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二、员工关怀前提——需求分析
实施员工关怀之前，我们要详细了解整个团队的士气、氛围和效率，分析员工心态与工作状态，掌握员工关怀的需求状况，确定整体改善的思路与关键点，制定针对性关怀方法。
（三）培育组织能力
1.有利于推行分权授权，促进有效决策分权体制从斯隆开始，已经被证明是提高组织效率的一种很好的制度安排，因为它摆脱了企业家个人能力对组织成长的束缚，而推动组织能力边界的扩张。而科学管理理论的创立者泰勒也将“例外管理”作为科学管理的重要原则。随着企业规模的扩张、层级的增加，分权是必然的管理选择。优秀企业的实践也证明了这一体制所带来的好处，美的就是其中比较典型的案例。不少企业学习美的的《分权手册》，但为什么还是做不好分权，总是陷入“一放就乱、一管就死”的境地呢？一个很重要的原因就是没有配套的全面预算管理。没有预算，管理者难以界定权力和资源的边界，对哪些可以利用、利用多少不知所措，权限如何分配、论证拍板决策，也无法做安排。为什么何享健敢于对事业部充分授权、为什么美的授权力度非常大却又没有出现过分权危机？因为通过全面预算管理，已经将投入产出的目标定好了、把经营目标与边界搞清楚了、把职业经理人的责权利明确了、把“预算-分析-评价”的体系建立起来了，就能够到收放自如的效果。2.有利于培养经营人才经营企业需要摆脱的一个成长瓶颈就是对“超级人才”的依赖，许多企业缺乏经营性人才，这是无法持续成长壮大的关键制约因素。那么如何突破成长瓶颈呢？很多企业从人的角度去解决、从提升管理者个人领导力的角度去解决，这会成为一个永恒的难题。通过预算管理，建立了一个科学的经营框架，整个运营处于标准化、流程化的状态。而且预算管理不仅仅是财务部门的工作，还是所有管理者、决策者的工作。预算可以培养管理者、决策者计划管理的能力、业务计划数据化的能力，并养成结果导向的习惯。华为、美的被认为是经营人才的摇篮，这些人才的经营能力是不断地通过预算管理的全过程训练出来的。没有经历过独立决策的管理者，并不能成为真正意义上的管理者，他们对事物没有多少判断能力。只有存在预算的企业，才能真正实现“例外管理”，没有预算管理，大多数管理者、老板不敢放权，所以会被日常事务纠缠，员工也得不到锻炼，经营人才梯队就形成不起来。3、有利于倒逼经理人团队成长通过预算预设的各种关键绩效指标，是作为经营责任考核与评价的标准，也是价值分析、价值评价的标准。美的从1986年就开始实行经营责任制，预算在责任制考核中起到关键的引导作用，并在内部形成一种绩效改善的压力机制，逼迫经理人完成预算目标和自身能力建设。这种压力迫使职业经理人努力实现预算目标，从而提高组织效率。当然，如果目标不能实现，经理人就会下课，而组织内部有能力的人会得到提拔，这样也提升了美的管理层的水平。这在内部形成了一种良性循环，让美的的执行能力（经营能力）不断得到提升。
第七节没有历史数据的新产品如何预测
新产品的预测是一件不容易且头疼的事情，那是在于它让人无迹可寻。它没有历史数据，无法通过历史得到依赖，同时面对未来的需求又充满了不确定性，或许是畅销，或许又不为市场接受。不过即使都是叫做新产品，并非所有新产品都是相同的，其类别也有差异，根据不同特性划分出以下类型：新价格产品：为现存市场的现有产品的降价版本。比如苹果手机的5S和低价版5C。重新定位产品：将现有产品/服务推向新市场或者将它们应用于新用途。比如阿司匹林从止疼药应用到减轻心脏病发作上。扩展：针对当前现存市场的现有产品的改进版本，补充现有的技术或产品。比如可乐推出零度，香草等。新类别：产品的新类别，比如苹果手机，智能化手机类别。新的世界：这个是指创造了完全没有过，不同的新市场。比如Sony的walkman。这些类型中的大部分，实际上可以参考其相似和类似的产品，并以此进行预测。自产生初始预测之后，然后根据后续发生的实际销售，并以此加入以滚动修正。这些虽然说是新产品，不过依然存在脱离不了旧产品的某些特折。一个简单的例子就是香草味可乐的推出，它是在经典口味的可乐基础上而来的新产品，它本质上还有经典可乐的某些特征，当然它有区别于旧有而来的香草味这个新的特征。参考类似旧产品的过往需求数据，往往有时产生的困惑就是，参考是一个很模糊的字眼，怎么参考，参考的量度是多少，是一个值得深思的问题。在这个层面上，巴斯扩散模型是一个适合应用于新产品上的预测模型。该模型提供了新产品的当前采用者和潜在使用者互动的基本原理。