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学问之道，要学习提问
“审问之”，这是接着“博学之”而来的。一个人能够学富五车，当然很好了，但是在学习的过程中一定会遇到不清楚的知识、不明白的学问。当遇到问题的时候，要问学于老师、朋友、道友，这就需要“审问之”。这里讲“审问之”，可不是随随便便就去问别人，这个“问”本身也是一门学问哦！大家在下面听我讲了这么久，每次下课问大家有什么问题，下边都没人吭声。是不是大家都学通了呢？也未必。所以我们要学会问，这里的“审问之”，就是要仔细审查自己的问题，不是拿一个问题去审别人，而是审自己。在提问之前，要看自己该不该问这个问题？这个问题提出来是否有价值？自己提问的出发点是什么？这个问题最终会把自己引向何处？总之，这些都要自己先“审”上一审。遇到不会提问题的人，就非常麻烦。我经常在外面讲公开课，讲完了以后，总希望留出十分钟时间让听众提问，大家一起现场交流一下。但是，很多人提问题的时候自己都不知道问的是什么，或者他提问题的时候心中已经有答案了，只不过是通过提问的方式把自己的答案说出来，炫耀一下自己的见解而已。表面上看，这种人也许是很谦虚、很低调，但有这样习气的人，其实内心非常骄傲，他其实不需要别人，耳朵里更听不进别人的话。还有一种人提问，你刚回答了他一个问题，第二个问题马上就跟来了，第二个问题还没说完，马上又跳到第三个问题上来了，结果呢？绕了半天圈子，一个问题都不能解决。我们是不是这样？站起来提问的时候也许只有一个问题，但等到最后发现，所有的答案都变成问题了，一个问题变成了很多问题。这样的提问就像歧路亡羊，越追问越糊涂，永远没有尽头。以前四川大学的蒙文通先生，那是非常著名的国学大家。我听川大的朋友讲，这个老先生带研究生的时候非常自由，每次夹一本书就来上课，从不做讲义，课后也不布置作业，平时也不考核，只是给学生们开个必读的书单。在他的班上，学生毕业也不像别的科目要写毕业论文，而是把十几个研究生叫到一起，大家到望江公园喝茶。在茶铺里，老先生就让学生们挨个提问题，他听了也不回答，只是根据学生所提的问题进行打分。学生能问出什么样的问题，就说明他在学问上做到哪一步了。说他不考试，这个恰恰是最实在的考试，一点也假不了。所以，“审问之”的基本前提，就是要仔细审视自己心中的问题。对“审问之”还有另外一个理解，就是对于别人给予你的回答，也要仔细审查，看看回答得是否合理，答案有没有漏洞。佛教经常说“依法不依人”，不要认为权威的人说什么都是对的，而是要根据经典和圣者的教言来考量、来对照，看他说得对不对、有没有问题。如果回答得不全面，那么你还要反复推敲，甚至于可以进行辩论。通过这样的问与学，把心中的答案最终确定下来。所以“道问学”的方法，落脚点要在这个“审”上面。
韩非子准确理解了王者恐惧，却误解了老子
韩非子将老子思想引申到一列“驭人之术”，这是没有把握真正的道与德的“同于失者，失亦得之”，并非老子思想原意。比如老子说“清静以为天下正”，韩非子则演绎为“人主之道，静退以为宝”（《韩非子·主道》）。所谓“静”是让下属不知道自己在想什么：函掩其迹，匿有端，下不能原；去其智，绝其能，下不能意。保吾所以往而稽同之，谨执其柄而固握之。绝其望，破其意，毋使人欲之，不谨其闭，不固其门，虎乃将在。不慎其事，不掩其情，贼乃将生。弑其主，代其所，人莫不与，故谓之虎。处其主之侧为奸臣，闻其主之忒，故谓之贼。散其党，收其余，闭其门，夺其辅，国乃无虎。大不可量，深不可测，同合刑名，审验法式，擅为者诛，国乃无贼。韩非子是深刻洞察专制君主“孤独”的思想者，他认为围绕在君主周围的，都是想邀功或者想篡位的大臣，越是近臣越危险，君主稍有不慎，流露喜好哀乐，都会被臣下投其所好的利用，这就是国之“虎”与国之“贼”，虎要吃人（篡位夺权），贼要偷财（结党营私）。所谓“退”就是无为而治，即让下属自己修理自己：不自操事而知拙与巧，不自计虑而知福与咎。是以不言而善应，不约而善增。言已应，则执其契；事已增，则操其符。符契之所合，赏罚之所生也。故群臣陈其言，君以其主授其事，事以责其功。功当其事，事当其言，则赏；功不当其事，事不当其言，则诛。明君之道，臣不得陈言而不当。是故明君之行赏也，暖乎如时雨，百姓利其泽；其行罚也，畏乎如雷霆，神圣不能解也。韩非是怎么理解“无为而无不治”的呢？他认为君主的力量在于“二柄”，即奖赏与惩罚，用得好，就能无为而无不治，用得不好，就会生出怠惰与傲慢，这都是对君王的潜在危害。故明君无偷赏，无赦罚。赏偷，则功臣墯其业；赦罚，则奸臣易为非。是故诚有功，则虽疏贱必赏；诚有过，则虽近爱必诛。疏贱必赏，近爱必诛，则疏贱者不怠，而近爱者不骄也。在韩非子笔下，君主神秘莫测又洞察一切，什么事不干却能让所有人按照他的指挥棒行动，这样的神奇统御之术，怎么能不让嬴政说出“嗟乎，寡人得见此人与之游，死不恨矣”的话呢！韩非子披着老子思想的法家观点，影响之大，对老子原意造成极大的扭曲，后世认为老子阴谋刻薄、老谋深算等，都是受韩非子的影响所致，持续2000多年的误解、扭曲，积非成是。但是，对照老子文本就不难发现，这些误解、歪曲、扭曲，与老子有何关系呢？岂不只能说明，播下龙种、却收获了跳蚤，是后人的逻辑思维能力太差的缘故吗？老子与韩非的根本不同，在于老子是以“应该注意什么、应该做成什么”作为所有思想的出发点，韩非则是“非此即彼，有此无彼”式的对立式思维作为出发点。举例来说，老子说行不离辎重，孙子说军无辎重则亡，这都是正常思维，韩非则说无势之谓轻，离位之谓躁，是以生幽而死。韩非子塞进来的“无势”“离位”都是与行不离辎重的“所指”不同的“新能指”，经这两个新能指的一转换，行不离辎重自然就从一个事实情境，变成了君王的存在情境，就可以在韩非子的逻辑轨道上，演绎出“独断”君主防御臣下的全部心理斗争技术。然而，韩非子演绎的一切，已经与老子的原意，毫无关系。其实，韩非子是完全不理解真正的“无为”的。按照韩非子的逻辑，就是让君王一个人去与所有人战斗，也就是说韩非的逻辑预设是，君王个人是其权力的捍卫者，这就需要韩非子的全套法、术、势“统御”方法为武器——但是，这样的君主哪里还能“无为”？累也要被累死，不被累死也要操心、操劳、孤独、恐惧而早死。症结在于，韩非不相信组织可以在规则之下保持有效秩序，韩非当然也不相信除了奖赏与惩罚之外，人的行为还有其他的驱动力，比如责任、信念、爱、同情等属于人类的情操。韩非认为人与动物是一样的，用奖赏与惩罚就可以控制其行为，而且臣民的行为，他也假设只有两类，忠诚与奸贼。总而言之，韩非对于人类行为、组织的基本假设都是错误的，并不符合人类社会的现实，而且，就韩非子的思想来说，是对人类组织秩序的“有毒”思想，他的思想是在教唆或者唆使掌权者成为一个混蛋，也在诱导被领导者认为，除了做混蛋，自己一无是处。韩非子的思想里，不乏对某些人类社会现实的洞察、批判，韩非子深刻地理解了“王的恐惧”，以及“王者孤独”。但其思想的基本逻辑，包括是其对君主角色的逻辑预设，都是错误的。在沙漠里长不出森林。老子的思想是大海，不是韩非子的沙漠。用韩非子理解的老子来看老子，就像以沙漠来想象大海。
第二章 给产品一支穿心箭
如果你的爱车在停车场被人不小心划出了一道痕迹，你的心里一定会有阴影，挥之不去，这就是划痕的力量；如果一个产品的某一个利益点深深地击中了你的内心，你的内心也一定翻滚奔腾。这个利益点就是产品的穿心箭，也就是我们通常说的产品概念。
