一、两难境地

【情景再现】

牛总告诉张超，他之所以没有在先前开展重建价值观的活动，并不是他不愿意，而是因为他本人在公司企业文化建设工作“两头不是人”的困境——高层领导不支持，基层员工不理解。

前任总裁由于是技术出身的，因此他一直不重视公司的企业文化建设。在他看来，所谓的企业文化就是把公司的内刊做好，再偶尔搞搞文娱活动就足已，其他的事在他看来都是画蛇添足。那时牛总他们只是人力资源部下属的一个小工作团队，负责公司的内部刊物，其他的事情都因得不到高层支持而难以开展。牛总曾经提出要重新提炼公司的价值观，前任总裁开始认为没必要，后经牛总一再申请，前任总裁才同意先在高层内部讨论，让牛总召集开一次讨论会，结果在会议通知时遇到了重重困难，只有极少数几位领导愿意参加，其他领导则都以没有时间为由来推脱。在不愿参加会议的领导看来，不仅会议没有必要，就连牛总这个团队的存在都是可有可无的，因为牛总的这个团队“只有消耗，没有创造”。

现任总裁是不久之前才加盟M公司的，能够看出他是一位比较重视企业文化建设的领导。他来公司之后出台了一系列变革措施，这次的公司合并只是其中之一，企业文化部的独立也是其中之一。

很多事情都不是独立存在的，高层长期对企业文化工作的不重视导致企业文化在内部的宣传引导不足，那么基层对企业文化建设工作的不理解、不认可也就是自然而然的事情了。基层员工到现在还以“编辑部”来称呼牛总带领的团队，牛总他们想做的一些事情，如征集案例故事、开展文化培训，都没有人“买账”。

其实这种状态也很正常，从基层的角度考虑，牛总的团队对他们的工作既没有帮助和指导的作用，也没有考核和监督的权力，自然是一个没必要给予重视的队伍。而牛总的团队本身也有问题，从人员构成上看，除了编好内刊之外也确实没有其他的能力做好其他的工作，比如进行价值观的管理、对企业文化建设的规划、对企业文化建设效果进行评估等。

【张超的思考】

他们将改善沟通这一系统工程的首要措施定位为重塑企业文化，但从牛总的分析来看，企业文化本身也是一项系统工程，不仅牵涉高层领导的管理重点，还牵涉基层员工的思维转变。看来，对于像M公司这种沟通不畅的企业来说，想要改善公司的沟通状况，第一堂功课就是要做好思想准备，下定决心，否则，在这样复杂的系统问题之前便很容易妥协，最后沦为开展几次培训、举办几场座谈会这样的“表面功夫”，不触及实质问题，没有真正的实施效果。

显然，新任总裁、他、还有牛总都有足够的思想准备。

【分析】

企业的文化建设常常面临很多困境：高层不重视和基层不理解，让企业文化部门成了“夹心饼干”；看不到、摸不着、无方法、无抓手的企业文化，令企业文化本身成了“子虚乌有”；说一套、做一套，唱高调的文化建设让企业文化成了“真实的谎言”；没作用、没效果、凑热闹的看法让企业文化成了摆设的“花瓶”；而企业文化工作者本身也因找不到方法、理不清思路而无从下手。

二、真实的谎言

有段时间在搜狐博客中看到一个叫做“俊杰的博客”，博主这样写道：

今年由于工作关系，即将离开摸爬滚打了三年的企业文化管理岗位。回首这三年的工作，别有一番感慨在心头。最明显的感受是企业文化做起来真的不是很难，而真正做好又实在太难。最大的遗憾是企业文化成了一个真实的谎言。

有的人说了再做，有的人做了再说；有的人说了也不做，有的人做了也不说。企业文化理应属于“说了再做”的那种，然而大多数企业的企业文化建设则成了说一套做一套，听起来很美，说起来很甜，做起来很悬，往往说了也不做，做了也不说。

例如，企业文化理念落地最关键、最核心的当属共同价值观管理，而企业价值观又必须是从高层领导到普通员工都认同并全力实践的。集团公司这两年推出“三个第一”的核心价值观，在基层单位却得不到认可，多数单位都认为这种价值观无法实现。即使首倡“三个第一”核心价值观的那位部门主管领导，在他同时兼任的另一个下属单位提炼该单位企业文化核心理念时，也将核心价值观变了另一种说法。

例如，有的企业持这种人才理念——事业以人为本、发展以人为先，给想干者以机遇、给能干者以舞台、给干成者以激励，但在实际用人时却成了“年龄是个宝，文凭不能少，关系最重要，德才做参考”。而服务理念——体贴、专业、快捷、增值，在现实中，对用户推诿扯皮、漠不关心的现象却屡屡发生。企业内部在采购、营销等环节以及日常管理普遍存在的潜规则，才是企业文化的水下冰山。

这位同志的感慨恐怕具有一定的代表性，很多公司确实存在企业文化“说一套，做一套”的问题，这种问题是有代表性的，其原因也同样具有代表性。

首先，企业文化“唱高调”，这也是比较容易想到的原因之一。在企业文化提出之时，倡导者对这种企业文化从内心就不太认同，因而在推行时难免走样，最后还是回到现实的那一套。这可以归结为高层领导的问题。

其次，企业文化建设、企业文化的管理做得不到位。这很有可能是因为企业里那些从事文化管理的人员没有理解高层的思想，没能准确把握企业文化的内涵，或者没有找到好的推广方法。这就需要那些从事企业文化工作的人好好进行自我反思了，到底是领导们的行为背离了价值观，还是企业文化工作没有塑造出典型的行为榜样。

