热门：快消品零售营销老板
第七章渠道评估和调整
挖掘品牌定位
客观的讲，江西并不是消费强省，像红罐凉茶王老吉这样价格偏贵的饮料能够在江西市场的爆发，是加多宝公司自己都没想到的。2004年，王老吉凉茶的年销售额突破14亿，较2003年的6亿元增长了一倍多，其中江西市场王老吉的销量与2003年相比激增了700%，获取这样的增长速度，很大一部分原因是加多宝率先在江西执行了王老吉这一产品能够推向全国的产品定位。另一个原因则是对温州营销模式的成功复制，并通过侧翼进攻扩大了战果。对饮料而言，最基本的属性还是解渴，其次是口感，在这两个基本属性之外，如果能有一些附加功能来丰富产品内涵，就能使产品显得更加饱满，这些基础上，如果还能加上点文化的味道，就更是锦上添花了，康师傅茶饮料的成功便是对这一饮料发展规律最好的诠释。以同样的标准我们再来看王老吉凉茶，首先其具备解渴功能，口感在广东凉茶的基础上有所调整，去除了广式凉茶的苦味，也适合推向全国，作为创立于清朝道光年间，拥有170年历史的凉茶品牌，其并不缺少文化内涵，那么独缺的就是对产品本身属性的高度提炼。看看王老吉起源：“清道光年间，广州爆发瘴疠，疫症蔓延。王老吉凉茶创始人王泽邦为挽救患者，不惜以身试药，研制出一种凉茶配方。这种凉茶不仅解除了乡民的病痛，也帮助乡民躲过了天花、疫症等灾难。”可以说王老吉凉茶最早的产品属性是一味防范疫病的药剂。但是，将此定位作为一款饮料的属性推向全国显然是不行的，这也是为什么加多宝公司会在温州市场尽量淡化凉茶概念的原因。既然不能用原有属性，那就必须提炼新的消费属性。通过市场调查加多宝发现，很大一部分消费者选择王老吉的原因是因为看中了其具有预防“上火”的功效。这一发现让加多宝如获至宝。“上火”是中医学中对一系列具有阳性、热性特征症状之疾病的概括，具体表现如口唇干裂、口舌生疮、鼻腔热气、咽喉肿痛、全身燥热、牙龈红肿，食欲欠佳等症状，相对于疫病，这些症状具有普遍性，无论天南海北都有“上火”的人群，是一个能够推动产品走向全国的属性。提出“预防上火”的概念，加多宝也经过了反复考虑，相比于以去火、下火、降火、清火为概念的凉茶类或非凉茶类产品，王老吉更有普适性，差异就在于去火、下火、降火、清火概念所求于有症状了，需要解决问题，而预防上火的饮料则可以随时饮用，不受限制。经过市场调研，加多宝公司内部一致认定了王老吉凉茶的产品定位，其属性主要有三个方面：第一，王老吉是凉茶，与其他碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料一样都属于饮料类；第二，王老吉在饮料的范畴内参与市场竞争，主要的竞争对手是饮料大品牌；第三，王老吉有别于普通饮料，它能有效预防上火。
三、恻隐之心
“一体”是存有论上的一个事实，是现象学意义上的一个“呈现”，同时也是道德论意义上的一个价值要求，本小节即阐发这一意蕴。夫人者，天地之心。天地万物，本吾一体者也，生民之困苦茶毒，孰非疾痛之切于吾身者乎?不知吾身之疾痛，无是非之心者也。是非之心，不虑而知，不学而能，所谓良知也。良知之在人心，无间于圣愚，天下古今之所同也。世之君子惟务致其良知，则自能公是非，同好恶，视人犹己，视国犹家，而以天地万物为一体，求天下无治，不可得矣。古之人所以能见善不啻若己出，见恶不啻若己入，视民之饥溺犹己之饥溺，而一夫不获，若己推而纳诸沟中者，非故为是而以蕲天下之信己也，务致其良知，求自慊而已矣。118在这里，道德性的“是非之心”直接与“知吾身之疾痛”联系在了一起。毫无疑问，这不是指自家身体的知痛知痒，一个只知自家身体痛痒的人，并不能因此而能“视人犹己”，“视民之饥溺犹己之饥溺”，他完全可能只是一个只顾自家身体痛痒的人，只顾自己饥溺的人，甚或为了一己之痛痒、一己之饥溺而不惜牺牲他人之痛痒、不惜让他人陷入饥溺之中，更有甚者（如虐待狂、专制之暴君）则专以让他人痛痒、他人饥溺为乐事。所以一个对己“痛痒”“饥溺”有深刻体验的人并不能保证他由此而有视人犹己、推己及人的恻隐之心。但一个连自家痛痒、自家饥溺都不知的人，更不可能有恻隐之心，“己”已麻木如此，又如何推己及人?“知吾身之疾痛”是视人如己的必要条件，不知此，就肯定没有恻隐之心的发动。