巴斯模型主要引入三个参数来帮助，这三个分别是p,q,mq是模仿参数，可以理解为未使用这个产品的人，受到使用这个产品的人的影响而使用的可能性。取值在0和1之间。p是创新参数，可以理解为未使用这个产品的人，假定没有受到使用这个产品的人的影响，仅仅因为对新产品的兴趣和被吸引而去使用这个产品的可能性。取值在0和1之间。而m则是市场潜力，则整个生命周期潜在需求总数。对于这个模型，可以简单地认为，使用新产品的可能性就是因为模仿而使用的可能性加上因为创新而使用的可能性。巴斯预测模型的理论在于主观地认为市场潜在需求是m，那么在时间t-1里有已使用产品的人数记为，那么由于m是潜在的总人数，因此剩下的潜在使用者的数目就是。因此，在t-1这个时间里使用产品的人数的估计比例就是，而由于那么由于模仿而使用的可能性就是。在市场上我们可以这么理解，它就是受到原来产品特性吸引并保持产品忠诚度的那群客户。比如购买新一代苹果手机的果粉，是因为喜欢系统特性也从而继续保持使用苹果手机。而由于创新而使用的可能性就是。我们可以理解这些是因为非忠诚客户，因为被创新特性而吸引的，比如苹果手机应用了新的头像扫描解锁这个新特性，从而吸引了新的客户。所以预测就是这两个部分相加：某公司新推出一款茶类饮品，是在原味基础上，添加了蜂蜜和柠檬要素，根据相关市场调查，信息搜集，该产品的市场需求规模达8517万。产品上市的第1周预测值，就是估计需求值m和创新参数p的乘积，意味着产品上市仅仅是因为客户对其有兴趣而产生购买行为，后续则加入模仿参数q，也就是口碑开始传开，通过已购买者的传播吸引了新的购买者。随着得到的实际销量累计，不断通过规划求解可以求出相应的p和q值，那么用以预测下一期的销量。第1期的预测值就是需求估计规模和创新参数的乘积，初始阶段可以设立一个估计的数值，如p和q分别取值0.07和0.04。表4-56随着期数不断增加，得到新的预测和误差平方，那么可以根据规模求解，得出最小的MSE值，从而选出适合的p和q值。图4-57当有了12期的销售实际值时候，通过规划求解，计算出p值为0.04，q值为0.31，此时MSE值为最小。此时根据公式预测第13期值，则为243。（注：套用公式计算，因为涉及小数点问题，实际并非243，此结果根据Excel运算所得）表4-57其表现如下曲线，当然我们应该继续利用MAPE最小化等计算，寻找更加适合的拟合而作出预测。图4-58预测和实际比较在这个计算中，预测第14周的数据时候，我们可以看出这个新产品开始陷入下滑周期，并且因模仿而吸引购买比因创新而购买的会多，并且很快达到预期的市场估计需求规模。这个值得和市场相关对碰信息，并根据此作出适当的商业计划。。这里的p和q值是根据计算而得到的。另外一个方法就是利用相似产品，其销售的表示方式等相似于类似产品。假定我们的新产品是K，而类似产品是G，那么G产品的历史数据中计算的p，q值，直接用于在K产品中，来预测K产品的销售。不过任何模型都会有其缺陷和局限。巴斯模型也不例外，它给出的购买者数量的预测，并非是产品的销售量，不过销售量可以根据客户的使用频率来估计，在电商中，对着这个数据的估计，相对地会更加轻易，因为复购率对此有着极大帮助。巴斯模型的意义在于为企业在不同时期对市场需求容量和变化趋势做出有效估计，不过它更加适用于已经在市场存在一定时期的新产品的市场预测。
第五节如何运用法理筹码
弱者与强者谈判，弱者往往会万分痛苦。不谈，根本没机会为己方争取利益，甚至要被动挨打；谈，争取不到利益不说，很有可能自取其辱。如果说强者的谈判筹码主要来自奖赏与惩罚，那么对于既无法奖赏对手，也无法惩罚对手的弱势谈判者来说，他们的谈判筹码又是什么呢？美国前总统特朗普曾经是一名地产商人，身家数十亿美元。而维拉·科金（VeraCoking）是新泽西州亚特兰大市一位上了年纪的寡妇，她在市中心地段拥有一套小型公寓。20世纪90年代，特朗普为了在当地建设赌场和饭店，一度准备收购科金太太的房产。开始，特朗普只想以这座房屋的公开市场价格为基准与科金太太谈判，但被科金太太断然回绝了。后来特朗普先后收购了科金太太家附近的几块地皮，建起了特朗普广场饭店和娱乐场。在一次大扩建过程中，他再次试图与科金太太谈判，科金太太要求他支付100万美元，特朗普拒绝了。经过十多年的谈判、诉讼和媒体关注后，特朗普无疾而终，只能放弃原有计划，扩建后的特朗普广场从三面环绕科金太太的公寓。科金太太作为一名毫无社会地位与背景的普通人，依靠什么来抗衡特朗普这样一个既有钱又有名望的地产商呢？答案就是法理筹码。