第三种 如何控制销售团队
我们到任何一家企业，如果见到一个在楼道甚至公共办公区里旁若无人地大声打电话，去老板办公室横冲直闯、懒得敲门的人，不用说，那个人就是营销总监。所有的老板与营销总监之间，都有一种微妙的博弈关系。销售，在南方叫做“生意”，北方叫做“买卖”。真正的商人见面，很少会拿腔拿调问你销售好不好，如果是南派商人，一般都问“生意还好吧？”如果是北派商人，会问“买卖不错吧？”老板心目中的营销本质是：“把东西卖出去，把钱收回来！”谁在企业有这个本事，谁讲话的声音自然就大，走路的姿势自然就是大摇大摆的。至于其他什么行政啊、财务啊、后勤啊，在销售人员眼里，那都是“吃闲饭的”，甚至与销售紧密配合的市场部，有时候在有些公司里都会被一线销售人员瞧不起。所有经营性机构财务报表中损益表的第一栏都是“销售收入”。销售团队在军队里就是野战部队，在等级森严的皇权社会也有所谓的“将在外，君命有所不受”的说法，因此，他们在企业里牛逼一点，或者自我感觉良好一点，似乎是可以理解的。但是，话又说回来，放眼古今中外，又有几个皇帝对远在天边的大将是踏实放心的？“功高震主”不说，你手握大权如果脱离掌控，或者来一出“陈桥兵变”、“石达开出走”，那企业可要伤筋动骨，是要命的大事。老板有这样的防备之心是必要的，因为营销团队出来的人，离另起炉灶当老板，说只有“一步之遥”那都说远了，简直就是只隔着一层窗户纸。远的安史之乱、吴三桂、杨秀清、石达开就不说了，近的可以了解一下蒙牛是怎么诞生的，步步高是怎么横空出世的，陆先生怎么离开创维的，就知道虽然这里面的孰是孰非、谁对谁错，外人很难判定，但是老板与营销实际操盘人之间的微妙关系，是耐人寻味的。于是有些老板干脆说，作为企业的出发点，一定要做可控的生意，如果生意控制不住，宁可做小点或者不做；如果人员不听指挥，就早点杀伐决断，宁可不用。这样，一定对吗？其实，这里涉及一个重大的企业文化问题：我们是实行人治，还是法治？如果一家屁大的公司，从老板到下面玩权术、斗心眼，总是你我猜忌，整天搞得人心惶惶，这个显然不对。如果全盘西化搞一刀切，处处制度、事事原则，搞得制度比院墙高、流程比长江长，那也是不对的。我们需要一种管理文化：以考核为基础，以人性为依归，给员工压力也给他们机会，有本事绝不亏待他，没有本事就安分守己做适合自己做的事，这样的制度会让坏人也变好人。【案例】丰业集团的背对背考核机制——“平均线考核”从广州溯流而上，有一座轻工业名城——梧州。在解放前，这里的工业产值占据了全广西省的70%，直至今天，香港地区的很多物资，特别是岭南传统消费品都由这里供应。这几年梧州出现了一家快速增长的企业：广西丰业投资集团(下称丰业集团)。这是一家以房地产开发，以及建筑、建材、能源、医药和食品的生产销售为主的企业集团。2013年，丰业集团实现销售收入近100亿元，净资产逾37亿元，利税超10亿元，员工达5000多人。 集团官网的资料显示：丰业集团的前身是广西梧州丰业房地产开发有限公司，成立于1998年1月。16年来，公司通过不断的收购、重组及对外投资，发展成为跨地区、多元化经营的企业集团，形成了凸显高科技、高效率、高成长的产业结构，构筑了以房地产开发为主要产业，以塑料建材、能源电池制造业和医药生产为实业产业，辅以新型药品批发、食品销售、商品流通、物业管理及对外投资等多头并进、健康持续发展的经营架构，进入了企业高速发展的新征程、新跨越。母公司及核心全资子公司包括 广西丰业投资有限公司、广西梧州丰业房地产开发有限公司、广西粤凯建筑安装工程有限责任公司、广西梧州五一塑料制品有限公司、广西梧州冰泉实业有限公司等，营业收入、利润、税收等各项经济指标每年以50%的速度递增。丰业集团在高速发展的同时，已形成了具有丰业特点和较强凝聚力的企业文化。基于各种机缘，这家公司的企业文化让我大吃一惊！官网上最后一句话，可不是粉饰太平或者空穴来风。一说到企业文化，很多耍笔杆子的文化人就很来劲，说得头头是道，完了企业也不知道该怎么做。以我们20多年的切身体会，既然企业管理是以人为本，那么企业文化的核心就是搞好人力资源管理，而人力资源管理的核心，就是做好考核机制！丰业集团从上到下的考核机制是怎样的？他们成功运用博弈论里的“囚徒理论”，设计了一个背对背的“平均线”考核机制，即：集团给各事业部下达任务指标，根据各下属企业的不同发展阶段、不同基础、不同竞争环境，定出不同的绝对值基数，然后以完成率的平均数来考核。假设你完成了99%，而大家勇往直前，全集团完成的平均率是101%，你还是要被扣分。这个办法妙就妙在这个平均数是多少，每个月大家直到30号下午5点半下班都不一定知道，因为你完成多少、别人完成多少，大家都在咬着牙往前冲，谁也不敢出于哥儿们义气，把自己的任务松一松，等你一起来完成。丰业集团这样的考核机制，如果用来考核你的营销团队，会有以下积极作用：第一，将销售团队的注意力，从对行政、财务、内勤的看不顺眼变成销售队伍之间的相互竞争。因为“囚徒理论”的原理就是甲乙两个人被抓进警局，关进不同的囚室，警察对甲说：“乙已经招供了，你可以不招，但是那样会重判，你也招吧，这样你会立功。”同样的话，在另外一个囚室里，警察也对乙说一遍。这样会有四种结果：甲招乙不招，乙招甲不招，甲乙都不招，甲乙都招。迄今为止，99%的情况是最后一种，甲乙为了自己减刑，都会把对方招供出去，这就是人性。管理的出发点，考核的着眼点，就是先把人想象成坏人，然后出台约束机制与激励机制。这个平均线考核一下就让销售团队把力气用在看谁冲在平均线之上的较量上面了，这对完成企业总的业绩绝对是好事。第二，竞争者之间很难形成山头与非正式组织。分权制、授权制的好处是专职专责，其弊端就是很快形成一个个小山头，一开会从大家的发言就可以看出各种本位主义。如果仅仅是本位主义还好办，最怕的是销售团队形成与老板叫板的山头，管采购的形成控制上游的团伙，管财务的形成资金管理山头。所以，平均线考核的出现，让各部门之间也形成竞争关系。这种竞争关系是良性的，其结果也是好的。第三，可以发现真正德才兼备的人才。虽然是竞争，但是毕竟是企业内部的竞争，一段时间后会发现：有德的人，对于弱者与落后者，还是会伸出援助之手的，而有些人会采取种种煽风点火、落井下石之类的手段。
第四十一章 劳工洪流
第三部分 解决方案
