我们到任何一家企业，如果见到一个在楼道甚至公共办公区里旁若无人地大声打电话，去老板办公室横冲直闯、懒得敲门的人，不用说，那个人就是营销总监。

所有的老板与营销总监之间，都有一种微妙的博弈关系。

销售，在南方叫做“生意”，北方叫做“买卖”。真正的商人见面，很少会拿腔拿调问你销售好不好，如果是南派商人，一般都问“生意还好吧？”如果是北派商人，会问“买卖不错吧？”老板心目中的营销本质是：“把东西卖出去，把钱收回来！”谁在企业有这个本事，谁讲话的声音自然就大，走路的姿势自然就是大摇大摆的。至于其他什么行政啊、财务啊、后勤啊，在销售人员眼里，那都是“吃闲饭的”，甚至与销售紧密配合的市场部，有时候在有些公司里都会被一线销售人员瞧不起。

所有经营性机构财务报表中损益表的第一栏都是“销售收入”。销售团队在军队里就是野战部队，在等级森严的皇权社会也有所谓的“将在外，君命有所不受”的说法，因此，他们在企业里牛逼一点，或者自我感觉良好一点，似乎是可以理解的。但是，话又说回来，放眼古今中外，又有几个皇帝对远在天边的大将是踏实放心的？

“功高震主”不说，你手握大权如果脱离掌控，或者来一出“陈桥兵变”、“石达开出走”，那企业可要伤筋动骨，是要命的大事。

老板有这样的防备之心是必要的，因为营销团队出来的人，离另起炉灶当老板，说只有“一步之遥”那都说远了，简直就是只隔着一层窗户纸。

远的安史之乱、吴三桂、杨秀清、石达开就不说了，近的可以了解一下蒙牛是怎么诞生的，步步高是怎么横空出世的，陆先生怎么离开创维的，就知道虽然这里面的孰是孰非、谁对谁错，外人很难判定，但是老板与营销实际操盘人之间的微妙关系，是耐人寻味的。

于是有些老板干脆说，作为企业的出发点，一定要做可控的生意，如果生意控制不住，宁可做小点或者不做；如果人员不听指挥，就早点杀伐决断，宁可不用。这样，一定对吗？

其实，这里涉及一个重大的企业文化问题：我们是实行人治，还是法治？

如果一家屁大的公司，从老板到下面玩权术、斗心眼，总是你我猜忌，整天搞得人心惶惶，这个显然不对。如果全盘西化搞一刀切，处处制度、事事原则，搞得制度比院墙高、流程比长江长，那也是不对的。

我们需要一种管理文化：以考核为基础，以人性为依归，给员工压力也给他们机会，有本事绝不亏待他，没有本事就安分守己做适合自己做的事，这样的制度会让坏人也变好人。

【案例】

丰业集团的背对背考核机制——“平均线考核”

从广州溯流而上，有一座轻工业名城——梧州。在解放前，这里的工业产值占据了全广西省的70%，直至今天，香港地区的很多物资，特别是岭南传统消费品都由这里供应。

这几年梧州出现了一家快速增长的企业：广西丰业投资集团(下称丰业集团)。这是一家以房地产开发，以及建筑、建材、能源、医药和食品的生产销售为主的企业集团。2013年，丰业集团实现销售收入近100亿元，净资产逾37亿元，利税超10亿元，员工达5000多人。

 集团官网的资料显示：丰业集团的前身是广西梧州丰业房地产开发有限公司，成立于1998年1月。16年来，公司通过不断的收购、重组及对外投资，发展成为跨地区、多元化经营的企业集团，形成了凸显高科技、高效率、高成长的产业结构，构筑了以房地产开发为主要产业，以塑料建材、能源电池制造业和医药生产为实业产业，辅以新型药品批发、食品销售、商品流通、物业管理及对外投资等多头并进、健康持续发展的经营架构，进入了企业高速发展的新征程、新跨越。

母公司及核心全资子公司包括 广西丰业投资有限公司、广西梧州丰业房地产开发有限公司、广西粤凯建筑安装工程有限责任公司、广西梧州五一塑料制品有限公司、广西梧州冰泉实业有限公司等，营业收入、利润、税收等各项经济指标每年以50%的速度递增。丰业集团在高速发展的同时，已形成了具有丰业特点和较强凝聚力的企业文化。

基于各种机缘，这家公司的企业文化让我大吃一惊！官网上最后一句话，可不是粉饰太平或者空穴来风。

一说到企业文化，很多耍笔杆子的文化人就很来劲，说得头头是道，完了企业也不知道该怎么做。以我们20多年的切身体会，既然企业管理是以人为本，那么企业文化的核心就是搞好人力资源管理，而人力资源管理的核心，就是做好考核机制！

丰业集团从上到下的考核机制是怎样的？

他们成功运用博弈论里的“囚徒理论”，设计了一个背对背的“平均线”考核机制，即：集团给各事业部下达任务指标，根据各下属企业的不同发展阶段、不同基础、不同竞争环境，定出不同的绝对值基数，然后以完成率的平均数来考核。假设你完成了99%，而大家勇往直前，全集团完成的平均率是101%，你还是要被扣分。这个办法妙就妙在这个平均数是多少，每个月大家直到30号下午5点半下班都不一定知道，因为你完成多少、别人完成多少，大家都在咬着牙往前冲，谁也不敢出于哥儿们义气，把自己的任务松一松，等你一起来完成。

丰业集团这样的考核机制，如果用来考核你的营销团队，会有以下积极作用：

第一，将销售团队的注意力，从对行政、财务、内勤的看不顺眼变成销售队伍之间的相互竞争。

因为“囚徒理论”的原理就是甲乙两个人被抓进警局，关进不同的囚室，警察对甲说：“乙已经招供了，你可以不招，但是那样会重判，你也招吧，这样你会立功。”同样的话，在另外一个囚室里，警察也对乙说一遍。这样会有四种结果：甲招乙不招，乙招甲不招，甲乙都不招，甲乙都招。

迄今为止，99%的情况是最后一种，甲乙为了自己减刑，都会把对方招供出去，这就是人性。

管理的出发点，考核的着眼点，就是先把人想象成坏人，然后出台约束机制与激励机制。这个平均线考核一下就让销售团队把力气用在看谁冲在平均线之上的较量上面了，这对完成企业总的业绩绝对是好事。

第二，竞争者之间很难形成山头与非正式组织。

分权制、授权制的好处是专职专责，其弊端就是很快形成一个个小山头，一开会从大家的发言就可以看出各种本位主义。如果仅仅是本位主义还好办，最怕的是销售团队形成与老板叫板的山头，管采购的形成控制上游的团伙，管财务的形成资金管理山头。所以，平均线考核的出现，让各部门之间也形成竞争关系。这种竞争关系是良性的，其结果也是好的。

第三，可以发现真正德才兼备的人才。

虽然是竞争，但是毕竟是企业内部的竞争，一段时间后会发现：有德的人，对于弱者与落后者，还是会伸出援助之手的，而有些人会采取种种煽风点火、落井下石之类的手段。