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第二节业务专家+流程专家，双剑合璧
流程管理工作需要业务专家与流程专家的密切配合才能做好，两者缺一不可。记得我在IT分销企业成功推动流程管理工作，得到了公司的高度认可，我是公司管理条线以火箭般速度从基层员工提拔到总监的幸运儿。后来公司被香港地区的一家企业收购，新的老板找我做了一次谈话。他说：“你的工作我都听说了，非常好，但有一个问题：流程管理工作责任在于业务部门，交给业务部门自己做就好了，为什么还需要流程管理团队呢？”我当时回答不上来，理想情况真是如此，业务部门如果自己把流程管理好了，好像流程管理团队的事情真的不多。随着流程管理工作经历丰富，我陆续经历了不同的企业，这个问题的答案越来越清晰：大多数业务团队不具备流程思维、流程意识及流程能力，单纯地依靠他们把流程管理好是不现实的；需要流程管理人员为他们赋能，用管理机制驱动他们重视流程，做好流程管理工作；即使按业务域任命了流程Owner，企业存在大量跨L1流程业务域的工作需要专业的流程管理人员来负责统筹与协调。我们来看看业务专家与流程专家的定位与分工。业务专家：通常来自业务流程中的流程管理或执行人员，他们有着丰富的业务作战经验，掌握业务运作的专业知识与经验，理解客户的需求，理解业务运作的逻辑。以IPD流程为例，业务专家就是产品经理、项目经理、系统工程师、结构/硬件/软件工程师、软件/硬件测试工程师、市场代表、采购代表、制造代表、服务代表、质量代表、财务代表等角色中的高手。流程专家：有来自流程管理部的同事，有些公司做得相对细致，会按业务域进行分工，有销服流程工程师、研发流程工程师、供应链流程工程师等。有的是来自业务部门，他们是专职或兼职做流程管理。不论来自哪里，他们往往都不直接在业务流程中参与作战，而是为作战团队提供流程管理专业支撑与服务。他们有着丰富的流程管理知识、经验与技能，有良好的流程思维，掌握流程管理专业工具与方法。业务专家的天职是做业务，所以他们不太可能在流程管理方面投入太重。他们的价值就是贡献业务专业洞察与解决方案。如果业务专家成天耗在流程管理中，这对公司是个巨大的损失，也会导致公司业务运作受到影响。大多数业务专家受企业运作机制的影响，天然是不愿意做流程管理的，甚至是敌对的。流程专家的天职就是做流程管理，他们全部的精力就是投入流程管理工作，他们有时间、有精力、有愿意。流程专家擅长流程思维，擅长以流程载体将需求及问题层层打开，考虑不同管理要素的集成，将业务思路转化成可落地的解决方案，但他们往往不精通业务，没有业务实践经验，找不到业务的发力点，不被业务部门认可，甚至被认为是累赘。流程管理要做好就必须业务专家+流程专家双剑合璧、密切配合。在做流程设计的时候，通常需要以下角色：1一、流程Owner：是全流程的业务专家对全流程业务有端到端的认识，并有大多数业务的实践经验，熟悉业务场景与过程，对客户需求有深刻的洞察与理解，具备业务运作所需的专业知识与技能，通常是该流程业务领域的部门负责人。我们要把流程Owner充分地调动起来，因为他才是流程管理的第一责任人，常见的做法有：写入任职资格与干部的核心职责，管理者必须承担流程管理责任，不懂流程管理，没有流程管理成功实践，不能够被提拔；流程管理没有做好，就是管理最大的失职，会被免掉或没有提拔的机会。将流程管理列入管理干部的KPI中，包括流程业绩KPI、流程管理KPI等，将流程相关KPI关联岗位绩效评价与考核，影响他的奖金包，影响他的晋升。我们要管理好流程Owner的流程管理工作投入量，不要过重，否则会起反作用。