“法”是由国家制定或认可，受国家机器的强制力保证执行的行为规则的总称，法既包括各种法律、法令、条例，也包括政府发布的各种行政命令和决定等。再强大的公司和个体也无法与法律的力量对抗，所以法律是弱势谈判者可以运用的最重要的谈判筹码。无论是重要的外交谈判，还是商务谈判、土地征收谈判，二手房交易谈判，或者是薪酬待遇谈判，谈判者都应该在谈判之前多花时间研究与自身利益相关的法律、法规，并以法律作为武器保障自身的利益不受损害。“理”，指的公理、道理，即被公众广泛认同的社会规则。公平互惠、公认准则、行业惯例、其他先例、同等待遇等都可以成为谈判中的“理”的筹码。所有“理”的筹码都应该建立在客观、中立、公平的基础上。美国心理学家亚当斯（Adams，1965）认为：人会为公平合理而感到满意，也会因为受到不公平的待遇而产生矛盾和冲突。人们之所以会进行谈判，其目的就是要协商出一个公平合理、各方认同的利益分配标准。只有按照此标准进行谈判，谈判结果对参与谈判的各方来讲才是可接受的、公平的，这就是经济学上著名的“公平理论”。什么样的标准是各方都能接受的、大家公认比较公平的标准呢？一定是一个独立于各个谈判方利益之外的，被公众广泛认可的客观标准，即公理。在运用“法理”这个筹码的时候，拥有专业知识和权威身份的人比外行人更有优势。比如医生与患者就治疗方案谈判时，患者往往无法反驳医生的建议，很大程度上是因为患者缺乏医学方面的专业知识。一位律师与当事人就代理费用问题进行谈判时，当事人往往提不出客观标准与行业惯例，因为当事人往往缺乏法律方面的专业知识。当我们听到一位谈判者对另一方说出“根据国际贸易的惯例，我方有权要求贵公司支付3%的佣金”，或者“在过去的一年里，我们在产品品质和交期方面没有出现任何问题，而且原材料的成本还在上涨，贵司提出让我司降价的要求是有失公平的”的时候，我们就能判断出这个谈判者正在使用“法理”的筹码。
(3)​ 预算与绩效评价、奖惩脱节
我们说，预算相当于提前一年做出来的财务报表。那么，预算方案做出来后，基本上确定了下一年的经营目标与指标，绩效评价指标也就理所当然地应该从中提取，绩效评价也就要根据预算执行的结果，预算应该是评价经营成果、直面经营情况的重要依据。因此，预算目标必须被严肃对待，并一定要与绩效评价挂钩，要有人对此负责。但不少企业并未真刀真枪建立绩效导向的组织文化，不敢明确量化进行考核、不敢做优胜劣汰、不敢能上能下的用人，对干部的评价往往存在不同程度的“人情分”现象，这又让预算的严肃性大打折扣，各种与预算过程有关的管理被弱化，预算的权威性也就不断被降低了。
五、动力障碍
在战略规划设计和战略落地实施的过程中，企业会遇到很多人为的阻力。一方面是员工要为实施新战略付出更多的努力，比如要学习新的知识和技能、处理新的人际关系等，工作上改变或压力让员工有所抗拒；另一方面对于既得利益者，可能会损害他们的既有利益，必然会抵触和排斥。
二、打造大单品的逻辑与前提 时间：25:10
（一）打造大单品的逻辑和步骤​打造大单品是有逻辑和步骤的，其背后涉及品类占位，而品类占位的前提是市场边界的确定。市场边界是外部的，要由外而内看，产品和品类则是内部的。德鲁克说过，真正的机会在外部，内部更多是成本和费用。如果只关注内部，企业容易陷入经营短视症。​案例：比如味精企业，如果只盯着味精这个品类，而忽视外部市场边界的变化，就会被味极鲜酱油、蚝油、鸡精等替代产品边缘化。而太太乐原本是鸡精大王，现在围绕“鲜”的核心价值，拓展到味极鲜酱油、蚝油等产品，就是顺应了外部市场边界的趋势。​（二）选赛道：打造大单品的关键第一步​时间：34:011.  战略的第一要义就是选赛道，选错了赛道，再努力也难以成功。雷军在金山上市后反思，认为选错赛道导致发展速度落后于网易、腾讯等企业，后来选择手机这个移动互联网载体的赛道，取得了成功。​案例：方便食品行业中，传统方便面赛道发展艰难，而新兴的螺蛳粉、红油面皮、自热锅等赛道则更受年轻人欢迎；休闲食品行业里，传统糖果市场萎缩，而卤味、辣味休闲食品赛道表现较好。​2.  判断赛道是否有潜力有方法，主要看两个维度：外部市场吸引力和内在相对竞争力。外部市场吸引力包括市场容量、增速、消费者认知度、市场集中度等因素；相对竞争力则是企业自身在该赛道的优势。通过这两个维度的打分组合形成九宫格，外部吸引力大且自身相对竞争力强的是最佳赛道，两个都弱的则不能选。案例：成都一家卖牛板筋的企业，通过学习《重塑竞争的市场边界战略》，重新定义市场边界，选择冷链千层肚赛道，一年时间销售额从几千万增长到超过一个亿，就是选对赛道的成功案例。​3.  总结：选赛道需要站在产业的高度，了解行业的前世今生和未来。要倒看行业过去20年的发展历程，理清内在逻辑和规律，再预判未来5到10年的趋势。只有这样，才能帮助企业找到正确的发展道路。​
