资格，是指作业员上岗作业需要具备的资格条件。作业员资格管理包括资格考试、资格评定、资格管理。如表3.15所示。（1）资格考试。对于涉及关键过程、关键设备、特殊特性，以及对产品质量有重要影响的作业员，在接受岗前培训后均应通过资格考试才能上岗。资格考试应以理论考试为辅、实操考试为主，理论考试可以灵活采用电脑答题、书面答题或口头问答的形式进行，实操考试则以作业员现场试做的形式进行。（2）资格认定。企业应制定作业员资格评定标准，对通过资格考试的作业给予资格等级评定，包括资格等级、技能、可从事的工种/岗位/工序、资格审核需求等。（3）资格激励。企业通过资格考试、工作业绩表现（如效率、合格率等）、资格审核结果，应及时给予作业员激励，包括资格晋升、资格降级、资格撤销、再培训或劝退。表3.15作业员资格管理看板
  
    
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