然而在这里王阳明显然不是停留在这个单单只知吾身之疾痛的层面上，而是将天地万物、生民困苦荼毒之“疾痛”作“切于吾身”之“饥痛”观，如是，天地万物在“我”这里已成为“一体”，一个“血脉贯通”的“大身体”，这个“大身体”的痛痒、饥溺便是我的痛痒、饥溺，这个大身体的“知”痛“知”痒便成了一种真正意义上的“体知”（embodimentknowledge），而不再是一种单纯知识意义上的“知道”119。“体知”在这里不单是肉身化的“知”，而且还有一种直接牵连到的相应的“身体”的回应：知痛知痒便会当下去“挠”痛痒处、“搔”痛痒处，知饥溺便会想方设法去解决饥溺。而单纯的“知道”便并不牵涉这样一个身体响应的向度，一个失去恻隐之心的人“知道”他人病了，便也至多不过是“知道”而已，就像他知道潮汐是由月亮的引力造成的一样。明于此，我们就不应该把儒家所说的“恻隐之心”仅仅视为一种“同情”、一种“怜悯”，而且它还必然表现出一种相应的“关爱”“关心”。这种关爱、关心表现出强烈的责任感：正像我对自己身体的“痛痒”负“责任”（当下去挠、去搔这个痛痒）一样，当我“体验”到天地万物这个“大身体”的痛痒时，我对这个“大身体”的“痛痒”便负有不可推卸的“责任”。这个“知”痛“知”痒乃是身体的感觉，所以是不学而能的，不虑而知的，所以，“大人”之“能”以天地万物为一体，能负起天下一家、万物一体之宇宙论向度之责任，亦不过是良知、良能而已，亦不过是出于一体不容已之情而已。这里没有造作忸怩（谁在搔痒之前还要造作忸怩一番呢），没有算计把捉，良知当下流行、当下反应。阳明论述一体之仁的文本每每提及一个“能”字，此“能”字的确是一个吃紧的字，不可作寻常字漫忽而过。在这里，“能”不仅是一个“体知”的范畴，而且还是一个“先天”的范畴（良能）。下面是《大学问》中著名的段落，让我们扣紧这个“能”字进一步揭示王阳明一体之仁思想之中的“体知”之意蕴：大人者，以天地万物为一体者也，其视天下犹一家，中国犹一人焉。若夫间形骸而分尔我者，小人矣。大人之能以天地万物为一体也，非意之也，其心之仁本若是，其与天地万物而为一也。岂惟大人，虽小人之心亦莫不然，彼顾自小之耳。是故见孺子之入井，而必有怵惕恻隐之心焉，是其仁之与孺子而为一体也；孺子犹同类者也，见鸟兽之哀鸣觳觫，而必有不忍之心焉，是其仁之与鸟兽而为一体也；鸟兽犹有知觉者也，见草木之摧折而必有悯恤之心焉，是其仁之与草木而为一体也；草木犹有生意者也，见瓦石之毁坏而必有顾惜之心焉，是其仁之与瓦石而为一体也；是其一体之仁也，虽小人之心亦必有之。是乃根于天命之性，而自然灵昭不昧者也，是故谓之“明德”。小人之心既已分隔隘陋矣，而其一体之仁犹能不昧若此者，是其未动于欲，而未蔽于私之时也。及其动于欲，蔽于私，而利害相攻，忿怒相激，则将戕物圮类，无所不为，其甚至有骨肉相残者，而一体之仁亡矣。是故苟无私欲之蔽，则虽小人之心，而其一体之仁犹大人也；一有私欲之蔽，则虽大人之心，而其分隔隘陋犹小人矣。故夫为大人之学者，亦惟去其私欲之蔽，以自明其明德，复其天地万物一体之本然而已耳；非能于本体之外而有所增益之也。120　　明明德者，立其天地万物一体之体也。亲民者，达其天地万物一体之用也。故明明德必在于亲民，而亲民乃所以明其明德也。是故亲吾之父，以及人之父，以及天下人之父，而后吾之仁实与吾之父、人之父与天下人之父而为一体矣；实与之为一体，而后孝之明德始明矣!亲吾之兄，以及人之兄，以及天下人之兄，而后吾之仁实与吾之兄、人之兄与天下人之兄而为一体矣；实与之为一体，而后弟之明德始明矣!君臣也，夫妇也，朋友也，以至于山川鬼神鸟兽草木也，莫不实有以亲之，以达吾一体之仁，然后吾之明德始无不明，而真能以天地万物为一体矣。夫是之谓明明德于天下，是之谓家齐国治而天下平，是之谓尽性。121　　　　　　这里出现的几个“见”字，显然不是中性的看见、观察，诸如看见天在下雨，看见物体甲在物体乙的推动下作位移运动等，而是与道德情感（恻隐之心）紧密联系在一起的“见”，是“一体之见”“良知之见”122。这种“见”由于是“体知”的，所以“能”当下与出于恻隐之心的关爱、关心活动联系在一起，就像我见到尘沙扑面而来会本能地闭上眼睛一样，我“见到”孺子匍匐入井之际，会当下起恻隐、当下会援手以救。“见”本身就构成了关爱、关心行动的一个自然环节，因而必与道德性的行动联系在一起123。“见……而必有……”之“必有”及“实与之为一体”之“实”，均蕴含“能”“真能”的意思。在这里“知道”既是“能够”，也是“投身于其中”，也是“对之负责”。