二、找到可以打破常态的要素
这一点是实现突破性发展的关键，这就是战略要解决的问题。很多企业在这方面极其薄弱，更多是“以战术的勤奋来掩盖战略的懒惰”。之所以“懒惰”，实质在于战略是一种专业活，大多企业并不具备这种专业能力。能够掌控战略的人就是企业的老板，通常来说，老板们都是通过商业直觉来谋划战略，这在过去十几二十年是可行的，因为市场处于成长初期，产业结构不太复杂，再加上企业老板创业初期多走访市场，可以从市场一线掌握一手信息，因此可以敏锐地把握战略方向。但是现在的市场环境不同以往，产业结构日趋复杂，环境变化迅速，依赖商业直觉无异于“刻舟求剑”。要打破延续性状态，就要找到哪些要素可以打破其常态，做到“与众不同”。有且只有两个因素，是产生“与众不同”的根源，由此形成“非延续性”状态，其他因素都是延续性状态下的常规要素。一是市场边界；二是核心价值。对于前者，企业需要基于产业格局来选择最佳的市场边界，这个逻辑与企业常规的思路截然不同，其并非从企业自身的微观角度来思考，而是基于产业结构的中观角度来对企业战略进行逆向思考，以终为始，从而使企业跳出自己看自己，在产业格局中找到最有利于实现突破的战略位置。仅仅考虑企业自身，基本上很难打破延续性的状态，只有站在产业的格局进行思考，才有机会实现非延续性的超常规发展。对于后者，企业要从产品视角转向用户视角，通过为用户创造独特的核心价值来构建竞争优势，这个核心价值要同时满足三个条件：真实、独特且符合认知，缺一不可。需要注意的是，核心价值是基于市场边界提炼，两者必须一致。
一、“催单”不是要催着客户买
“催单”算是一个业内名词，我非常反感“催单”这个词，催有一种对方不愿意干，或者现在还没想好，但非要催促对方赶紧做的感觉。大家所说的催，并不是催客户购买，而是希望跟客户有进一步的沟通。我一直说保险配置这件事应该是让双方愉悦的，应该是一起配合、一起努力，去做一件对双方都好的事情。要明白，我们的目的是把正在做一半的事情进行下去，而不是我们一定要达成签单的结果。
管理者的五项基本任务
在每一个管理者的日常工作中，有各种各样并不属于“管理”的工作，比如说公司总经理亲自出马谈一个大合同、车间主任亲自设计一种新夹具等，这些工作很重要，但并非“管理”工作。与此同时，管理者的时间非常不好调配，会被他人占用大量时间，所以很多管理者的效率并不高，他（她）们成天忙忙碌碌，但优势甚至不知道自己在忙些什么。但是，管理者有自己的任务，对于管理者来讲，最重要的任务就是令整体大于部分之和。乐团的指挥是很好的例子，他（她）通过对乐手的激发和调配，将乐团中个体的演奏组合在一起成为整体的曲目。“决定企业绩效的，只有管理者。只有管理者才能让企业的整体大于部分之和，也就是只有管理者才能创造出额外的绩效”……“自从柏拉图以来，‘美好社会’的定义就是能让整体大于部分之和。”这段话不太好懂。真想弄明白其中的含义，需要稍微了解一点西方哲学的内容。古希腊的亚里士多德认为，肉体及灵魂构成一个不可分割的统一体，整体先于部分而存在，有目的然后才有目的的实现。所谓整体大于部分，是指整体有着部分所没有的功能，相比于部分的总和而言，其性质发生了变化。用一个不见得恰当但很容易理解的例子，可以表述如下：-​ 1+1+1=3（古希腊哲学家德谟克利特的哲学观）-​ 1+1+1=3X（亚里士多德的哲学观）与此同时，亚里士多德认为，整体先于部分存在。这和认识论相关，即我们认识一个事物总是先认识整体，再认识部分。比如先看一个人，才会看到他的手、脚或脸上的雀斑。企业也是同样，我们会先有整体概念，才会再去看它的产品、厂房、CEO和技术总监。亚里士多德的哲学思想是现代系统论的前身，美国生物学家贝塔朗菲（LudwigBertalanffy）57认为，系统的整体性能可以大于各要素之和（Thewholeisgreaterthanthesumofitsparts）——相对于企业而言，如果企业中的人和资源凑在一起并不能增值，那么企业就失去了存在的意义。这时候，管理者就是企业的灵魂和大脑，起统率作用，必须用管理创造出额外的价值，是诸多零前面那个壹。在企业的团队户外拓展运动中，一般会有一个“毕业墙”的设置。“毕业墙”墙高4.2米，只凭单人的力量不可能翻越，必须要求团队合作，用合理的模式和计划以及共同的行动来确保每一个团队成员翻越墙体。这是企业系统整体大于个体之和的鲜活例证。