以实现“存量提质增效、增量转型升级”为基点，通过对BB铝材的营销环境分析和现有业务梳理，对现有的商业模式进行了再造。根据渠道调整和业务升级对企业资源及能力需求，调整和优化现有组织功能，提升现有营销团队能力，推进两大转变。厂商关系转变，推进交易型渠道向厂商一体化运作转变，打造厂商铁三角及工程项目铁三角，规范厂家与分销商、厂家与工程商、厂家与门窗厂等合作商之间关系，从抓结果向抓过程转变，实现业务的协同开发和协调成长；团队行为转变，强化团队建设，促使营销人员从过去跑市场转向做市场，规范业务员行为，提高业务开发指导。（1）坚定不移地实施区域扩张战略。在全国铝型材企业围攻湖南市场的时候，进攻是最好的防御。BB铝材由湖南本土区域性品牌向周边开发乃至拓展到全国。湖南市场建立销售网络壁垒，加强经销商的战略合作关系，使经销商转换成本增加。在进行全国市场扩展的情况下，不是简单的湖南模式复制，工程渠道和流通渠道同时进行，力求因地制宜。立足湖南市场，向周边市场推进。在发展顺序上，不要同时推进，应首先集中湖南市场，在深入推进潜力市场开发基础上，采用新产品带动品牌和市场升级，稳定渠道。在此基础上，再向省外市场推进，最终实现产品销售和区域拓展同增长。如图2-6所示。图2-6安索夫矩阵分析（2）构建系统化的复合型渠道模式。面对分销渠道日益下滑的局面，为了适应工程业务需求上涨的形式，以及互联网线上的阵地建立，需要建立复合式渠道体系。同时，为了对接用户对型材到成品需求的升级，公司以自建或加盟的形式发展一批连锁经营渠道。复合型渠道结构如图2-7所示。图2-7复合型渠道结构分销业务：对于面对个人客户的型材零售业务，BB铝材可以通过产品系列的科学规划，经销商的优化选择、市场的严格管控来建立高覆盖率及最大扁平化的分销渠道结构。工程业务：对于工程业务，主要是大客户以项目方式采购，属于组织型营销，与传统渠道分销存在很大区别，含渠道直销和厂家直销，BB铝材应聚焦于中小型门窗厂，为门窗厂和地产商提供解决方案和优质服务。连锁经营业务：成品门窗等家居建材成品则主要采用连锁经营方式，大大压缩了渠道层级，对厂家的供应链、市场及终端管理能力提出了更高要求。BB铝材的成品门窗业务采取连锁经营方式，不仅需要强化产品的定制化能力，还需要提高客户服务能力，增强客户的购物体验。电子商务业务：互联网及移动互联网正在改变传统消费和销售方式，建材类垂直电子商务增加。随着建材家居企业纷纷触网，BB铝材已通过天猫旗舰店进行电商试水。在未来，随着消费者购物习惯的转变，成品门窗业务的快速发展，电商将会成为BB铝材重要销售渠道之一。（3）构建厂商铁三角渠道模式。明确渠道各环节职能，构建以“厂家、经销商及加工商”为主体的厂商铁三角模式。在铁三角模型中，厂家作为产品供应商和品牌运营商，总体规划和指导整体市场运营；经销商负责区域市场的开发和管理，保证市场覆盖率及区域竞争力；终端负责用户的开发和服务，实现产品的最终转换，强化终端影响力。主要职责分工如表2-1所示。表2-1厂家、经销商及加工商主要职责分工组织主要职能划分BB铝材集团对市场整体的布局与营销策划的制定与指导实施对经销商、分销商、加工商的经营进行指导和协助帮助经销商组建业务团队，并对业务团队进行培训协助经销商、分销商进行产品的销售对市场窜货、乱价、违规、造假等市场行为进行有效管理落实公司的市场推广方案与促销政策对门窗加工厂或加工商提供产品加工的技术支持经销商/分销商负责产品的仓储与物流积极的备货、订货并回款进行区域市场分销网络的建设，以及市场开发与管理维护区域市场的加工商的客情对市场的信息进行收集并上报给公司终端（加工商）负责产品的终端销售与推荐负责门窗产品的加工与安装等服务负责产品的售后服务负责对公司及产品向消费者进行宣传收集一线消费者的信息，并提供给公司升级厂家对经销商管理，输出BB铝材文化，培养经销商的忠诚度和经营管理能力；深化分销商管理，输出队伍，销售人员下沉到市场前线，协助经/分销商管理市场，提供业务员人员管理框架和相关培训；加强对加工师傅管理，输出人文关系，针对加工师傅加强群体性的关怀和沟通，提供更多盈利点。直接与用户互动，输出活动，根据总部的市场规划和总体方案，制定合适的市场活动。打造一条坚不可摧的“厂家-经销商-分销商-加工商-用户”的价值链。（4）推进厂商一体化，构建新型厂商关系。从产品、经营等多层面推进“厂商一体化”，构建新型厂商关系，精细化经销商管理，保证各项政策落地，提高厂家对市场的反应速度。一体化模型如图2-8所示。厂商一体化模型图2-8一体化模型经营规划一体化：公司的经营规划一方面要听取经销商意见；另一方面要灌输到经销商层面，督导经销商按照经营规划制定区域经营计划，并将公司经营计划分解到经销商层面，加强引导。产品标准一体化：加强产品研发能力，建立标准化、先进的、符合市场发展趋势的门窗系统，引领和满足经销商市场需求。市场开拓一体化：督促经销商按照公司经营计划规划和开发市场，公司通过管理下沉、人员下沉，在日常经营管理方面给予经销商全方位的支持和引导。财务管理一体化：一方面，加强经销商库存管理，协调公司生产、经销商库存及资金之间关系，挤占经销商资源；另一方面，在工程开发上，通过合理的资信体系整合资源给经销商更多的支持。市场推广一体化：在保持统一额度及品牌规范要求下，根据区域特点“因地制宜”，满足经销商的个性化需求，同时监督和协助经销商将促销、品牌宣传等活动按照要求落到实处。市场管控一体化：经销商要严格按照规定区域、既定价格进行产品销售，遵守市场秩序，同时要参照厂家管理方式推进区域市场内分销商及加工商的有序化管理。信息管理一体化：以电子商务为出发点建立贯穿厂家、经销商及终端的信息系统，形成包括需求反馈、渠道库存、促销落实、客户资源等信息的沟通平台，高效沟通、把控市场和渠道运行。（5）明确厂商职责分工，形成协同补位效应。推进经销商按照公司化的规划逐步从粗放式经营向规范化运作推进，明确厂家及经销商在渠道功能各个环节的职责分工。如表2-2所示。表2-2厂商职责分工渠道功能BB铝材经销商说明经营规划90%10%公司根据经营计划指导经销商制定区域经营计划，包括经营产品、销售目标及计划、市场布局及开发计划等，协调厂家策略与经销商落地产品标准80%20%厂家负责标准化产品及门窗系统开发，占到公司销量的绝大部分；经销商可以根据本区域或项目需求进行个性化产品开发，但严格控制市场开拓30%70%经销商负责区域市场开发和管理工作具体实施，并承担相应费用，是市场经营主体。但是随着管理下沉，厂家将加强对经销商市场开拓工作督导及协助财务管理40%60%经销商承担对分销商及加工师傅的库存及经营融资管理，公司则负责经销库存管理并协助做好下游库存管理，并根据资信及需求给予信用支持市场推广70%30%鉴于市场推广的重要性及复杂性，尤其是部分区域存在2~3个经销商，公司应强化自身的市场推广作用，建立统一标准及形式并协助实施市场管控80%20%随着管理下沉，公司要加强对窜货、乱价等行为监管，并做好终端形象及服务的指导和改善；经销商在自觉遵守基础上做好协助信息管理30%70%（6）实施经销商精细化管理。近年来宏观环境的恶化和市场竞争的加剧，使得BB铝材的渠道资源面临巨大的威胁。根据公司渠道精耕规划，需要对经销商实行精细化的管理，从而有效地掌控渠道、落实战略。对经销商，按照分级分类。如表2-3所示。表2-3经销商分级分类类别数量占比销量占比说明战略型前10名30%纳入公司专家委员会甚至决策层，参与公司的决策核心型剩余20%40%各方面发展均衡，重点引导管理升级就忠诚度进一步提升重点型剩余70%27%~30%加强协助，甚至驻点，强化经营问题型剩余10%1%~3%根据发展时间给予关注，量小且无配合意愿的则淘汰或发展新的经销商采取“引进一批、培养一批、维护一批、调整或淘汰一批”的方针，提升渠道成员质量和渠道效能。如表2-4所示。表2-4管理方针管理方针主要针对区域具体策略引进一批核心型/重点型需要引进新的经销商，不断开拓新市场培养一批重点型在销售量不大的成长区，通过政策倾斜，提升现有经销商的实力和水平，实现经销商快速的发展维护一批战略型/核心型维持现有的经销商的销量，有效阻击竞争对手，获得市场份额调整或淘汰一批问题型对应那些三心二意、无法提升的经销商，不能让市场烂在经销商手里，要通过不断地调整或淘汰，更换成有能力、有意愿的经销商专营客户和混营客户实行区别对待策略如表2-5所示。