还是王阳明本人的表达最为明了与简洁：“盖‘知天’之‘知’，如‘知州’、‘知县’之‘知’，知州则一州之事皆己事也，知县则一县之事皆己事也，是与天为一者也。”124如此，“知天”则宇宙内之事皆己事也，这和陆子“吾心便是宇宙，宇宙便是吾心”的说法是完全一致的。狄百瑞把这种精神称为“大人责任感的宇宙向度”，亦很贴切。125在西方哲学中责任意识往往与自由意识联系在一起：因为主体是自由的，所以就必须为自己的行动负责。然而在王阳明为代表的宋明儒这里，责任却是与一体之仁联系在一起：责任感乃是出于“一体不容已之情”。“知”天、“知”万物一体则必然要负起万物一体的责任。仁者与万物浑然一体，仁者必因此而承当起一体之责。对此，王阳明的弟子聂双江有精辟的阐发：天地万物本吾一体，故天地我位，万物我育。莫非己也。备，犹言责备也。禽兽草木，一物失所，匹夫匹妇，有不被尧舜之泽者，皆我之责也。126　　孟子“万物皆备于我”在王阳明及其后学这里被诠释为万物皆“责备”于我，可谓仁重而道远!“宇宙的向度”规模不可谓不大，但入手却就在己身。“万物一体”毕竟是在每一个“体之于身”的“个体”修身过程之中得到“体现”的。儒学的恻隐之心、不忍之情在根本上就不是一种抽象的道德说教，而是“体之于身的一种自然涌现的感情”127。由亲亲、仁民、爱物不断地推出去，亲亲便自然涉及家族这一中国传统社会的基本单位。
（一）主动要求顾客成交
很多顾客想买，可是每个人掏钱总有些犹豫，总是觉得怕买错了，不付出于行动。如果促销员自信的提出邀请，顾客会打消疑虑，受到感染。既然不提出也是失败，那么不如提出邀请，还会有成功的可能，成功的概率会变大，可能变得更好一些。在销售过程中，顾客主动提出要买的占到20%，销售人员主动提出的才占到20%，其余60%的顾客因为销售人员的不主动流失掉，如图7-8所示。图7-8客户购买的比例分析
四、为欲望设立一份奖励：正向反馈
如果把前一节为欲望打开一扇窗的思路和做法，比喻成让一颗种子能够正常发芽，为欲望设立一份奖励的思路和做法就是，给这颗已经发芽的种子进行浇灌、施肥、修剪，让它健康成长。否则，就有可能中途夭折，或者长成了畸形。我们知道，小孩爱玩、贪玩是天性。很显然，完全扼杀不可能，也是不合适的。而不做任何引导，完全放任自流，恐怕也会出现严重的不良后果。怎么办？为小孩这种欲望设一份奖励，提供正向反馈，就是一种很好的思路。第一步，承认并接受孩子“想玩”这一欲望。结合上一节的思路，还要为其打开一扇窗户：帮助他想象“玩”这一欲望被满足之后的情形——这才是真正的接受。第二步，选择满足“想玩”这一欲望的实现方式。这是最重要的一步。优秀的家长往往就在这一步上做得特别好。即便就是游戏，也有很多非常具体的形式，何况还有其他方式？第三步，约定一份孩子能够接受的奖励，为孩子的欲望被满足之后提供一个正向的反馈。这是最关键的一步，因为正向反馈的同时，事实上也在满足孩子的某一个欲望。第四步，为第三步提供正向反馈可能萌芽的新的欲望打开一扇窗，由此进入一个正向循环。将上述四个步骤迁移到职业实践中，也同样具有异曲同工之妙。还是以培训师比较看重的名利欲望来举例：首先，我们不但不必避讳“想要出名，想要获利”的欲望，而且还要为这个欲望打开一扇窗……其次，梳理并确定满足这一欲望的实现方式。培训师的名利除了在专业上打磨课程外，其实还有很多方式……这里仅以在专业上打磨自己的课程这一方式举例，因为在作者看来，这是一种极为有效而又具有长远利益的满足欲望的最佳方式。当确定了某一具体的实现方式之后，接下来要做的是为自己设定一份奖励。作者经常选择的奖励包括：物质类的——定做一套西服、买一双鞋、吃一次特色菜……精神类的——买一套书、看一场电影、一次旅行……这样做的结果是，在满足前一欲望的同时，又衍生出新的欲望并且能够得到及时、有效的满足。正可谓：满足欲望看方式，方式得当肯定值；正向反馈加奖励，彼此加权两相宜。读者诸君明鉴，其实以上两种欲望管理的思路都是建立在一个共同的基础上，那就是这些欲望并没有超越某些界限。即前面提到的欲望管理的原则：中节有度，收放平衡。
◎消除情感上的风险