对每一个管理者而言，整合手边的资源，使其发挥整体的功效从而大于部分之和，其中有五项基本的“管理”任务必须去做，这是管理者和非管理者的区别所在。这五项任务如下：1、制定目标。确定总目标和分目标，并把目标告诉应该告诉的人。2、组织工作。这儿的“组织”是动词，即根据目标对工作进行活动分析，然后把活动拆分为可以进行管理的作业，并进行任务分配。如果有必要就建立新的团队、安排新的人员来实施这项工作。3、激励和沟通。为了达成目标，与相关人员进行正式沟通和非正式沟通。同时对团队成员进行各种形式的激励。4、绩效管理。包括绩效标准制定、绩效分析、绩效评价、绩效沟通。5、培养人才（对自己而言，就是持续学习）。管理者通过这五项工作实现资源整合，平衡当前和未来的企业需求，让身边的人力资源、财力资源、物力资源发挥出整体大于部分之和的功能。
第二节 花旗银行的战略地图
花旗银行不但为遍及56个国家的5000万消费者提供服务，也在近100个国家为跨国、跨区及当地的企业客户服务。花旗银行不仅是一家庞大的金融帝国，更是一本丰富的金融百科全书。百年沧桑、历经艰辛，其不败神话值得精品银行建设者深思和借鉴。花旗在全面进军中国市场中受到挫折和失利后实行了本土化的战略转型并“转危为安”。花旗银行的本土化战略转型、战略地图演进思路是精品银行建设者的学习典范，花旗银行的垂直管理、产品创新、风险控制、绩效考核、全面激励和人才队伍建设也为我们树立了标杆。花旗银行的企业文化（一）以人为本是花旗银行企业文化的核心花旗银行自创业初始就确立了“以人为本”的战略，十分注重对人才的培养与使用。它的人力资源政策主要是不断营造“事业留人、待遇留人、感情留人”的亲情化企业氛围，让员工与企业同步成长，让员工在花旗银行有“成就感”、“家园感”。以花旗银行上海分行为例，各职能部门均设有若干副经理职位，一般本科毕业的大学生工作三年后即可提升为副经理，硕士研究生工作一年后即可提升为副经理，收入则是我国同等“职级”员工的几倍甚至几十倍。（二）客户至上是花旗银行企业文化的命脉花旗银行企业文化的最优之处就是把提高服务质量和以客户为中心作为银行的长期策略，并充分认识到实施这一战略的关键是要有吸引客户的品牌，经过潜心探索，花旗银行取得了成功。目前，花旗银行的业务市场覆盖全球100多个国家的1亿多客户，服务品牌享誉世界，在众多客户眼中，“花旗”两字代表了一种世界级的金融服务标准。（三）推陈出新是花旗银行企业文化的灵魂在花旗银行，企业文化的升华大至发展战略、小到服务形式都在不断创新。因为花旗银行相信，转变与大胆决策是企业突破性发展的关键，并且如果你能预见未来，你就能拥有未来。也就是说，企业必须永无止境、永不间断地创新。基于中国市场的花旗银行的SWOT分析（一）优势分析良好的公司治理。花旗集团在2004年对其《公司治理结构指引》进行了修订，在内部法规上规范了公司治理。资产实力与质量。花旗银行（中国）2008年的总资本充足率为13.6%，不良贷款率仅为0.6%，贷存比保持远低于75%的监管要求。多样化金融创新。在2002年，南京市成为对外开放人民币业务地域后不久，花旗银行凭借“无追溯权的应收账款”产品服务，成功将交通银行优质客户南京爱立信公司挖走。广泛的全球网络。分享世界经济增长带来的好处，积极拓展大型跨国企业客户，在全球范围内合理配置资源。服务与品牌优势。花旗银行已有百年以上的国际化经营历史，以全方位的金融产品创新，在全球范围内建立起航空母舰式的强大形象，其品牌评估价值超过1000多亿美元。多元化混业经营。花旗银行积极在中国构建混业经营的平台，银行、保险、证券和投资业务一个都不少。有效的内控机制。花旗银行采用总分行制和地区总部制，总分行制以业务战线为主线，强调纵向式的银行系统管理，分行的管理职能被大大弱化，总行业务部门的管理则得到强化。（二）劣势分析花旗银行在中国的市场占有率、网点覆盖率、客户资源等方面都存在劣势，如图2-2所示。图2-2花旗银行的劣势分析（三）机遇分析花旗银行在中国市场面临着巨大的机遇：中国国民经济稳步快速发展，中国平均GDP增长率保持在8%以上，2012年全国国内生产总值519322亿元，按可比价格计算，比上一年度增长了7.8%。银行业对外开放进程加快，自2006年12月11日起，中国银行业进入全面开放时代，外资银行全面经营人民币业务，外资法人银行成立和布点速度加快。中国内地已成为外资银行的重要利润来源，2007年，国际活跃银行遭受美国次贷危机冲击损失惨重，但部分银行在中国投资的收益足以弥补其投资的损失。（四）挑战分析社会诚信、专业人才缺失，市场壁垒成为花旗银行的挑战因素，如图2-3所示。