建议流程Owner在流程设计中的重点职责为：​ 推动流程设计团队，按流程设计计划有力地执行；这是个意愿重于投入，影响力重于努力的事情。通常只要流程Owner有愿意，基本都能够搞定。​ 做好流程问题的深度洞察与综合分析，确定流程的关键问题与设计优化方向；把握流程设计的高阶方案，包括流程KPI、流程图、流程职责分配、流程KCP识别与管控措施制定。这是其他人员无法取代的，是能力重于努力的事情。​ 搞定跨部门在流程设计过程中的分歧与争端，从流程端到端视角给出正确且被人信服的裁决。这也是其他人员无法取代的，是能力重于努力的事情。2二、业务代表：是流程活动的业务专家业务代表是指来自流程中各角色的代表，通常选择该角色负责人员中业务能力最强，同时具备一定管理思维的人。他们对负责的流程活动，通常在组织内是最专业的，有大量的成功实践，也经历过大量的失败过程，熟悉业务场景与问题。要把业务专家充分地调动起来，因为他才是流程活动的业务高手，没有具体活动的落地，没有细节的改善，流程设计最终很难有真正的改善。如何有效地调动积极性呢？建议如下：1​ 关联任职资格，能够以业务代表身份参与流程建设，本身就是该岗位中的高级别选手，这是一种身份与荣誉。如果在流程设计过程中有好的表现与贡献，比如通过所负责活动知识文档的优化，提升了流程绩效表现或角色执行团队的能力，可以作为该岗位职级晋升的重要业绩项。2​ 将流程绩效及所负责节点知识文档的绩效纳入业务代表岗位考核方案，关联他的绩效奖金与晋升。3​ 同时要对业务代表的工作安排进行主动地调整，让他有一定的时间能够投入流程相关工作。业务代表在流程设计中的重点职责为：​ 参与流程设计的关键活动，比如现状流程识别、现状问题分析、流程本质设计、流程KPI设计等主题Workshop工作。积极地代表所负责的专业，提出自己的建议与意见。​ 对所负责的流程活动进行详细设计，包括输出流程活动说明，流程活动涉及的作业文档，表格/模板、指导书、checklist（检查表/清单）、管理细则与标准等。​ 将所负责流程活动中的知识文档转化成培训教材，后续在流程推行过程中，为角色执行人员提供培训赋能。3三、流程PC：业务部门流程专家通常在每个业务部门都会任命1个或1批流程PC（processcontroller），有的叫流程经理、流程接口人。根据企业规模不同，有的是兼职、有的是专职，大多数情况下是兼职的。他们是部门内部的流程专家，通常掌握了流程管理的全部方法论，架构规划、流程设计、流程优化、流程审计、流程绩效管理等。他们通常具有很强的流程管理文档输出的能力，包括立项报告、诊断报告、设计/优化方案、流程说明文件、流程结项报告等。很多人会鄙视这类Paperwork，但我很看重这项技能。一个管理者的一个首要的技能是思路清晰，想清楚才能把事情做好。思维清晰的体现就是书面表现与口头表达，表达的重点在于逻辑，而不是修辞。一个基本的假设是：你不会把思路用文字清晰地表达出来，你不能写，你大概率是做不了一个好的管理者。因为企业还是非常需要文件化管理的，要形成管理的依据。为什么不论是政府机关还是企业，对于秘书都高度地依赖，而秘书的文字功底是至关重要的。他们还要具备的一项能力是流程管理策划、推动、监控评价与总结的能力，很多时候可以理解为项目管理与解决方案能力。有了这项能力就可以大幅地将流程Owner解放出来，流程Owner只要提一个思路，立马转化成方案与计划，流程Owner再做一些审核，就能够快速地成为行动。流程Owner只要有关键节点出现，就可以有效地推动，在关键节点把好质量与进度关，最终流程设计的结果就是超预期的。当然，他还需要有专业过硬的流程管理技能，这一点通常不是难事，难在如何调动他们的积极性，让他觉得从事流程管理工作是有价值的、是值得的。