要消除交易中的情感风险，你必须降低你对市场在任何时刻或任何情况中会不会有什么行为的期望。要做到这一点，你可以刻意地从市场的角度思考。请记住，市场总是以概率的方式传达信息。从整体来看，你的优势在各方面看来都很完美；但是从个体的层次来看，每一个交易者都可能成为影响价格波动的力量，抵消你的优势形成的有利结果。要从概率的角度思考，你必须创造出以心智结构或心态配合概率环境的基本原则。与交易有关并且以概率为基础的心态由下列5种基本事实构成：（1）任何事情都可能发生。（2）要赚钱不必知道下一步会有什么变化。（3）定义优势的任何一组变量产生的盈亏都是随机分布的。（4）优势只不过是显示一件事情发生的概率高于另一件事情。（5）市场中的每一刻都具有独一无二的性质。请记住，你会不会感受到情感上的痛苦，要由你如何界定与解读所接触的信息而定。当你接受这5种事实时，你的期望就总是会符合市场环境中的心理现实。当你抱着适当的期望时，就不会把市场信息界定和解读为令人痛苦或带有威胁的信息，从而可以有效地降低交易中的情感风险。这样做的目的是创造开放的心态，完全接受市场中总是有未知力量运作的事实。你把这些事实当做信念系统中充分运作的一环后，头脑中理性的部分会保护这些事实，就像保护你对交易本质所抱持的信念一样。这点表示至少在理性的层次上，你的头脑会自动对抗你认为或假设自己确实知道下一步会有什么变化的想法。这种想法和每一笔交易都是独一无二的事件，结果都不确定并和过去任何交易都是随机关系的想法冲突；同时和你认为自己确定下一步会发生什么与预期自己的判断正确无误的想法冲突。如果你真的相信结果不确定，那么你也应该预期几乎任何事情都可能会发生，否则你知道一切的观念会掌控你的头脑。你会不再考虑所有未知的变量，你的头脑不会让你同时用两种方式运作。如果你相信自己知道什么事情，当下的时刻就会变得不再独一无二。当下的时刻不再独一无二时，那么一切事情不是已知就是可知，也就是没有什么事情是未知的。然而你不再考虑不知道或不能知道的状况，不再接受市场提供的一切时，你就会容易犯所有典型的交易错误。例如，如果你真的相信结果不确定，你会不会考虑在没有界定风险前进行交易？如果你真的认为自己不知道，你止损时会不会犹豫不决？你要怎么处理操之过急的交易错误？如果你不相信自己会错过机会，你要怎么预期市场还没有表现出来的信号？如果你不确定市场会一直照着你的期望波动，你为什么要让获利的交易变成亏损？为什么不获利落袋？为什么你犹豫不决，不愿意进行交易，除非你相信从你的原始切入点进行交易一定会亏损？如果你不确定一定会获利，为什么你会打破自己的资金控管规则，交易太大的部位，甚至大到超出你的资金或情感容忍亏损的程度？最后，如果你真的相信输赢是随机分配，你是否曾经感觉到市场背叛你？如果你投掷钱币，你不见得会因为上次猜对，就期望下次也猜对。也不会因为上次猜错，就预期下次也会猜错。因为你相信正面和反面出现的概率是随机分配的，你的期望应该会和现实状况密切配合。你当然喜欢猜对，如果你猜对了，当然很好，但是如果你猜错了，你不会觉得钱币背叛你。因为你知道在接受投掷钱币时，有一些未知的变量会影响结果。未知的意思是“投掷钱币前，理性思考过程不能考虑，只能完全接受的事情”。因此，你不太可能感受到遭到背叛时所出现的情感痛苦。如果你进行交易时预期会得到随机的结果，即使结果完全符合你对优势的定义，而且是获利，你至少会对市场的行为觉得有点惊异。然而预期随机的结果不表示你不能完全应用思考和推理能力预测结果，也不表示你不能猜测下一步会有什么变化，或是对下一步的变化有什么灵感或感觉，因为你的确可以这样做。此外，你可能每次都判断正确，你只是不能预期自己每次都会正确无误。即使你判断正确，你也不能预期上一次做对的事情下次也会正确无误，尽管情况看起来、听起来或感觉起来可能完全相同。你在市场上“当下”看到的事情，绝对不会与心中存在的某些旧经验完全一模一样。但是这点不表示你的头脑不会根据天生的运作方式，设法使二者变成完全相同。“当下”和你过去所知道的某些事情之间，一定会有类似的地方。但是这种类似的地方只能让你作为努力的依据，把成功的概率变得对你有利。如果你从自己不知道下一步会有什么变化的角度进行操作，你会避开头脑天生把“当下”和先前经验混为一谈的倾向。这样做似乎很不自然，但是你不能让过去否定或极为肯定的经验主导你的心态。如果你这样做，你会很难看出市场从本身角度打算与你沟通的信息。我从事交易时，只预期某些事情会发生。不管我认为自己的优势多大，我顶多预期市场会以某种方式波动。或表现本身的状态。然而有些事情我确实知道，根据市场过去的行为，市场走势朝我操作的方向波动，或是我可以接受的机会相当大。至少愿意承担这个成本，了解实际状况。