图2-3花旗银行的挑战因素花旗银行基于中国市场的战略地图绘制1.花旗银行在中国市场战略转型前的战略地图在市场扩张方面，以分行和ATM网点扩张为主；在客户拓展方面，聚焦于利润率高端的客户服务；在业务竞争方面，以外汇、理财等中间业务为主逐渐进军人民币业务。转型前战略的三大板块均与中国市场的实际情况有偏差，市场扩张方面与政策不符；客户拓展方面与利润增长点不符；业务竞争方面与总部期望不符。所以，花旗银行最终将战略转型定位为：改“中国脸谱”为“中国基因”，从“外”行变为“内”行的战略。2.战略转型定位“改‘中国脸谱’为‘中国基因’，从‘外’行变为‘内’行”的战略整体目标从市场扩张、客户拓展、业务竞争三大战略体系角度分解，战略转型整体目标分解为：扩大市场占有率、进行本土化扩张、提高客户数量、吸纳更多优质客户、理顺业务差异化。3.花旗银行本土化战略转型的战略地图如图2-4所示。图2-4花旗银行的战略地图成就不败神话的精髓：花旗银行的经营管理（一）矩阵式的管理体系花旗银行总行职能部门与下属各事业部（SBU）之间的管理采用矩阵方式。1.矩阵管理的具体内容矩阵管理即行政主管领导和上级专业领导两条线管理。人力资源部主管同时接受所属行长和上一级人力资源部主管的领导并向他们请示、汇报工作。如上海分行的人力资源部主管需同时对上海分行行长和中国区人力资源部主管负责，接受两人的领导。这是一种多元化的领导体制，在每个层面上对所属专业均有两位不同职务的上级监管。这种做法的优点是分散风险，限制权力过分集中，消除一个人说了算的弊病，决策比较公平。2.两级审批第一级：直属行长和上级业务主管对下级提出的问题同时具有决策权。第二级：直属行长和上级业务主管对下级提出的问题做出决策后，还需向他们的上级主管汇报，经同意后方可下达执行。也就是说，某项请示需经上级和上上级两个层面的领导批准后方可执行。这对于跨越上下级间工作的沟通和了解、信息交流起到了积极作用。（二）责权分明的总分管理花旗银行按照不同的产品线实行统一管理。以信贷业务为例，花旗银行按照不同的贷款品种，如汽车、住房、个人信用和额度大小，如50万美元以下、50万美元~100万美元、100万美元~200万美元、200万美元以上等，在不同的地区设立审贷中心。如果客户有贷款需求，支行只负责收集客户资料，将这些资料寄送给指定的审批中心，一般一周内，中心就会给予答复。如果贷款出现风险，总行和支行按照一定比例分别承担损失。审批权完全由总行掌控，这样不仅可以严格控制支行的信贷风险，提高工作效率，还有利于加强对同一类型的贷款研究，提高贷款管理的专业化程度。在花旗银行的管理架构中，总行与分支机构的职责分工清晰明确，总行的经营管理职能非常突出，承担着产品研发与推广、风险控制、绩效管理等多方面职能。分支机构承担的职能比较简单，主要就是营销职能，即把总行设计的产品销售给客户。这种集约型的管理架构体系一方面减轻了支行在管理方面的压力，使分支机构可以专心从事营销工作；另一方面也有利于全行的集中管理和风险的统一控制。（三）坚持不懈地创新产品使用一代、备份一代、研发一代——花旗银行对自己所经营的产品和服务做了充分准备。其金融产品按时间主要分为以下三类。（1）目前正在使用的金融产品和服务。这些都是适应当前经济环境的，已被广泛接受和使用。（2）未来5~10年的备用产品和服务。未来5~10年，社会需要什么类型的金融产品或服务，花旗银行早已预见并已经做好准备，届时直接推出，可以更快地占领市场，也可以更早地让客户接受。（3）正在研发的金融产品及服务。为10年后做好准备，同时也为花旗银行的发展看好方向，在不断创新中发展。同时，作为业界“霸主”，花旗银行每年投资数十亿美元用于网络、软件类的研发、更新、应用，使其“作战工具”一直保持最高水准。（四）别具一格的风险控制作为全球最大的金融机构，在业务方面的风险控制有其独到的做法。花旗银行致力于中小客户和私人银行业务，这两项收入占花旗总收入的60%~70%。在发展和风险控制的关系上，花旗银行选择了风险控制第一位，业务发展第二位的模式。有别于其他同行，花旗银行在风险控制方面也有自己的特殊模式。例如，在审批贷款时，花旗银行考虑最多的并非是借款人能够抵押的资产和提供的担保，而是会用70%的时间用于考察实际控制人的道德素质、从业经历、社会信用记录等，同时更加重视该企业的现金流。（五）“鞭打快牛”的绩效考核花旗银行每年对支行进行利润考核的主要方式是按照上一年度利润增加一定的百分比，一般来说是增加7%~10%，这样就出现了“鞭打快牛”的情况。