表2-5专营客户和混营客户实行区别对待策略客户类型标准管理策略专营客户只经营BB铝材•HH品牌铝型材，不经营其他任何建筑型材产品（包含其他品牌铝型材、塑钢、锌钢等）的客户在返利政策与营销政策上给予倾斜，扶持经销商做大做强混营客户在经营BB铝材•HH品牌铝型材期间，同时经营其他建筑型材产品（包含其他品牌铝型材、塑钢、锌钢等）不断提高BB铝材在混营客户销售的占比，监控混营客户挂羊头卖狗肉的情况BB铝材经销商经过多年发展，从经销商的经营状况看，可以分为四类：多元化经营、坚守创新、固守老本、徘徊。分类及对策如表2-6所示。表2-6经销商分类及对策客户类型标准策略多元化经营型利用资金实力进入其他行业，如地产、小额信贷、酒店餐饮等经销商多元化必须警惕，强化经销商的业务管理，积极推荐公司的新业务和政策，增加经销商的经营业务和增加经销商的库存，向经销商压货坚守创新型坚守型材业务，从深加工和区域深耕着手：一类经销商成立门窗厂或公司；另一类加强区域经营，在区域内组织的促销活动等对于经销商进入门窗加工行业的经销商，公司应加快成品门窗业务的推出，让经销商一直与BB铝材合作；对于加强区域经营的经销商，公司帮助其出谋划策，共同做好市场固守老本型坐守已经形成的网络，得过且过，把BB铝材当作是养老品牌来经营徘徊型在市场竞争激烈的环境下，既想转型，又害怕风险，处于矛盾中，犹豫不定引导经销商绩效跟着公司的战略前进，可通过优秀的经销商、经销商实战经验交流，以及公司蓝图的描绘，坚定经销商的信心（7）强化终端管理，打造终端销售竞争力。强化经销商、分销商及加工商的终端形象管理，推进终端标准化、生动化建设。建立门头、形象墙、门店的整体形象规范，通过对门店进行功能分区，对经销商现有的“前店后厂”的门店进行调整，保证良好的产品陈列和构建一个舒适的购物环境，提升品牌终端识别及形象。加强终端导购员的销售技能培养，从客户接待、产品推介、促进成交、销售话术等多个角度引导终端销售行为，从客户的着装打扮、仪态谈吐来识别客户的类型，并就常见的客户类型进行分析，提升导购员的业务技能的同时，提高用户的购物体验，进而提升意向客户的转化率。从客户成交到上门测量、从裁零到上门安装、从收款到客户回访，形成标准化的操作流程。一方面，减少操作过程的中的怠工误工现象；另一方面，提高客户的满意度，增加客户转介绍的可能性。主动开展营销活动，主要分为两个方面：一是门店内的促销活动。二是门店周边的促销活动，包括但不限于小区推广、家装课堂、样板间打造、小区团购、异业联盟、大篷车推广、集镇推广等，在最接近客户的地方抢占市场高地，拉动门店的销售。终端管理四个方面如图2-9所示。图2-9终端管理四个方面
7.8.7 为何要不断评估和总结查验计划的落实情况
并购法律尽职调查其本质就是根据尽职调查目的发现问题的过程，提供并购双方交易的依据。其过程本应就是一个需要不断评估、不断总结的过程。因此，尽职调查所做的查验计划应不断审查、不断调整，要善于对此进行评估总结，以保证计划不断得到充实，调查不断完善，为实现尽职调查目的服务。另外，不断地评估和总结查验计划会使调查者始终有一个全局观，有利于对项目整体情况的掌握，更有利于根据发现的问题统筹安排，及时发现并购风险。
二、三维通信IPD的推进（二）
任何变革都需要时机和造势。三维通信有一个稳健而机警的老板，他可能在2009年已经觉察到了我们这个行业的盛世危机，因此决定引入IPD变革，以适应全球化、IP化的行业大势。但问题在于，三维虽是一家稳健务实的企业，却远不是一家善于造势、有很强领导力的企业。它的变革首先源于老板个人的危机意识而非全员当下的危机感。胡耀邦在“文革”结束时说：如果不是“文化大革命”把一切推向极端，我们就不可能象今天这样大彻大悟！因此，可以说，三维通信始于2009年的IPD变革推进从一开始就缺乏群众思想基础。因为09年的三维通信正迎来了行业历史上最好的黄金时期，人人指点江山，个个都不含糊，分田分地真忙！据说，快乐是浅薄的，悲剧是深刻的。哈哈！果不其然。2012年，全行业的困难不期而至，大家才发现自己原来不是巴菲特，而是退潮中的“裸泳”者。伴随着移动互联网对社会生活的广泛而深刻的影响，世界变平了，行业模糊了。整个通信行业艰难转型！面对行业巨变，三维的老板心态倒很好，哈哈一乐说：我们这个细分行业15年来一直蒸蒸日上，上帝已经足够照顾我们！这个时刻，公司全员感受到了危机。因此，此时再次推动IPD变革，将是面对危机的倒逼式变革，将是＂逆水行舟不进则退＂式的变革。在这样的背景下，公司上下危机意识深重，越发众志成城。三维在保持并扩大传统巿场优势的基础上，努力探索开拓一条三维特色的行业应用之路，应该越来越成为全体员工的共识和行动。从这个角度看，目前再次推动IPD深入发展，也是一个恰当的时间点。
一、教育与培训
美国的医学教育属于精英教育，临床医学没有本科学制，所有的医学院都是研究生院，只有获得学士学位的人才能报考医学院。报考医学院的本科专业不受限制，也可以是艺术专业毕业的本科生。薛翀所在的约翰·霍普金斯医学院在美国排名第一，而约翰·霍普金斯大学全球排名14名，每年约翰·霍普金斯大学本科毕业生中能在医学院继续深造的基本上综合成绩在全校前十。社区家庭医生的教育一样遵循这么一条精英培养路径。唯一跟专科医生培养有所区别的在于住院医师规范化培训的年限和轮转的科目。一名合格的家庭医生的培养需要经历4年本科+4年医学院+3年住院医师规范化培训。而我国的医学教育模式现今仍存在多种形态，有类似美国的8年制医学教育，也有类似欧洲或者日本的5年制医学教育，甚至还有7年制度教育模式。另外，我国还有大量的社区医生是在国家教育水平比较落后年代培养的赤脚医生，或是在20世纪八九十年代只接受了中专教育。2017年年底，中国注册医师数量达到339万人，本科以上教育背景不到40%，其中乡村医生90多万。单从医生数量上看，我国每万人医生数量超过国际平均水平，跟美国持平，但从接受教育的水平去比较，是远远落后的。社区医生所需要的全科医生数量中，中国经过5年本科+3年住院医师规范化培训的在20万左右。按照美国的标准，每万人达到3名全科医生的配比，那么还有20多万全科医生的缺口，这些缺口如何补齐是个重大问题。科班培养和对一些已经在执业但学历较低的医生加强继续教育都是解决这个问题的办法，然而基于我国现有的庞大医师队伍，继续教育显然变得更加可行。如果按照美国的医学教育模式，那么我国可能还需要更长的时间来弥补全科医生的缺口，相比而言，目前国内推行的5+3教育模式更适合我国的国情。中美家庭医生规范化培训内容也有很大的不同。在美国，家庭医生3年的规范化培训中必须要每周有1~2个半天在诊所实习，而我国的家庭医生在接受规范化培训的3年中，会安排去社区医院实习，但是没有每周1~2个半天到诊所实习的规定，这样的培训体系可能会导致全科医生规范化培训以后，不具备独立开办诊所和经营个体诊所的能力。
第七节 咨询顾问