我进行交易前，也知道市场和自己的部位背离多少，是否是我愿意接受的限度。和获利潜能相比，进行交易时总是会有某一个时点，其成功的概率会大为降低。到了这个时点，没有必要再花钱去确认交易结果。如果市场走到这个时点，我知道自己会毫不怀疑和犹豫，内心也不会有丝毫冲突，我会出脱部位。亏损不会造成情感上的任何伤害，因为我不会从负面的角度解读这次经验。对我来说，亏损只是推动业务的成本，是希望交易获利时所必须花费的费用；另外，如果交易获利，我一般很清楚自己在什么时点会停利出场（如果我不十分清楚，也一定相当了解）。最高明的交易者都处在“当下”的状况中，因为这种情况中没有压力。没有压力是因为除了他们愿意花在交易上的金额之外，没有其他风险。最高明的交易者不会设法追求正确，或是设法避免错误，也不会设法证明什么东西。如果市场告诉他们优势没有用，或是告诉他们现在应该获利落袋，他们的头脑不会阻止这种信息。他们会彻底接受市场提供给他们的信息，等待下一个优势。
第3节 指标分解的逻辑比数量重要
很多企业在进行指标分解的时候根本没有进行有效的逻辑分解，只是进行“简单的数字分解”，即从总目标开始层层简单的加减组合，更谈不上进行多个部门横向的分解梳理过程。一般企业进行的简单“物理（数字）分解”过程，如图7-1所示。 图7-1 一般企业进行的简单物理（数字）分解 从以上的分解过程中，我们看不到如何实现目标，也看不到不同部门间的关系，只看到单个部门孤立的数字。如此分解的基本假设很明显，就是绩效管理只要结果，不管过程。这样的绩效管理能落地才怪？目标分解就是通过上下级之间互相沟通将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。目标分解是明确目标责任的前提，是使总体目标得以实现的基础。当我们将组织目标层层分解到部门、个人时，首先必须清楚各个层面的目标构成是有差异的。绩效指标的构成如图7-2所示。 图7-2 绩效指标的构成 公司层面的绩效目标通常由关键绩效指标KPI和管理要项构成，部门层面的绩效目标包括公司层面分解下来的关键绩效指标KPI和部门的管理要项。管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标，是对关键绩效指标的补充。管理要项一般是由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。而个体员工层面的绩效指标包括承接的关键绩效指标KPI和行为指标，行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标状况服务的。当指标的构成不同时，如何将不同类型的指标分解落实到每个部门和每个员工身上，通常我们的分解方法有三种。1.目标系统图分解法目标系统图分解法就是将实现一级目标的手段作为二级目标，以此类推一级一级的分解下去，从而形成一个“目标——手段”链。它有一个基本的假设，下级目标是上级目标实现的必要条件，下级目标是对上级目标的分解，同时也是上级目标实现的手段，通过目标——任务——子目标的层层传递实现企业的总目标。如图7-3所示。 图7-3目标系统图分解法 2.目标绩效分解法目标绩效分解法根据所有目标都是可衡量的思想，将企业要达到的目标转化为可量化的绩效指标，然后将企业的绩效指标通过沟通与协商分解到各个层级，各层级通过完成分解后的指标从而实现企业的目标。目标绩效分解法有四个步骤：第一步，将公司级的目标进行分类，一般包括：业绩目标、能力目标、责任目标。第二步，将各目标用可衡量和评估的指标表示出来。第三步，通过部门之间的协商与沟通，以部门的职能设置为依据，将公司级的指标分解到各部门，形成部门级的业绩衡量指标。第四步，通过部门内部的协商和沟通，将部门级的业绩衡量指标分解到各岗位和具体的个人，形成目标责任书。3.目标流程分解法目标流程分解方法依据流程优化的思想，将企业的目标看成是各个流程实现的结果。目标流程分解法以企业的流程为主线，根据各个部门在流程中的职能和任务承担相应的目标责任。如图7-4所示。 图7-4目标流程分解法 目标流程分解法包括六个步骤：第一步，确定公司的总目标。第二步，确定各支持性业务流程目标。第三步，确定流程与部门的关系。第四步，确定流程与岗位的关系。第五步，进行流程要素分析。第六步，确定影响要素的相关执行岗位，并确定岗位的目标。