建议的做法是：​ 提升流程PC岗位的任职要求。能够成为部门流程PC的是部门负责人的后备梯队，通常选择对部门相关流程业务最熟悉的人员，有过关键业务领域的作战经验，专业能力过硬，同时具备良好的管理潜质。让大家觉得担任PC不是鸡肋，而是莫大的荣幸，是未来部门经理的候选人。​ 提升流程PC的待遇，可以考虑职级至少提升1~2个小级别，先把工资涨上去。整体把握上，从事流程PC工作的收入要高于同级别的其他岗位的平均水平，让大家感受到价值，感受到公司真正重视。​ 将PC所负责的流程相关KPI纳入流程PC最重要的岗位KPI，占比不低于50%，关联其绩效奖金与职位晋升。部门流程PC的重点职责为：​ 部门流程建设计划编制、计划跟进、提醒、进度&质量问题的推动解决、相关会议的组织、报告编制等。​ 部门流程设计方法论培训与赋能，为业务代表提供流程设计方法论指导。​ 协助流程所有者完成流程设计相关文档的输出。​ 作为流程设计相关主题workshop及会议的引导者，通过流程管理专业方法论的引导，推动流程设计团队完成流程设计工作。4四、流程专业人员：公司流程专家对于企业而言，如果要全面推行流程管理，我建议流程管理专职人员不少于3名。否则，没有实际的意义，不如先做制度管理，不要推动端到端流程管理。最好企业在三大核心业务流程中（研发、销售、供应链），要有专职的流程管理人员，这是公司业务运作的命脉，有专业的流程管理人员，有助于形成提升流程管理的业务导向，同时保证流程管理专家支撑的力度。公司流程专业人员的积极性是没有问题的，往往会出在专业影响力不足，很容易被内部团队挑战。应对这种情况，有两种常见做法来解决：1​ 本着少而精的原则，提升流程管理人员的待遇，配置更优秀的人员，不要将一般的人员投到流程管理岗位上；如果公司有一定的薪酬给付能力，可以按部门经理的待遇来配置流程管理人员。2​ 寻找那些对于业务有兴趣，有很强的逻辑思维能力的人员，给他们大量参与业务，学习业务的机会，提升他们的业务理解力。3​ 将流程管理团队交给公司重量级的副总来直管，提升团队的管理势能，必要时引入外部顾问来辅导。公司流程管理专业人员的重要职责项是：​ 实施流程设计整体策划，输出整体的方法论与工具，并为各部门提供赋能培训。​ 组织推动各部门实施流程设计计划，通过定期的会议、报告等机制，保证进度与质量。​ 对各部门流程设计过程及最终输出进行评审与指导，提升流程设计质量。相关阅读《职能部门如何找准定位》最近与一位华为系顾问交流，他的一句话让我印象深刻：做顾问不能太把自己当顾问，必须躬身入局，才能把项目做好。我非常认同，这背后是一份责任，是客户导向的具体表现。什么叫客户导向？把客户利益放在自己的利益之上，客户的优先度更高。范仲淹说：“居庙堂之高则忧其民，处江湖之远则忧其君。”做职能管理也一样，需要有情怀、有格局，要关注公司价值创造。2002年，我萌生从国企出来的想法，原因在于作为一个质量管理人员，我想对质量结果负责，想更好地帮助公司改善业绩，但我发现无处请缨，既没有个人能力，也没有个人创造价值的平台。我经常怀疑自己的价值：虽然考评经常得A，但只是完成了任务，没有感觉到市场价值，离开这家公司平台后，我可能一文不值，又得从头开始。2005年，在美的商用空调，我和HR的同事共同推动完成了“标杆班组效率提升项目”，实现了人员减少一半，班产同比提升10%令人振奋的业绩。我终于找到了为公司赚钱的感觉，也感觉到做一个管理者的自身价值，管理如果做得好，不会比一线的人员差，甚至远高于一线人员。正所谓：“管理前进一小步，公司跨进一大步。”