熊亚柱资深讲师、咨询顾问上海鸿识咨询公司创始人CEO国际职业在线联盟、TTT认证教练望天树资源整合平台合伙人上海联纵智达营销教育集团培训总监、高级咨询师上海宽学网特聘专家顾问、营销课程体系设计师上海马可波罗瓷砖督导顾问多家企业特聘终端营销咨询顾问在13年的咨询培训生涯中深入研究营业力提升之道，先后为食品零售行业第一品牌雀巢太太乐、建材家居行业第一品牌东鹏瓷砖、工业品机床行业第一品牌沈阳机床厂、纸卫行业第一品牌恒安集团、电器行业第一品牌苏宁云商集团等提供“微咨询订制化”服务，为企业提供精准培训咨询及订制化课程，使百余家企业获得绩效提升；通过“知行合一”的训练模式，引导学员自然学习，快速成长，让数十万学员受益。个人著作：《手把手帮家居导购员业绩倍增》《手把手教你成为顶级企业培训师》《手把手帮你成为零售高级督导》企业研究杂志专访主讲系列课程《微终端——单店营业力提升系列课程》《微培训——熔炼金牌培训师系列课程》《微成长——职业化成长训练系列课程》《微智慧——卓越绩效管理模式系列课程》《微咨询——岗位课程体系开发系列课程》《微营销——OTO时代下的传统企业营销》服务的部分企业：中国移动、中国平安、搜狐家居网、连奇集团、沈阳机床厂、上海智润文化公司、宝钢集团、通路快建、东鹏瓷砖、三棵树油漆、三跃建材、交大EMBA、风琳广告、陕西君悦、宝塔山油漆、、韦斯卖英语、新西点学校、复旦大学、世纪万豪名品、慧聪网、上海东铪商贸、SKAP、爵根仕、卡尔丹顿、爵度、嘉露红酒、日加满、太太乐、MANPOWER人力资源公司、拉涅利橄榄油、雀巢美极、山海八珍集团、恒安集团、苏宁云商集团、宽学网、、易居中国、马可波罗、潘多拉珠宝、科翔壁纸等。熊老师实战案例集1.东鹏瓷砖终端营业力提升案例为期10个月的终端营业力提升项目，主要是针对直营店、经销商门店、分销商门店，在走访北京、南京、南昌、成都、石狮等市场门店的基础上，从围绕门店销量提升的因素入手，发现问题、提出方案、编制终端实用手册、开发培训课件并实施。（1）通过外部环境分析、东鹏瓷砖内部访谈及代表市场的调研，洞察东鹏瓷砖所面临的内外部营销环境，进行东鹏瓷砖终端内外部环境现状诊断并输出调研诊断报告，制订终端营业力提升建议方案。（2）东鹏瓷砖终端导购员营业指导手册规划及东鹏瓷砖终端营业推广指导手册规划。（3）进行多场东鹏瓷砖终端营业能力操盘手推广能力培训、东鹏瓷砖终端营业能力导购员营业能力培训、东鹏瓷砖经销商公司化运营管理能力培训，受益人数超1000人。2.沈阳机床集团营销经理定向培养案例结合沈阳机床集团的发展战略需要，联纵智达集团为沈阳机床集团定向培训输出营销精英人才200多人。为了保证培训项目的针对性与质量，达到有的放矢，联纵智达专家深入沈阳机床集团，对集团内各事业部高层进行了一周的内部访谈，在充分了解了企业的培训需求后，针对其岗位目标，围绕着企业营销经理人急需的能力，全力打造适合沈机的订制化营销课程体系。课程共分4大类，内容涉及营销板块的全体系。在90天的培训中，室内教学有166课时，一线市场实践有124课时，研讨时间有28课时。培训项目组在三个月的实训中，全班学员分成小组在联纵智达指导老师们的带领下，分别两次到市场一线实地走访，进行市场实战演练，让学员走出教室，感受真实的市场，学以致用。市场实训时间共计一个月。3.苏宁云商集团店长能力课程开发复制案例苏宁云商是中国家电连锁企业领先者，年销售额2300亿元。线下苏宁电器1600多家的实体门店及线上的苏宁易购经营商品涵盖传统家电、消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品等400万件综合商品。25年的高速发展，使得其一级、二级市场的市场地位稳固。但在粗放式增长的后期，潜力主要集中在三级、四级市场。为充分开发拓展潜力巨大的三级、四级市场，项目组走访了安徽、重庆、四川、广东省、山东省、河北省、上海市等7个省市30余家门店，从消费者变化、品牌推广、市场竞争、店面管理、团队建设、后勤物流、电商渗透等方面进行全面调研与分析，提出了综合解决方案，并对其进行了为期5天的详细解读培训，获得了苏宁高层及一线店总的高度认可。
一、通过熟人推荐与客户高层接洽
通过熟人推荐与客户高层接洽是指通过销售人员的朋友介绍，而认识客户高层。这是最容易想到的，也是最常用的认识客户高层的方式之一，但也是最容易出现问题的方式。销售人员只是想着他们互相认识，是朋友，而没有想他们到底是什么关系？要注意哪些事项？不会根据不同的情况而采取相应的策略，接洽效果不好或出现自己也想不到的情况，如要朋友推荐，导致他与朋友关系变得不好。为此，需要理解两个与此相关的重要概念：一个人对另一个人的影响力、移情效应。一个人对另一个人的影响力是指在交往中及交往所形成的关系中，一个人影响另一个人的行为或心理的能力，构成这种影响力的因素包括权力、恩惠、权威、友谊、熟悉程度等因素。各种因素起作用的机理不同，人的心理反应也不同，影响力的特点、强弱也不同，如表5–1所示。表5–1影响力因素分析表影响力因素解释人的心理特点影响力等级权力是指由职位产生的影响力被动接受，有压迫感强制性强恩惠是指一个人给予他人的好处、帮助，接受好处、帮助的人就会回报施恩于他的人负债感，感恩回报非强制性强权威是指人们因学识、品德、地位等因素而获得的威信，使人们自愿服从对权威的服从非强制性强友谊是指人们交往中产生的一种特殊情感，具有温情感、安全感、义务感等特点义务感，对失去友谊的担忧非强制性中熟悉人们在交往中彼此熟悉、彼此了解，产生了安全感信任熟悉的人非强制性弱移情效应是一种心理定式，即人会将对特定对象的情感迁移到与该对象相关的人或事物上的一种心理现象。通俗地说，就是当一个人喜欢另一个人时，他就会喜欢与之相关的人或事；一个人信任另一个人时，他也会信任与之相关的人或事。爱屋及乌就是这个道理。同理，当一个人不喜欢、不信任另一个人时，他也会不喜欢、不信任与之相关的人或事。厂家请名人做广告也是利用这个原理，将人们对名人的信任迁移到对厂家的产品或服务的信任上。同样，如果名人出现负面新闻，也会给厂家的产品或服务带来负面影响。销售人员请熟人向他的朋友——客户高层推荐自己，客户高层对他的“态度”要比没有熟人推荐时好很多，就是因为有移情效应。如果客户高层信任、尊重“熟人”，他也会信任、尊重销售人员。从上述分析可以看出，“一个人对另一个人的影响力”涉及“熟人”对客户高层的影响力，而“移情效应”涉及客户高层对“熟人”的看法。这两个方面的综合作用就决定了“熟人”推荐客户高层的“效果”。（一）熟人推荐客户高层分类（1）熟人是客户高层的上司，称为高影响力推荐。（2）熟人是对客户高层有影响力的朋友，包括客户高层过去的老师、过去的上司、曾经给予他帮助的朋友等，称为影响力推荐。（3）熟人是与客户高层的地位、层次相当的朋友，包括与客户高层地位、层次相当的同学、同事、老乡、朋友等，称为朋友推荐。（4）熟人是客户高层之前的下属，或者地位、层次低于客户高层的朋友，包括地位、层次低于客户高层的同学、同事、老乡、朋友等，称为低影响力推荐。通过细分你就会发现，因为熟人与他的朋友——客户高层的关系不同，他对客户高层的影响力也不同，必然会影响销售人员与客户高层打交道。高影响力推荐：高影响力推荐有两种情形：一是销售人员跟客户高层的上司是朋友，他指派客户高层与销售人员协作；二是销售人员在销售时先向客户高层的上司“销售”，上司再指派客户高层与销售人员协作。权力带来的影响力具有强制性。如果能得到客户高层上司的推荐，对销售人员与客户高层打交道非常有利，能够影响客户高层做决定的倾向性、客户高层对销售人员的重视及配合程度，要比另外三种情形好很多。