在一个企业中，有视专业目标至上的“职能部门”，有将经营结果看作“生命线”的各“业务条线”，还有各式各样、错综复杂的上下层级和横向协作关系，要达成充分的共识谈何容易，也正因如此，绩效管理的落地才会显得艰难无比。如何设计才能有助于不同条线、不同部门对于公司整体目标达成共识，才能达到德鲁克提出的“没有缺口，没有摩擦，没有不必要的重复劳动”的目标？对于这个问题，通过长期的咨询项目实践，华夏基石人力资源顾问有限公司高级顾问韩骁毅老师带队总结开发了“绩效逻辑分解结构表”这样一个工具对企业绩效管理中的共识问题进行了有益探索，并取得了不错的成效，这个工具的特点是对企业整体目标进行纵向逻辑分解的同时实现了横向的部门梳理。如表7-1所示。表7-1 绩效逻辑分解结构表这个结构表中，首先需要明确公司层面实现目标的逻辑路径，这部分将公司的整体目标通过“结果指标”、“关键领域”、“关键因素”等层层分解到业务活动层面——表格中的“实现方式”、“要求”。这样，就将数字指标通过逻辑分解转化成为可以衡量并可控制的战略行动。当然，其中的战略分解过程可以通过平衡计分卡、价值链分析或者卓越绩效等逻辑分解工具进行分析和判断。确定了公司层面的战略行动之后，后面要做的就是将每一项活动分解到部门层面。每项战略活动都需要几个部门的配合协作才能完成，而每个部门依据职能的不同承担不同的工作任务。表格中“具体要求”是指在此项活动中对某个部门提出的行动要求，“指标”指的是衡量该项活动的量化指标。将此表填写完毕之后，我们将得到公司整体战略的逻辑分解和在此框架下的每个部门的具体行动要求，它清晰的揭示了每个部门与整体战略目标的关系。这将有助于从整体视角考虑本部门的具体任务和工作。我们将部门的纵向内容进行归纳整理后，将得到该部门在公司整体战略框架下的考核指标，从而真正实现战略目标的横向分解，并将指标分解到部门层面。经过这样的分析过程，绩效管理将各部门工作整合为一个有机的整体，这样的分析结果将是我们解决绩效管理中“共识难、落地难”的物质基础和硬件条件。“逻辑分解结构表”在咨询实践中也取得了很好的效果。下面以华夏基石曾经承担过的一个案例节选来阐述它的具体应用。如表7-2所示。表7-2逻辑分解结构表在咨询实践中的具体运用         
四、策略创造：创新核武器
横向思维头脑风暴会已经成为我突破任何商业瓶颈的一个常规武器，只要我驾驭得好，只要全体成员齐心协力，运用这种方法我从来就没有失败过！2014年3月16日，我召集项目组和新成员8人，封闭在公司对面城市客栈酒店的一间套房里，先是用传统的创意风暴，在现有的照明市场中寻找与众不同的创新策略，但经过整整半天时间的创意努力，仍然找不到可以采用的策略。当天下午，我们继续创意，但这次，我改变创意方法，改传统的逻辑思维创意方法为横向思维创意法。因为传统的头脑风暴本质是逻辑思维的，也就是说你的思维再怎么活跃也依然在逻辑之中。不合逻辑的事我们都不会认可，更不会去做了。反映在这个创意会上，就是我们的头脑始终在LED照明这个概念中思考问题，所以出来的策略自然也不会离其左右，这就是我们整个上午都没有结果的原因。横向思维创意方法的精髓之一就是要让全体创意人员从LED照明这个概念中逃离出来，而且逃离得越远越好。传统的逻辑思维总是习惯从起点出发进行思考，如我们的LED照明项目，我们始终在思考，这样的产品该怎么定位？渠道该怎么设计？品牌又该如何传播？等等，这就是典型的从起点出发。横向思维的精髓之二就是要改变思维的路径，即不是从起点出发而是由终点出发回到起点，这样，我们就可以穿越一条从来都不会去涉足的全新道路。除此之外，与逻辑思维追求思维的连贯性相对应的是，横向思维的思考方式往往追求思维的断裂，体现在创意上就是利用偶然性来进行必然性的创意，这就是横向思维精髓之三！通常我在一个项目的思考进入绝境的时候，就会采用上述三种横向思维方法，有时只用一种，有时是两种，也有可能是三种方式一起用，这要看创意的结果和项目突破的难易度。从终点返回到起点：深明光电项目的终极目标是什么？就是让所有人都来购买它的产品。于是，在创意之初，我就在投影仪上打下了以下文字：什么情况下，我们所有人都会喜欢购买深明光电的LED产品呢？然后，通过思维逃离方法，我让全体创意人员远离了LED照明概念……通过我巧妙地运用横向思维创新武器，在晚上10点之前，我们终于拿下了深明光电LED照明突围的全部营销策略，而且每一个策略都具有独特性，至少，对整个LED照明行业来说，绝对是史无前例的！