这种感觉是拿钱无法比拟的，它的影响是持续而深刻的，多年后回忆起来，仍然很兴奋。一位好友刚从招聘主管被提拔为人力资源经理时，领导经常批评他的策略规划、方案策划工作，他非常沮丧地说：“做管理工作太没有成就感了，我宁愿去空调线上做一名操作工，因为每天完成了多少工作的交付清晰可见、成果明确，而不是现在没有存在感与获得感。”抛出一个老生常谈的话题：职能部门如何找准自己的定位？这里可以展开成一系列的问题：​ 财务部门如何定位？​ 人力部门如何定位？​ 流程部门如何定位？​ IT部门如何定位？......一次面试流程管理人员，他的回答让我非常满意：流程人员最终要对结果负责，虽然第一责任人是业务部门。因为对结果负责，才是管理的本质，管理的本质就是效率，效率就是追求资源投入产出最大化。对于人力资源来说，结果就是高于行业及竞争对手的人效，就是高于行业及竞争对手的人才密度/人才准确度，就是更好的组织活力。对于流程IT来说，结果就是更短的周期时间（产品开发周期、线索生成合同周期、订单交付周期等）、更高的产品&过程质量、更低的成本、更高的效率；更肥的土地：更快的人员成长、更加透明化的过程；更加数字化的业务；更加自动化、少人化的业务运作、更强的执行力，更低依赖于人的体系等。.......如果业务部门很强，成熟度很高，我可以靠后一点，做好需求的理解、专业方案的设计（业务方案通常成型了，不需要做设计）与实现及后续的运营管理即可。但最基础的是，要有较强的业务理解力，让业务部门觉得愿意与你沟通，觉得你是明白人，和你沟通不费力、有价值。这是很多职能部门的定位，你把需求说出来，我才能拿出专业的方案，否则问题不在我。如果业务部门能力一般，我要做好需求的碰撞，能够成为业务部门的伙伴，形成业务专家+管理专家的协同。任何一方都无法真正把需求想清楚、想透，也无法拿出有效的解决方案，但组合在一起就可以实现，这是一个共创的过程，也是一个相互启发、相互补充、共同成长的过程。这时流程人员需要有很强的专业功底，能够结合业务场景把专业能力灵活应用，同时要有一定的标杆业务经验，以标杆来对业务进行启发。当然，业务理解力是必需的，还要有一定的业务方案设计能力。如果业务部门能力很弱，我要向前走，业务部门只管提出需求，其余的事情交给我即可。当然，我设计出来的方案与详细文件需要业务部门确认，以业务部门之名来发布，流程所有者必须是业务部门，活可以我干，责任必须是业务部门来背，至于功劳，不需要争抢，本来就是一荣俱荣，一损俱损。这时流程人员要有很好的业务洞察力，将业务部门隐含的需求洞察出来，将零散的需求结构化地整理出来，再转化成方案与详细设计。除了业务洞察力，流程团队需要有很好的业务假设能力，即对于业务领域的专业方法非常熟悉，尤其是标杆实践，以需求洞察+标杆做法，对业务部门不断进行启发与引导。我觉得他讲得非常好，无需多言，将他的回答记录并分享出来即可。这个观点也是我一直在坚持并实践的。
一、订阅式会员制的特点
订阅式会员的商业模式非常适用于简单或者单一、高度标准化、消费频次高的产品和服务。订阅这个词，来源于报纸行业。从前人们是在报社订阅报纸，一次性交一年的费用，报纸通过邮政的渠道来分发，每天邮递员就会把报纸送上门。订阅式会员模式很快被广泛接受，后来发展到了订牛奶、订餐、订货等服务。到现在，订阅式会员已经成为互联网上最被广泛应用的会员制模式，例如腾讯视频、QQ音乐、百度网盘等，我们日常生活中接触到的各种应用都可能有订阅式会员的身影。订阅式会员制的收入来源就是会员费，订阅式会员是以付会员费为名义的，对产品和服务和权益的一次性的集中采购。