很多企业在进行指标分解的时候根本没有进行有效的逻辑分解，只是进行“简单的数字分解”，即从总目标开始层层简单的加减组合，更谈不上进行多个部门横向的分解梳理过程。一般企业进行的简单“物理（数字）分解”过程，如图7-1所示。

图7-1  一般企业进行的简单物理（数字）分解

从以上的分解过程中，我们看不到如何实现目标，也看不到不同部门间的关系，只看到单个部门孤立的数字。如此分解的基本假设很明显，就是绩效管理只要结果，不管过程。这样的绩效管理能落地才怪？

目标分解就是通过上下级之间互相沟通将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。目标分解是明确目标责任的前提，是使总体目标得以实现的基础。当我们将组织目标层层分解到部门、个人时，首先必须清楚各个层面的目标构成是有差异的。绩效指标的构成如图7-2所示。

图7-2  绩效指标的构成

公司层面的绩效目标通常由关键绩效指标KPI和管理要项构成，部门层面的绩效目标包括公司层面分解下来的关键绩效指标KPI和部门的管理要项。管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标，是对关键绩效指标的补充。管理要项一般是由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。而个体员工层面的绩效指标包括承接的关键绩效指标KPI和行为指标，行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标状况服务的。

当指标的构成不同时，如何将不同类型的指标分解落实到每个部门和每个员工身上，通常我们的分解方法有三种。

1.目标系统图分解法

目标系统图分解法就是将实现一级目标的手段作为二级目标，以此类推一级一级的分解下去，从而形成一个“目标——手段”链。它有一个基本的假设，下级目标是上级目标实现的必要条件，下级目标是对上级目标的分解，同时也是上级目标实现的手段，通过目标——任务——子目标的层层传递实现企业的总目标。如图7-3所示。

图7-3 目标系统图分解法

2.目标绩效分解法

目标绩效分解法根据所有目标都是可衡量的思想，将企业要达到的目标转化为可量化的绩效指标，然后将企业的绩效指标通过沟通与协商分解到各个层级，各层级通过完成分解后的指标从而实现企业的目标。目标绩效分解法有四个步骤：

第一步，将公司级的目标进行分类，一般包括：业绩目标、能力目标、责任目标。

第二步，将各目标用可衡量和评估的指标表示出来。

第三步，通过部门之间的协商与沟通，以部门的职能设置为依据，将公司级的指标分解到各部门，形成部门级的业绩衡量指标。

第四步，通过部门内部的协商和沟通，将部门级的业绩衡量指标分解到各岗位和具体的个人，形成目标责任书。

3.目标流程分解法

目标流程分解方法依据流程优化的思想，将企业的目标看成是各个流程实现的结果。目标流程分解法以企业的流程为主线，根据各个部门在流程中的职能和任务承担相应的目标责任。如图7-4所示。

图7-4 目标流程分解法

目标流程分解法包括六个步骤：

第一步，确定公司的总目标。

第二步，确定各支持性业务流程目标。

第三步，确定流程与部门的关系。

第四步，确定流程与岗位的关系。

第五步，进行流程要素分析。

第六步，确定影响要素的相关执行岗位，并确定岗位的目标。

在一个企业中，有视专业目标至上的“职能部门”，有将经营结果看作“生命线”的各“业务条线”，还有各式各样、错综复杂的上下层级和横向协作关系，要达成充分的共识谈何容易，也正因如此，绩效管理的落地才会显得艰难无比。如何设计才能有助于不同条线、不同部门对于公司整体目标达成共识，才能达到德鲁克提出的“没有缺口，没有摩擦，没有不必要的重复劳动”的目标？

对于这个问题，通过长期的咨询项目实践，华夏基石人力资源顾问有限公司高级顾问韩骁毅老师带队总结开发了“绩效逻辑分解结构表”这样一个工具对企业绩效管理中的共识问题进行了有益探索，并取得了不错的成效，这个工具的特点是对企业整体目标进行纵向逻辑分解的同时实现了横向的部门梳理。如表7-1所示。

表7-1  绩效逻辑分解结构表

这个结构表中，首先需要明确公司层面实现目标的逻辑路径，这部分将公司的整体目标通过“结果指标”、“关键领域”、“关键因素”等层层分解到业务活动层面——表格中的“实现方式”、“要求”。这样，就将数字指标通过逻辑分解转化成为可以衡量并可控制的战略行动。当然，其中的战略分解过程可以通过平衡计分卡、价值链分析或者卓越绩效等逻辑分解工具进行分析和判断。

确定了公司层面的战略行动之后，后面要做的就是将每一项活动分解到部门层面。每项战略活动都需要几个部门的配合协作才能完成，而每个部门依据职能的不同承担不同的工作任务。表格中“具体要求”是指在此项活动中对某个部门提出的行动要求，“指标”指的是衡量该项活动的量化指标。

将此表填写完毕之后，我们将得到公司整体战略的逻辑分解和在此框架下的每个部门的具体行动要求，它清晰的揭示了每个部门与整体战略目标的关系。这将有助于从整体视角考虑本部门的具体任务和工作。我们将部门的纵向内容进行归纳整理后，将得到该部门在公司整体战略框架下的考核指标，从而真正实现战略目标的横向分解，并将指标分解到部门层面。经过这样的分析过程，绩效管理将各部门工作整合为一个有机的整体，这样的分析结果将是我们解决绩效管理中“共识难、落地难”的物质基础和硬件条件。

“逻辑分解结构表”在咨询实践中也取得了很好的效果。下面以华夏基石曾经承担过的一个案例节选来阐述它的具体应用。如表7-2所示。

表7-2 逻辑分解结构表在咨询实践中的具体运用