但权力这种影响力会给人带来压迫感，如果销售人员不能注意到并消除这种压迫感，很可能会成为他与客户高层打交道的隐患。销售人员应该怎么做呢？态度要更谦卑，不能总打着熟人，也就是客户高层上司的“旗号”行事。例如，客户高层的上司李总推荐了销售人员。在实际工作中，很多销售人员因为不了解这一点，依仗是李总推荐的，态度嚣张，把自己真当成“上司”，张口闭口“这是李总让做的”、“李总说应该怎么做”，等等，加重了客户高层的压力感，导致他产生不满情绪，而销售人员自己还不知道。注意细节，如迟到，特别是前三次的见面不要迟到。因为一旦留下傲慢印象，要消除就需要付出更多的努力。在适当的时机，当着客户高层的面，在他的上司面前适当称赞客户高层，有助于平衡这种压迫感。影响力推荐：影响力推荐也是一种对销售人员很有帮助的推荐，能够影响客户高层做决定的倾向性。因为对客户高层的影响力是由恩惠、权威、友谊等因素带来的，不会有“压迫感”。由于移情效应，客户高层也会尊重、重视销售人员。销售人员只要按照正常与客户高层打交道的方法做就可以了。朋友推荐：朋友推荐起作用的因素是友谊，对客户高层的影响力低于前两种，即高影响力推荐和影响力推荐，对销售人员的帮助主要在于认识客户高层及打交道过程的沟通上，对客户高层做决定的倾向性影响不明显。低影响力推荐：低影响力推荐，说起来也应该算朋友推荐。我们不主张根据地位、层次看待、对待朋友。但因为移情作用，客户高层可能会因此而“看低”销售人员，有可能给销售人员与之打交道增加难度，建议慎重使用这类推荐。（二）如何进行熟人推荐1.了解熟人与客户高层的关系销售人员要仔细了解他们的关系渊源，如是什么样的关系？是如何建立关系的？是否曾给予客户高层帮助？等等。2.给他一个帮助的理由我想你可能也有这样的经验，请熟人推荐他的朋友时，不是每一个人都愿意这样做。美国哈佛大学社会心理学家艾伦·兰格（EllenLanger）通过实验，揭示了一个人们习以为常的行为原则——做事喜欢有理由。这个原则给人的启示：我们在要别人帮忙的时候，要是能给一个理由，成功的概率会更大。所以，给熟人一个提供帮助的理由，就能提高成功的概率。如何做呢？很简单，跟熟人说明因为什么，我需要跟你的朋友——客户高层认识。艾伦·兰格的实验：人们排队在图书馆里用复印机，她请别人帮一个小忙，说：“真不好意思，我有5页纸要印。因为时间有点赶，我可以先用复印机吗？”提出要求并说明理由真的很管用：94%的人答应让她排在自己前面。她也试过只提要求：“真不好意思，我有5页纸要印。我可以先用复印机吗？”这么说的效果就差多了。在这种情况下，只有60%的人同意了她的请求。3.让熟人放心许多人之所以不愿意推荐朋友，是因为担心，所以，让熟人放心也是提高成功率的一个重要因素。4.“教”熟人如何推荐自己要“教”熟人向客户高层推荐自己，因为熟人一般是不知道如何推荐销售人员的。如果不“教”熟人如何推荐自己，通常熟人就会这样对他的朋友——客户高层说：“我有一个做销售的朋友，想认识你……”这样传递给客户高层的信息就太少了，从某种程度上说，这是对熟人与客户高层关系的一种“浪费”？如何做呢？请熟人向客户高层介绍销售人员的姓名、公司，简单地赞扬一下销售人员、销售的产品或服务，以及强调一下与销售人员的关系等。根据销售人员与熟人的关系程度，推荐两种话术。一种是“约见面”话术，另一种是“介绍认识”话术。“约见面”话术：“我有一个销售计量检测仪器的朋友叫张威，他们公司叫双元仪器公司，他在这行做了很多年，很专业，跟我的关系不错，想拜访你，你看下周何时有时间？”“介绍认识”话术：“我有一个销售计量检测仪器的朋友叫张威，他们公司叫双元仪器公司，他在这行做了很多年，很专业，跟我的关系不错，想拜访你，我介绍他下周一上午联系你。”当然，最好能够让熟人帮忙约客户高层见面。5.熟人推荐提示卡为使熟人推荐客户高层取得好的效果，建议使用熟人推荐提示卡，如表5–2所示。当然，这里的顺序不是死板的，需要根据实际情况灵活运用。这个提示卡包含了上述要点，依据提示卡做，确保达到期望的效果。更重要的是，在坚持使用几次后，你将会发现，在“熟人推荐客户高层”方面越来越得心应手，效果也越来越好，这为你与客户高层打交道开了一个好头。假设赵明是张威的朋友，张威称呼他为“阿明”，他与雷沃发动机公司的副厂长李涛是大学同学，张威想请他帮助推荐认识李涛。表5–2熟人推荐提示卡要点内容了解他与客户高层的关系给他一个提供帮助的理由让他放心“教”他推荐自己阿明，你跟雷沃发动机公司的副厂长李涛的关系怎么样？如何认识的？有没有帮过他我最近在做雷沃发动机公司的业务，需要跟李涛面谈，想请你帮我推荐一下你放心，我很专业，不会烦他的你怎么跟他说呢？你看这样好不好，你就说：“我有一个销售计量检测仪器的朋友叫张威，他们的公司叫双元仪器公司，他在这行做了很多年，很专业，跟我的关系不错，想拜访你，你看下周何时有时间？”6.与客户高层电话联系，确认见面时间。在熟人向客户高层推荐后，销售人员需要与客户高层电话联系，确认见面时间。根据熟人推荐的两种情况，方式如下：（1）熟人已经帮销售人员约了见面时间。“请问是李涛李总吗？我是赵明的朋友张威，我是做计量检测仪器的，是双元仪器公司的，赵明已经跟你介绍了我是吧（客户高层一般会说是的），我来跟你确认一下见面的时间，是下周二下午2:30吧？”这里的要点是：不要在电话里介绍产品、销售；称呼客户高层的名字——李涛；提起客户高层的朋友——赵明；介绍自己的姓名、做什么、公司名称，因为客户高层可能忘记了；跟客户高层强调：赵明介绍了自己，；再次借用熟人——赵明的影响力。（2）熟人只是推荐。“请问是李涛李总吗？我是赵明的朋友张威，我是做计量检测仪器的，是双元仪器公司的，赵明已经跟你介绍了我是吧（客户高层一般会说是的），我来跟你确认一下见面的时间，你看是下周二下午还是下周三上午比较方便？”这里的要点是：假定客户高层已经同意见面：我确认一下与你见面的时间；客户高层听了熟人的推荐，因有熟人的影响力，他是会见销售人员的，也就是说他决定了：要见销售人员。给客户高层一个时间选择：你看是下周二下午还是下周三上午比较方便？为什么不要在电话里介绍、销售产品？在销售人员给客户高层打电话时，客户高层有时也会“随口”问与产品有关的问题，如你们的产品怎样？你要牢记，第一次给他电话的目的是约定见面时间，不是销售，更不是讨论产品。你现在也应该清楚，客户高层其实是不关心具体的产品性能的，所以，他只是“随口”问问。此时你只需停顿一下，“忽略”这个问题，然后继续要求见面就可以了。你可以说：“啊，这样，那我见面时跟你介绍，你看是下周二下午还是下周三上午比较方便？”为什么要称呼客户高层名字？在培训课上，当我介绍这个话术时，总有学生担心直呼客户高层的名字不好、不礼貌、不尊重。我要说的是，如果销售人员见到客户高层后，在没有与他建立起融洽、“平等”的关系前，就直呼他的名字确实有点不礼貌、不尊重，但他还没有见到你，为什么不能直呼他的名字？难道销售人员就比他“低一级”吗？在日常工作中，客户高层与他的下属在一起时，他可以直呼下属的名字，而下属如果直呼他的名字就显得不礼貌。为什么显得不礼貌呢？因为不尊重他。为什么要尊重他？因为是下属。所以，担心不礼貌、不尊重的潜在原因是销售人员把自己“看低了”，在还没有与客户高层打交道前就不自信了。称呼客户高层名字，有以下原因：（1）让销售人员感到自信。