由此可能带来的负面影响：担心增长过快会给后续发展带来压力，在任务完成上有所保留，或是索性不作为，拉低第二年的任务。对于第一种情况，花旗银行采用对超额完成任务的支行给予重奖，支行超额完成任务，不仅支行每位员工都会得到奖励，支行长的奖励更是以收入的倍数递增。对于第二种情况，花旗银行的做法是当年业绩太差，支行长就会被淘汰。当然，管理层会根据一些客观情况如人员变动、经济发展形势等适当放宽期限，但一般来说支行长两年完不成任务就要自动辞职。柜员是每家银行都不可缺少的岗位，但柜员岗位并不能直接体现利润，如何科学有效地调动柜员的积极性呢？花旗银行的方法值得借鉴。在花旗银行所有分支机构柜员的收入标准是统一的，人员数量是根据支行的业务量由上级主管核定的。如果分支机构认为业务量太大，核定的人员满足不了需求，支行可以自行根据成本利润情况招人。柜员除了完成自己的本职工作外（有详细的工作要求），还要完成50个点的积分，如新开一个普通账户是1个点，新开一张信用卡是3个点，介绍成功一笔投资业务是5个点等，只有完成50个点的积分才能拿到全额工资。超额完成会有特殊奖励和提升的机会，某些支行的行长就是从柜员做起的，因在点积分考核方面表现出色，经过报名考试成为支行长。（六）形式多样的激励手段花旗集团建立了完善、科学的激励体系，并随市场与公司的发展情况做出及时调整。（1）红包。每年年底，根据员工的业绩表现，每位员工都会得到花旗银行颁发的红包，奖励的金额不等，奖励员工一年的辛勤贡献。（2）海外旅行。花旗银行中国区表现突出的员工，还将被奖励赴澳大利亚等海外旅游，并可以携带一名家属。这不但对员工起到了有效的激励作用，增加了员工的忠诚度，更赢得了员工家属的理解和支持，让他们感到自己的亲人在一个人性化的公司工作，增强了家属对员工的自豪感。（3）期权。花旗银行除了对工作业绩出色的员工给予奖励外，还给予他们花旗银行的期权，将银行利益与员工个人利益紧密联系在一起。（4）职位晋升。每一次职位的晋升，每一次给员工设定更大的目标，每一次对员工的挑战，都激励着花旗员工奋勇向前，为给花旗创造更优秀的业绩，为实现自己的职业梦想而努力。（5）培训。在花旗集团，表现突出的员工将得到更多的培训机会，全面提高各种技能、锻炼领导力、开拓国际化视野，为承担更大的责任做准备。（七）出类拔萃的员工队伍这主要表现在以下三个方面。（1）最专业的工作人员。花旗集团所聘用的每一个员工可以说都是经过严格层层选拔的优秀专业人士。他们工作严谨认真，凡事力求卓越，坚持不懈地为客户提供全面的金融产品和最优质的金融服务。（2）深深的花旗情结。能够进入花旗银行工作的优秀人才对公司绝对的忠诚，大多数员工都已为花旗银行工作超过15年，具有二三十年工龄的老员工比比皆是。（3）为适应金融业日新月异的发展变化，花旗银行建立了一套科学的培训机制。每一位员工都会定期接受各种专业培训，这也是花旗银行多年保持领先的重要原因之一。
序言
2022年，全球经济形势不明朗；2022年，国内经济形势非常严峻，企业面临种种新的挑战。国内外经营环境不断恶化，给实体经济带来很大的挑战，导致很多企业资产负债表迅速恶化。扭转困局唯有把利润表、现金流量表不断优化，实现资产负债表健康化，实现企业盈利。基业长青，是每个组织的梦想，存量竞争时代，企业需要调整自己的战略及经营模式，围绕战略、组织、机制、人才打造自动自发的管理体系。没有一个冬天不可逾越，没有一个春天不会到来。从冬天到春天需要时间过渡，所以企业要修炼在寒冷环境下的耐力。越是困难的时候，企业越要在这个时间段努力生长，选择打造战略、组织、机制、人才自动自发的管理体系，提升企业经营能力跨越这个艰难的寒冬。打造机制可以聘请有顾问经验的人才，也可以引进三方咨询机构，但咨询行业高速发展也导致咨询公司水平良莠不齐，咨询公司与企业还是有一定的信息差，并没有达到良币驱逐劣币的效果。在企业变革过程中，合作的管理咨询公司及项目团队的水平对项目成败至关重要。随着国内经济高速发展，企业数量也在不断增加，从而有力地扩充了我国管理咨询行业的市场发展空间，而且管理咨询行业国外市场与国内市场的不断并轨，越来越多的企业对于管理咨询有了新的认知，未来我国管理咨询行业的需求空间是巨大的。当前国内咨询管理业可谓中原逐鹿，群雄竞起，市场正在上演新一轮的三国争霸，典型代表为北京、上海、广东三地竞争最为激烈。北京双一流高校林立，通常以“学者派”著称，上海外企数不胜数，通常以“外企派”闻名，而广东民营企业可谓是群雄竞起，号称“实践派”企业。