三、有形还是虚无

有人质疑企业文化的存在意义，认为其讨论是没有实际意义的。虽然大部分企业经营者承认企业文化的作用，但他们理解企业文化的出发点仍然建立在文化的抽象论或无形论基础上。也就是说，在多数人看来，文化不仅是无形存在的、非具体的，而且是自发的、不可控的。

企业文化落地难，这已几乎成为业界的“共识”。而之所以说企业文化落地难，就是因为企业文化是个很“虚”的东西，看不见，摸不着，虚无又缥缈，不如生产、销售来得实在。建设企业文化，别人既不知道你是做什么的，也不知道你的工作有什么价值，而且有时候就连自己也很难说清自己到底在做些什么。企业文化由于其难以把握的特点，因而被人传为“子虚乌有”之物。写在纸上的不是真正的企业文化，挂在嘴上的也不是真正的企业文化，只有装在脑子里的、体现在行为上的才是真正的企业文化，这么说来，企业文化的确很“虚”，难以把握。

但如果你经历过像M公司这样的事情——具有不同发展背景的企业兼并，那么你就会发现，企业文化并非虚无，而是真实存在的，并且它的力量远远超过你的预料，来自双方不同文化融合的阻力让人措手不及。

对于那些已经形成了鲜明文化的企业来说，他们的企业文化仿佛就是员工身上的烙印，如提起IBM，我们想到的不是它的电脑，而是那三个方方正正的字母，还有那群穿着蓝衬衣，系着领带的仿佛学者般文质彬彬的人们，这便是IBM文化的鲜明体现。

企业文化本身并不虚，只是在实践过程中，某些人把它做虚了。从整体角度讲，如果只是不断强调企业文化的理念而没有相应的具体措施，那这种就是虚的；如果不仅有理念，还有相应的落实措施，追求结果和提高，那这种企业文化就是实的。从个体角度讲，将人的意志、行为和结果统一起来，并用优化后的人的行为与结果来证明，企业文化才真正被落实。作为企业文化工作者，职责便是寻找有效的方法让这种无形的企业文化有形化，将虚无的文化理念落实，并发挥其作用。

四、碗筷还是花瓶

企业文化到底有没有用？很多人将企业文化看作是体现企业管理上升到一定程度的一种代表性举动，例如，我们企业已经有好几万员工、好几个产业集团了，怎么能没有企业文化部门？这种认识将企业文化至于“花瓶”地位，认为企业文化部门只是摆设而已，只是为了让员工或者外面的人知道，我们企业也有文化理念，也有内部刊物，我们也在做文化管理。这种认识的结果往往是将企业文化的工作内容局限在某些方面，比如形象包装、内刊建设，其实这种认识没有体会到企业文化的真正作用。

很多从事企业文化工作的人也常常困惑，看不到自己的价值所在，在众多的职能部门当中，自己的部门最边缘化，最不受人重视，工资待遇也常与人力资源、财务部门的同事相差甚远。

企业文化最主要发挥的是其内外沟通的作用，对内与员工进行沟通，为企业的发展创造一支具有强大凝聚力和创造力的团队，对外负责与社会进行沟通，传递企业的价值取向，树立企业的远大抱负和形象，以吸引合作伙伴及顾客的关注。对此，我们从实践的角度去“感受”一下企业文化的存在以及它那特殊甚至有些顽固的作用。

一种文化一旦成形，就会发挥其作用，并且会产生一种强大的自我保护能力。对于一种文化，人们会经历一个从认知到认同的过程，如果在这个过程中，文化建设工作做得到位，人们就会逐渐地接纳它，逐渐适应、习惯这种文化状态，并会主动地保护它。成形的企业文化，对企业的经营管理、员工的工作生活，会起到有效的推动作用。但是，这种企业文化也很可能成为企业未来发展的强大阻力。例如，企业的发展速度一直是稳定的，企业文化也在温和保守状态，员工也已习惯这种状态，这时候，一旦企业要突破现有的发展速度，员工就会难以适应，并极力地保护原有的工作、生活方式。

我们可以举一个颇具代表性的例子：

清政府取代明朝，成为统治者，它在统治期间极力推行满族文化，措施之一便是“剃发”。剃发这一措施遭到了广大汉人的强烈抵触，甚至产生了“留头不留发，留发不留头”的极端事件，未落发者被视为反清复明的代表，而那些明朝遗留之士也常以此为自己的标志。其实，剃发本身不是什么特殊事情，但因头发寄托着人们对几千年汉文化的深刻认同，所谓“身体发肤，受之父母”，同时也寄托着对汉族统治地位的怀念。这便是企业文化的自我保护作用。

五、麻绳提豆腐

民间有句古话叫做“麻绳提豆腐，提不起来”，用这句话来形容某些企业文化工作者对企业文化建设的困惑再形象不过了。企业文化建设因其无形以及庞大而系统的工程常令人有“无从下手”的感觉，这其实是源于对企业文化建设以及管理职能理解的不深刻，源于对企业文化工作内容把握的不准确，对企业文化建设方法积累的不充分。

对于这些问题，我们将在接下来的第四章第四节中给予解答。

牛总的分析让张超再一次体会到他在M公司开展文化工作的难处，领导不支持，员工不理解，自身队伍能力不足，认识不够，……

看来，要想有效实施“改善沟通计划”，首先要做的是理顺企业文化建设的思路，这也将是他和牛总下一步的工作。