自信是销售人员与客户高层打交道成功的关键原因之一。自信体现在从打交道的策略到打交道过程的方方面面。自信，从第一次与客户高层接触开始就要体现出来。（2）什么人称呼客户高层为李总？他的下属，关系一般的朋友，关系疏远同事，想讨好、利用他的人，等等。所以，当你称呼他为李总时，可能就唤起他对这种称呼的下意识感觉了。而这种感觉对销售人员与之打交道可不是一种好的感觉。所以，称呼客户高层名字看似平常，其实很重要。如果你还担心，我提醒你，至少还有一点不用担心：你是通过熟人介绍才给他打电话的，有熟人的“面子”，他肯定不会因为这点“不礼貌”而拒绝你的，尽管放心。我建议你称呼客户高层的名字。为什么给客户高层一个时间选择？在跟客户高层确定见面时间时，总让销售人员纠结：客户高层那么忙，如何跟他确定时间呢？很多的书籍、培训都建议销售人员采用二选一法，即跟客户高层说：“今天下午3:00或明天上午10:30，哪个时间你比较方便？”问题在于这种方法有操纵他人的嫌疑，而且客户高层已经听过无数次了，如果你再用这种方法，他会感觉厌烦，认为你在试图操纵他，客户高层更倾向于对事情保持控制。这可能让他对销售人员一开始就有不好的印象，即使他出于熟人的“面子”见了销售人员。这时给客户高层提供一个时间选择，例如，下周二下午还是下周三上午，就显得很重要。如果这两个时间都不合适，就问：“你什么时间方便呢？”（三）熟人推荐注意事项1.是帮助推荐，不是帮助接洽接洽的目的是与客户高层面谈。如果熟人在向他的朋友——客户高层推荐你时，又能够帮助你约客户高层见面当然好。但如果你跟熟人关系一般，你请他帮助的目的就是请他约客户高层见面，就会增加“难度”，他有可能不愿意推荐了。记住，你要做的是跟客户高层联系上，把有“难度”的事——约见面留给自己做。2.要“正式”跟熟人谈推荐最好不要通过打电话跟熟人谈，而是与熟人面谈，请他当面打电话给客户高层，这样你可以掌握他向客户高层推荐的情况。客户高层那么重要，花这点时间是值得的。3.要向熟人反馈信息销售人员要熟人推荐客户高层，通常情形是这样的：在销售人员为认识一位客户高层而发愁的时候，他想到了一个熟人，或者说朋友认识这位客户高层，于是请这位朋友帮助引见。很幸运，他的朋友答应帮忙，并且帮助他接洽成功。于是，这位销售人员非常开心，在感谢这位朋友之后，就忙着开展与客户高层打交道的工作，而将这位朋友从此“忘记了”，再也不和他联系，即使再联系，也是很久以后的事情了。发现问题了吗？是的，他忘记了向引荐他认识客户高层的熟人反馈信息。为什么说向引荐销售人员认识客户高层的熟人反馈信息很重要？（1）熟人向他的朋友——客户高层推荐销售人员，会担心客户高层是否给面子、是否会答应见他推荐的朋友？（2）熟人把这位销售人员介绍给客户高层时，是以他与客户高层的关系做基础的，对他是有风险的。因此，他会感到不安，担心这次介绍会影响他与客户高层的关系。是客户高层对他介绍的这位销售人员感到满意，有助于他们之间的关系，还是对销售人员不满意，损害他们之间的关系？所以，他会关心销售人员与客户高层打交道的情况，以消除不安、不确定感。如果销售人员不向熟人反馈信息，这种不安感就会一直持续，对他造成了心理负担，他会感到不满，严重时会恼怒，甚至愤怒，后悔做了这次引荐。（3）熟人推荐客户高层给销售人员认识，应该说是对销售人员的帮助。通常人们的心理是不一定希望有回报，但肯定不希望被忘记，也就是通常所说的被“过河拆桥”。如果销售人员从此再也不跟他联系，不就是让他感觉被“过河拆桥”吗？销售人员与这位熟人的朋友关系，有可能因为这种感觉而变得疏远，下次他还会帮忙吗？一件原本对销售人员与客户高层打交道有帮助，也有助于销售人员与熟人关系的“多赢”的事情，如果因为销售人员认识不到位、做得不到位，而变成可能有损于销售人员与朋友的关系，有损于销售人员与客户高层打交道的“多输”的事情，不是很可惜吗？从这个角度说，销售人员要成为了解人的心理、了解人性方面的专家，不是没有道理的。如何向熟人反馈信息呢？建议遵循表5–3做法。表5–3向熟人反馈信息时间点熟人心理如何做第一次跟客户高层联系客户高层是否信任他，或者通俗地说是否给他面子告诉熟人：已经跟客户高层联系了，说一下大致的联系情况第一次见到客户高层销售人员表现如何，是给他们的关系加分了还是减分了将见面的情况跟熟人大概说一下再次见到客户高层如果没有再次见到客户高层，就要在距第二次跟朋友反馈信息2~3周后与朋友联系销售人员与客户高层交往，是给他们的关系加分了还是减分了销售人员是否“过河拆桥”将再次见面的情况跟熟人大概说一下没有见客户高层也要跟熟人联系，交流一下，或请他再次跟客户高层沟通在朋友推荐客户高层之后的3个月内，不定期反馈信息为帮助了朋友而感到开心跟熟人联系、交流
第一节企业文化困境
一、两难境地【情景再现】牛总告诉张超，他之所以没有在先前开展重建价值观的活动，并不是他不愿意，而是因为他本人在公司企业文化建设工作“两头不是人”的困境——高层领导不支持，基层员工不理解。前任总裁由于是技术出身的，因此他一直不重视公司的企业文化建设。在他看来，所谓的企业文化就是把公司的内刊做好，再偶尔搞搞文娱活动就足已，其他的事在他看来都是画蛇添足。那时牛总他们只是人力资源部下属的一个小工作团队，负责公司的内部刊物，其他的事情都因得不到高层支持而难以开展。牛总曾经提出要重新提炼公司的价值观，前任总裁开始认为没必要，后经牛总一再申请，前任总裁才同意先在高层内部讨论，让牛总召集开一次讨论会，结果在会议通知时遇到了重重困难，只有极少数几位领导愿意参加，其他领导则都以没有时间为由来推脱。在不愿参加会议的领导看来，不仅会议没有必要，就连牛总这个团队的存在都是可有可无的，因为牛总的这个团队“只有消耗，没有创造”。现任总裁是不久之前才加盟M公司的，能够看出他是一位比较重视企业文化建设的领导。他来公司之后出台了一系列变革措施，这次的公司合并只是其中之一，企业文化部的独立也是其中之一。很多事情都不是独立存在的，高层长期对企业文化工作的不重视导致企业文化在内部的宣传引导不足，那么基层对企业文化建设工作的不理解、不认可也就是自然而然的事情了。基层员工到现在还以“编辑部”来称呼牛总带领的团队，牛总他们想做的一些事情，如征集案例故事、开展文化培训，都没有人“买账”。其实这种状态也很正常，从基层的角度考虑，牛总的团队对他们的工作既没有帮助和指导的作用，也没有考核和监督的权力，自然是一个没必要给予重视的队伍。而牛总的团队本身也有问题，从人员构成上看，除了编好内刊之外也确实没有其他的能力做好其他的工作，比如进行价值观的管理、对企业文化建设的规划、对企业文化建设效果进行评估等。【张超的思考】他们将改善沟通这一系统工程的首要措施定位为重塑企业文化，但从牛总的分析来看，企业文化本身也是一项系统工程，不仅牵涉高层领导的管理重点，还牵涉基层员工的思维转变。看来，对于像M公司这种沟通不畅的企业来说，想要改善公司的沟通状况，第一堂功课就是要做好思想准备，下定决心，否则，在这样复杂的系统问题之前便很容易妥协，最后沦为开展几次培训、举办几场座谈会这样的“表面功夫”，不触及实质问题，没有真正的实施效果。显然，新任总裁、他、还有牛总都有足够的思想准备。