笔者一直服务珠三角的民营企业，作为“实践派”的资深顾问，从市场一线摸爬滚打过来，既具国际化的思维与视野，又深谙中国本土的文化，因而在咨询顾问服务方面更注重为企业解决实际问题，更具实效性与实战性。摸索出真正适合中国民营企业的咨询理念及实践经验，提出了SOTM人力资源增长模型理念，并经过多家企业实践检验，企业绩效提升显著。多年来，笔者一直在跨领域上市公司、世界500强企业从事人力资源管理工作，积累了丰富的管理实践经验，其中版权专利作品包括《构建以业务增长为导向的HRBP体系》《支撑经营目标实现的人力资源管理体系》《SOTM人力资源增长模型》，并获得2019年《中国人力资源创新大奖》、2020年《创新型实践顾问奖》、2021《中国人力资源最佳实践奖》、2022年全国职场讲师大赛《专业评审》、《中国咨询培训行业标杆人物》等奖项。为了帮助更多中小型企业成长，更大程度发挥我的专长，近些年笔者一直以管理顾问的角色在一线从事管理咨询培训工作，应用SOTM人力资源增长模型，主导过近百家企业的管理变革，涉及互联网、金融、制造业等多个领域。经历了事业经理人和企业家顾问的双重角色，对管理与经营更能深度融合。在与上百家企业深度合作的项目中，到企业一线深入研究实践让我受益匪浅，在脱鞋下田的实践中总能如鱼得水、如虎添翼，而多年来不断积累的鲜活生动、血肉丰满的案例样本，深化并充实了我的案例库，帮助企业成功的同时也提升了我的实践能力，在多年实战管理的思想火花屡屡闪现之际，我总会有所记录总结，并把多年笔记在本书中用以通俗易懂的表述加以系统梳理，以助力企业管理者提升管理思维，强化实践能力，创造更高绩效。优秀的企业是管理出来的，优秀的员工是管理出来的，优秀的商业模式也是管理出来的。本书将萃取团队多年辅导企业的成功经验，案例来自中国民营企业管理原生态的管理咨询实例，围绕SOTM增长模型“战略、组织、机制、人才”能力提升的角度，通过SOTM增长模型如何促进企业经营效益提升。本书涉及9个咨询项目的实景解读，其中包括战略解码、组织管理、绩效管理、薪酬管理、干部管理、股权激励等模块，每个模块在案例中都突出重点，从调研、诊断、思路、解决方案及咨询复盘解析，让每位读者看完都能感同身受历经项目，提升自己的实操能力及变革能力。笔者辅导的项目金额上达200万元，最低30万，本次将一生所积累的知识、能力、眼界、经验和见地，通过案例详尽解析，希望对咨询的从业者、企业管理者有一定指引。在带项目团队服务企业的过程中，常和顾问们分享，“天下事有难易乎？为之，则难者亦易矣”。咨询人——都是一群有理想、有经验、有抱负的思想家及实践家，要经历各种行业、各个城市、各种人生、各类故事，阅人无数，游历千山万水，览尽世间万象，看透人生百态。在攻破企业重难点问题时，也会因自身思想的乏缺和境界的庸浅，对自己的信心有所打击。但恰恰是来自高强度的压力，才能真正去修炼我们自己。所以，顾问一定要能沉下心，脚跳踏实地，既不妄自菲薄，也不骄傲自大。每个人，都要有自己的职业梦想，做到达人助企。所以，每辅导一家企业，作为管理咨询顾问要抓紧机会，认真奋斗，以“下苦功夫、用笨办法、做好每件小事情”的态度去深耕每一个项目，深蹲、积蓄力量、精进自己，同时要有敢于吃苦的能力，不要把吃苦当作生活乐趣，结果最重要。资源不在于拥有，而在于配置，包括人、财、项目。“时间不够用”这句话，我也感慨良久，愈发觉得自己无知，只有不断提高自己的“学习力”，做好日历化时间管理，用好动态销项表，进一步提升“伏案能写、上台能说、与人能处、遇事能办”的能力，专业、专注、极致、口碑，切实做到“学标杆、重实践，定落地”，才能有资格服务好企业，才能实现自己的人生价值。我与张老师咨询工作相识，都喜欢咨询行业并认可咨询给客户带来的价值，选择一起创业了管理咨询公司，从第一个咨询客户开始到无数个咨询订单交付，白天黑夜的工作，一切都在朝着好的方向发展。公司业绩蒸蒸日上，客户上市捷报频频传来。在新冠病毒席卷全球的时候，我突然静下来思考，什么样的工作足以让我们回顾一生？是咨询，是咨询带给我们的事业。于是和张老师商量，从服务过上百家客户案例中挑选了每个行业比较经典的案例，献给创业者、管理者、从事管理咨询顾问的朋友们，希望咨询这条道路上，人才辈出、群星璀璨！本书撰写过程中得到了好友刘万卿、马优的大力支持，也感谢我夫人及家人的理解与支持，在此深表谢意！愿每一位亲爱的读者，初心如磐，笃行致远，行而不辍，成人达企。星辰大海，以梦为马。是为序。龙里标2022年12月30日
  
    
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