二、无传播不销量
用互联网做营销，要以品牌传播为目的，没有传播就没有流量，导致无法形成影响力，也难以实现销量的增加。互联网是工具，它的本质是实现人与人之间的无障碍互联，靠人性驱动实现信息的快速传播和价值转化。那些简单在品牌名称上向互联网文化靠拢，用网络语言或网络符号对品牌进行传播，与消费者进行沟通的行为，只是抓住了互联网思维的表象，并没有引发主动传播品牌的行为，也难以实现销量的增加。要想引发品牌的互联网传播，需要有一个精彩的故事，“褚橙”成功的核心就是褚时健的传奇故事。通常来说，“励志类”和“情感类”的故事更容易引起公众的共鸣、引发主动传播。如果没有精彩的故事怎么办？那就暂时忘掉产品是什么、忘掉销售目标，想想怎么才能与顾客拉近关系、跟让大家关注产品，解决这个问题才有可能实现品牌的传播和增加产品销量。
7.8.1并购尽职调查的常用方法有哪些
结合目前所并购法律尽职调查实务，归纳现有的尽职调查方法与其他尽职调查基本相同，包括书面资料收集，查验原件，访谈，实地调查，查询，制作书面笔录，录音、录像，网络检索等。具体主要包括以下方法：（1）取得目标公司的配合，调阅目标公司的档案资料及其他文件文字材料。（2）约见目标公司的管理层或业务人员配合调查有关情况，并制作谈话笔录。对高管进行访谈，做询问笔录，是法律尽职调查不可或缺的一环。高管的级别要相对高一点，最起码是财务负责人和主管副总及总经理、董事长等，涉及技术优势和销售渠道等情况，还要访谈具体的技术人员或业务人员。当然通常约谈一把手是困难的，这种困难不是沟通上而是形式上的，这就要求我们在访谈时不要囿于正规访谈形式，不要过于僵化和执着。询问要注意常规项和非常规项的交叉，最好对多个高管的访谈同时进行，内容上要有共同点，以便于对比，注意时间上不要让他们有沟通的机会，往往会有意外收获。现场尽调期间也可到职工食堂吃饭，把工作的架子放下来，体验生活之余喝茶闲聊都能发现“蛛丝马迹”。（3）通过互联网、纸质媒介公开披露的有关目标公司的宣传介绍及其他资料等。（4）根据目标公司提供的线索、信息及其他渠道进行调查。（5）通过目标公司注册登记机关调查目标公司的成立、变更、年检、注销、吊销等情况。（6）通过相应的主管机关调查不动产的转让、抵押和权益的质押等情况。（7）通过目标公司所在地政府及所属相关职能部门调查，同时律师可以依法通过收集文字资料、约谈并记录，走访、查阅政府相关职能部门的档案。（8）通过并购方或目标公司聘请的其他中介机构调查。（9）通过目标公司的债权人、债务人调查，与其他相关方核对事实。（10）实地考察，进行现场尽调。（11）委托其他律师事务所、相关专业机构进行调查。上述各调查方法，在相关管理办法、执业规则中均有明确规定，与前面提及的尽职调查方法异曲同工，在此不做赘述。需要强调的是，目标公司及提供书面凭证的其他主体应以书面方式说明其提供的资料真实、准确、完整，律师也应亲自到目标公司进行现场的核查，尽到勤勉尽责的义务。比如中国证监会在对某律师事务所的行政处罚决定中一个重要理由，即是该所对于其尽职调查法定义务的违反，“……存在未亲自到现场索取的情形”“……存在未亲自去现场进行实地调查和访谈的情形。工作底稿中没有律师前往现场调查的工作记录、访谈笔录及合同或相关财务账簿信息。在查验程序尚未充分履行，待查事项仍存在不确定性的情况下，律师未采取进一步的手段进行查验，仅在有限的合同范围内，对交易对方中是否存在共同方进行比对，并据此出具了不存在实质性关联交易的法律意见。”另外，伴随着现代科技的不断发达，录音、录像是一种非常便捷的取证方式，作为其他尽职调查手段的重要补充，也逐渐被广泛应用。《律师从事证券法律业务尽职调查指引（征求意见稿）》第十条对此做出了明确的规定：“就需要其他第三方进行确认的事项，律师应通过访谈、函证的方式进行。访谈、函证可与其他中介结构的尽职调查共同进行，但必须做独立调查及判断。第三方接受访谈但不愿出具确认文件的，或第三方不接受访谈的，律师应制作笔录并通过摄影等方式进行作证。”
第6章 校园招聘，培育新芽
校园招聘是企业补充新鲜血液的一个重要方式，招聘人员应该从企业长期发展的角度进行校园招聘的定位与运作，构建规范化的招聘流程、准确识别应届生的潜质、提升对优秀毕业生的吸引力是校园招聘的重点。同时，招聘人员要把握校园招聘的发展趋势，比如，实习生计划、招聘“南极人”等。