【分析】企业的文化建设常常面临很多困境：高层不重视和基层不理解，让企业文化部门成了“夹心饼干”；看不到、摸不着、无方法、无抓手的企业文化，令企业文化本身成了“子虚乌有”；说一套、做一套，唱高调的文化建设让企业文化成了“真实的谎言”；没作用、没效果、凑热闹的看法让企业文化成了摆设的“花瓶”；而企业文化工作者本身也因找不到方法、理不清思路而无从下手。二、真实的谎言有段时间在搜狐博客中看到一个叫做“俊杰的博客”，博主这样写道：今年由于工作关系，即将离开摸爬滚打了三年的企业文化管理岗位。回首这三年的工作，别有一番感慨在心头。最明显的感受是企业文化做起来真的不是很难，而真正做好又实在太难。最大的遗憾是企业文化成了一个真实的谎言。有的人说了再做，有的人做了再说；有的人说了也不做，有的人做了也不说。企业文化理应属于“说了再做”的那种，然而大多数企业的企业文化建设则成了说一套做一套，听起来很美，说起来很甜，做起来很悬，往往说了也不做，做了也不说。例如，企业文化理念落地最关键、最核心的当属共同价值观管理，而企业价值观又必须是从高层领导到普通员工都认同并全力实践的。集团公司这两年推出“三个第一”的核心价值观，在基层单位却得不到认可，多数单位都认为这种价值观无法实现。即使首倡“三个第一”核心价值观的那位部门主管领导，在他同时兼任的另一个下属单位提炼该单位企业文化核心理念时，也将核心价值观变了另一种说法。例如，有的企业持这种人才理念——事业以人为本、发展以人为先，给想干者以机遇、给能干者以舞台、给干成者以激励，但在实际用人时却成了“年龄是个宝，文凭不能少，关系最重要，德才做参考”。而服务理念——体贴、专业、快捷、增值，在现实中，对用户推诿扯皮、漠不关心的现象却屡屡发生。企业内部在采购、营销等环节以及日常管理普遍存在的潜规则，才是企业文化的水下冰山。这位同志的感慨恐怕具有一定的代表性，很多公司确实存在企业文化“说一套，做一套”的问题，这种问题是有代表性的，其原因也同样具有代表性。首先，企业文化“唱高调”，这也是比较容易想到的原因之一。在企业文化提出之时，倡导者对这种企业文化从内心就不太认同，因而在推行时难免走样，最后还是回到现实的那一套。这可以归结为高层领导的问题。其次，企业文化建设、企业文化的管理做得不到位。这很有可能是因为企业里那些从事文化管理的人员没有理解高层的思想，没能准确把握企业文化的内涵，或者没有找到好的推广方法。这就需要那些从事企业文化工作的人好好进行自我反思了，到底是领导们的行为背离了价值观，还是企业文化工作没有塑造出典型的行为榜样。三、有形还是虚无有人质疑企业文化的存在意义，认为其讨论是没有实际意义的。虽然大部分企业经营者承认企业文化的作用，但他们理解企业文化的出发点仍然建立在文化的抽象论或无形论基础上。也就是说，在多数人看来，文化不仅是无形存在的、非具体的，而且是自发的、不可控的。企业文化落地难，这已几乎成为业界的“共识”。而之所以说企业文化落地难，就是因为企业文化是个很“虚”的东西，看不见，摸不着，虚无又缥缈，不如生产、销售来得实在。建设企业文化，别人既不知道你是做什么的，也不知道你的工作有什么价值，而且有时候就连自己也很难说清自己到底在做些什么。企业文化由于其难以把握的特点，因而被人传为“子虚乌有”之物。写在纸上的不是真正的企业文化，挂在嘴上的也不是真正的企业文化，只有装在脑子里的、体现在行为上的才是真正的企业文化，这么说来，企业文化的确很“虚”，难以把握。但如果你经历过像M公司这样的事情——具有不同发展背景的企业兼并，那么你就会发现，企业文化并非虚无，而是真实存在的，并且它的力量远远超过你的预料，来自双方不同文化融合的阻力让人措手不及。对于那些已经形成了鲜明文化的企业来说，他们的企业文化仿佛就是员工身上的烙印，如提起IBM，我们想到的不是它的电脑，而是那三个方方正正的字母，还有那群穿着蓝衬衣，系着领带的仿佛学者般文质彬彬的人们，这便是IBM文化的鲜明体现。企业文化本身并不虚，只是在实践过程中，某些人把它做虚了。从整体角度讲，如果只是不断强调企业文化的理念而没有相应的具体措施，那这种就是虚的；如果不仅有理念，还有相应的落实措施，追求结果和提高，那这种企业文化就是实的。从个体角度讲，将人的意志、行为和结果统一起来，并用优化后的人的行为与结果来证明，企业文化才真正被落实。作为企业文化工作者，职责便是寻找有效的方法让这种无形的企业文化有形化，将虚无的文化理念落实，并发挥其作用。四、碗筷还是花瓶企业文化到底有没有用？很多人将企业文化看作是体现企业管理上升到一定程度的一种代表性举动，例如，我们企业已经有好几万员工、好几个产业集团了，怎么能没有企业文化部门？这种认识将企业文化至于“花瓶”地位，认为企业文化部门只是摆设而已，只是为了让员工或者外面的人知道，我们企业也有文化理念，也有内部刊物，我们也在做文化管理。这种认识的结果往往是将企业文化的工作内容局限在某些方面，比如形象包装、内刊建设，其实这种认识没有体会到企业文化的真正作用。很多从事企业文化工作的人也常常困惑，看不到自己的价值所在，在众多的职能部门当中，自己的部门最边缘化，最不受人重视，工资待遇也常与人力资源、财务部门的同事相差甚远。企业文化最主要发挥的是其内外沟通的作用，对内与员工进行沟通，为企业的发展创造一支具有强大凝聚力和创造力的团队，对外负责与社会进行沟通，传递企业的价值取向，树立企业的远大抱负和形象，以吸引合作伙伴及顾客的关注。对此，我们从实践的角度去“感受”一下企业文化的存在以及它那特殊甚至有些顽固的作用。一种文化一旦成形，就会发挥其作用，并且会产生一种强大的自我保护能力。对于一种文化，人们会经历一个从认知到认同的过程，如果在这个过程中，文化建设工作做得到位，人们就会逐渐地接纳它，逐渐适应、习惯这种文化状态，并会主动地保护它。成形的企业文化，对企业的经营管理、员工的工作生活，会起到有效的推动作用。但是，这种企业文化也很可能成为企业未来发展的强大阻力。例如，企业的发展速度一直是稳定的，企业文化也在温和保守状态，员工也已习惯这种状态，这时候，一旦企业要突破现有的发展速度，员工就会难以适应，并极力地保护原有的工作、生活方式。我们可以举一个颇具代表性的例子：清政府取代明朝，成为统治者，它在统治期间极力推行满族文化，措施之一便是“剃发”。剃发这一措施遭到了广大汉人的强烈抵触，甚至产生了“留头不留发，留发不留头”的极端事件，未落发者被视为反清复明的代表，而那些明朝遗留之士也常以此为自己的标志。其实，剃发本身不是什么特殊事情，但因头发寄托着人们对几千年汉文化的深刻认同，所谓“身体发肤，受之父母”，同时也寄托着对汉族统治地位的怀念。这便是企业文化的自我保护作用。五、麻绳提豆腐民间有句古话叫做“麻绳提豆腐，提不起来”，用这句话来形容某些企业文化工作者对企业文化建设的困惑再形象不过了。企业文化建设因其无形以及庞大而系统的工程常令人有“无从下手”的感觉，这其实是源于对企业文化建设以及管理职能理解的不深刻，源于对企业文化工作内容把握的不准确，对企业文化建设方法积累的不充分。对于这些问题，我们将在接下来的第四章第四节中给予解答。牛总的分析让张超再一次体会到他在M公司开展文化工作的难处，领导不支持，员工不理解，自身队伍能力不足，认识不够，……看来，要想有效实施“改善沟通计划”，首先要做的是理顺企业文化建设的思路，这也将是他和牛总下一步的工作。
  
    
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