订阅式会员不同于储值式会员有两个基本点，第一个是订阅式会员收取的是会员费，是可以直接计入营业收入的；第二个是订阅式会员在整个会员有效期内，每次享受会员服务所均摊的成本是差不多的，而储值式会员的每次会员消费金额并不受限，次数也不受限。比如订阅杂志每年寄送12次，每1次的成本分摊下来都是一样的。订阅式会员制最突出的优点是灵活性，只要商家有足够的创意，完全可以在时间上、空间上、次数上、金额上，搭配设计出五花八门的会员卡种类。例如机场贵宾厅不限次数使用的年卡，美容店赠送客人体验的月卡、礼品公司一次性的大闸蟹兑换卡。常见的订阅式会员制有以下三种不同的收费逻辑：第一种是收取会员费，所销售的会员身份（会员卡）就是产品，商家的收入靠的就是收会员费，这类会员一般是在时间上有限制，在次数上无限制，所以会员卡用得越多，会员自己也获得越多收益。例如线上的腾讯视频、QQ音乐，线下的Costco超市，京东的Prime会员卡。对于商家来说，这种收费逻辑的好处是购买即交付，也就是客户一旦购买就视为开始使用会员服务的，客户退款的几率就低了。第二种是和储值式会员相似，商家一次性把一个会员服务周期的费用收回来，然后分成多期去交付产品，通常是有具体产品交付的，限定使用次数的。例如预订鲜花的FlowerPlus公司，收取一年会员费后，每周都会定期给会员寄送鲜花。第三种是货品兑换卡的形式，也叫购物卡、提货卡、兑换券等，效果基本等同于现金，可以在指定商家兑换一定金额的产品。比较常见的如：月饼卡、大闸蟹卡、礼品卡、京东卡等。兑换卡的形式特别适合用来送礼，能够有效地规避礼品体积太大或者太重不方便搬运，和收礼人不便于直接收取礼品的情况。一般来说，订阅式会员的客单价不会太高，加上消费有一定的频次，成交的难度也会相对比较低。和储值式会员相比，订阅式会员的让利幅度可以设计得更小一些，所以商家的长期利益更好。
1.生产播报
订单播报是最常用的现场管理方式之一，在播报中，管理者要带起紧迫的氛围，使仓内的生产紧凑。这样才能在潜意识里给员工一种压力，使其手上的动作不由自主地加快。而播报的内容也是关注当天的生产情况，将订单的生产情况、各部门各环节的进度，以及优秀的和落后个人的工作情况在播报中展示。订单生产情况要有准确的数据，和平常生产能力的对比，以及和过去的大促中的数据做对比。如果超出这些数据，就要对员工给予表扬，激发团队的自豪感。如果弱于过往数据，则需要视情况而定，采取鼓励或斥责的方式，以激发斗志。对于各部门各环节的进度播报，对于落后部门的管理者形成压力，使其在本组织内推动节奏加强，提升效率。对于优秀和落后个人的播报，也是同样的效果。生产播报，将组织和个人的生产情况暴露在全仓库面前，产生足够的现场激励和现场压力，带动仓内节奏。
1.价格异议
价格是销售中最常见的共性问题：太贵了、打几折、能便宜多少、就××价格，你卖不卖？……这符合BCW成交法则中顾客的“物有所值”判断。顾客说太贵，是一种心理习惯，其实心里在想一件事，到底同样的货是不是最便宜的？价格异议处理原则：先锁定产品之后再讨论价格，要把握顾客砍价的真正原因是什么，然后有针对性的应对。谨记一点：无论何时砍价，造势为第一，让价为第二。造势，是为了满足顾客心理，同时也给顾客一种压迫感，让顾客妥协。让价，要小幅度让价，如果权限能让价三百元，那也要一百元一百元的让。若产品真的价格高，我们就强调性价比，物有所值。在产品不能降价或产品价格较高时，如何提升性价比呢？产品质量×服务产品性价比=——————————产品价格从公式中可以看出，在价格不变或提高时，只有加深顾客对产品质量和服务的印象，才能提升性价比，让顾客最后有“物有所值”的综合判断。附：产品价格异议的14招38式，如表2-15所示。表2-15产品价格异议的14招38式级别招式话术参考初级算成本1.