一、定性的关系，要定量化评估与应对
关系经营，要从笼统到具体，每个部门、每个关键人，都会有不同的诉求，而且他们也会有不同的反馈。到什么山唱什么歌，遇什么人做什么事，这是中国人独有的辩证哲学观，用好了，定会受益匪浅。1、客户关系，从定性到定量唯有量化，才可控。工业时代，一个企业的经营，一个客户关系的培育，都必须量化，才能设定目标、制定考核方案、拿出改进措施。模模糊糊的客户关系，若有若无的存在，都不符合苛刻的量化原则。是否可以拿销量作为定量的标准呢？可以，但要留足缓冲期。关系培育，跟品牌的广告传播一样，有一定的滞后期，通常会有3-6个月，而复杂的大项目，还会更长。用公司的整体销售作为近景，以行业销售节奏作为远景，圈定自己的关系滞后期。某个阶段的关系经营，过了预定的滞后期，如果还没有明朗的结果，那最起码要有明确的可能性，否则，此阶段的关系经营判定为不合格，必须拿出整改措施。客户关系的定量化，销售人员能适应吗？藏着掖着，喜欢干点小动作的销售人员，肯定反对公司的量化运动，也会说客户关系存乎一心，岂能像工业产品那样流水线生产和标准化管理？不能量化的投入，公司无法控制，真金白银打水漂，这样的事情想都别想。客户、公司、个人，这三者的关系顺序不能乱，那些把个人得失放在第一位的，与量化管理当然背道而驰。2、建立关系模型，拟定应对策略输入与输出的关系，营销管理的重中之重。拿大客户关系培育来说，业务开发、产品和方案制定、技术支持、售后服务，最主要的输入项。每个项目做到什么程度，各个项目之间如何串接，都会影响到输出项，也就是最终结果。结合数据分析与经验比对，建立几个常用的输入/输出关系模型，便于在大客户关系培育的关键点上，能够判断预期结果，并对输入项及时做好调整。大客户关系培育的模型，常见的有三种：快热型、慢热型、均衡型。快热型，大客户营销人员的初期投入和关注度高，一旦赢得业务，很快就把精力转移到新客户身上。此种关系模型的边际效益递减现象明显，越往后走，成本投入远高于收益，最终导致放弃的可能性极大。慢热型，双方试探性接触的周期长了点，一开始谨慎投入，等看到客户有诚意时，迅速调集力量，客户关系呈现先慢后快的局面。慢热型的关系培育，起步慢，后劲相对足，打持久战的决心较大。需要注意的是，启动阶段若过慢了，客户就会失去兴趣，等你心动手热之际，恐怕客户早已投入他人怀抱。均衡型的客户关系模型，最为理想，也实在难得。速度、投入度、客户正面反馈，都在一个攀升的曲线上，你的热心和决心，也能带动客户的信心和宽心，合作关系进入到一个“抬轿子”的良性状态。3、关系经营，个人让位于组织客户关系，口袋化，还是组织化？放在个人的口袋里，投入算公司的，收益却把个人放在第一位，这样的好事，不可能发生在风险可控、利益可预估的企业里的。客户关系，第一步做到透明化，文字汇报、表格统计、数据分析，多个部门参与，所有部门分级共享。每个人积累的客户关系，如同涓涓细流，汇入到客户关系公司化的大海中。而客户关系的大海，又能载动多艘大船，与客户形成多方位的关系互动与业务合作。如此一来，一次的关系投入，可得到多次、多人员、多部门的应用，这样的客户关系培育成本，就能得到极大的降低，而客户关系培育所带来的收益，则能在不同场合加以放大。关系经营的组织化，发挥每个人独到的长处，这是第二步。内向性格的，给客户感觉沉稳，在技术沟通和方案调整的繁琐过程中，他们的耐心和细致，客户会逐步产生依赖感。而性格外向、言词利索的人，在提案、复杂沟通、高层交流时，能让公司的形象大放光彩，整个团队的实力和好感度，也因此倍增。做大客户关系培育，需要一支人型搭配合拍、任务分配合理的团队，更需要一个善于识人、用人的团队领导。一个大客户，先由某个大客户营销人员开发，可时间过了半年多，业务没有丝毫进展，客户关系仍停留在简单的联系阶段，请问，这个潜在的大客户，该不该交给其他有能力的大客户营销人员接管呢？第三步，就是要把客户关系经营，变成接力赛，不依赖个别关系高手。客户关系在某个人手中长期没有进展，就视作关系中断，若还值得往下推进，那就要另选合适的人。若这个潜在大客户成了现实的大客户，在客户开发奖里面，适当考虑一下前期的客户关系培育者。
  
    
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