​ 您看，我们的材料成本××、运输成本××、安装成本××、房租成本××、人工成本……2.​ 我们的产品至少能用20年以上，一些便宜的产品只能用10年不到，中间还容易出问题，到底是哪个划算呢换产品3.​ 我也想卖给您啊，但这个价格实在不行，要不换这个产品吧，也挺好的4.​ 那您还是再看看其他的产品送礼物5.​ 价格是真的不能降了，只能再送您一个礼品中级时间巧6.​ 今天正好是××节日活动，过了今天就不是这个价了7.​ 今天正好我们完成了××单，我们为了奖金就这个价了，平时不是这个价呢8.​ 我们正好就要完成这个月的任务了，完成任务厂家给我们奖励，所以才这个价，不然不是这个价的9.​ 原材料一直在涨，明天这个产品就提价了，要抓住机会啊凑单子10.​ 这是我们的团购价，满5单，我就跟老板说你们是一起团购的11.​ 我们这周正好有一个团购会，大家到时候一起来，满×单就可以一起享有团购价了找领导12.​ 从来没有卖过这个价格，我请示一下领导意见吧，估计领导也不会同意13.​ 看您也很有诚意，我请示一下领导吧看成交14.​ 看看这是我们以前成交的，看看价格是不是比给您的要高？高级无此价15.​ 上次我们老板的同学来买，也没有这个价16.​ 您有见过比这便宜的吗？装可怜17.​ 和您沟通得非常好，但产品实在没办法了，厂子要是我自己的，我就卖给您了18.​ 您看着给我们加点辛苦费吧19.​ 我是新来的，说的都是真的，您怎么也要给我一个被公司认可的机会吧撒撒娇20.​ 您就同意吧，我们拿一点提成不容易21.​ 别为那么一点钱犹豫了，我给您开单了啊敢承诺22.​ 这个价格绝对是最低的了，如果以后您发现比这低的价格，我们补差价23.​ 我们的产品绝对质量好，性价比最高，以后的服务也很到位（终身维修、免费保养、免费送货、免费安装、及时反馈）骨灰级戴高帽24～27（略）换好处28～33（略）承认贵34～38（略）
（二）清谈的形式
名士清谈不仅讲究谈论的主题，还特别在意谈话的形式。清谈的形式，包括许多方面的内容，诸如清谈的场所、清谈的对象、清谈的程式安排、清谈时运用的术语、清谈时使用的道具，等等，这些都是有说法的。以清谈的场所来说，名士清谈是不太讲究的，他们在意的是清谈的对象、清谈的话题。绝大多数清谈，是在私人家里进行的，甚至于就在清谈者一方的卧室进行。例如东晋名相王导（276—339，字茂弘，琅邪临沂即今山东临沂人，东晋政权奠基人之一），有一次和殷浩（303—356，字渊源，陈郡长平即今河南西华人，东晋著名清谈家、名士）清谈，干脆把他也叫到自己的床上，两人就在蚊帐里清谈。当然，也有一些清谈是在公共场合进行，这个公共场合一般都是寺庙。有关史籍中常见到的“瓦官寺”就经常举办清谈盛会，这和该寺的方丈支遁（314—366，字道林，世称支公，或林公，本姓关，东晋高僧、文学家、佛学家、清谈名士）本人就是一个喜欢辩论、水平很高的清谈家有关系。除此而外，魏晋南北朝的名士们还喜欢在野外清谈。例如洛水之滨，就是一处令西晋名士流连忘返、清谈不倦的胜地。甚至到了东晋南渡，王导还不时回忆起昔日洛水清谈的盛况。以清谈的方式来说，有笔谈、也有口谈，不过绝大多数是口谈。所谓“笔谈”，顾名思义，就是将想要说的写在纸上。至于为什么要采用这种方式，我的推测是，有些清谈家可能不善于语言表达，或者口吃，可能更擅长于作文。笔谈也分几种方式，有的是自问自答，使用这种方式大概是不屑于同别人论辩，于是便自娱自乐。也有些笔谈是问答式的，就是面对别人提出的质疑或批评，自己再写出回应的文章，这有点像今天的学术商榷。例如，嵇康（224—263，字叔夜，谯国铚（zhì）县即今安徽濉溪人，曹魏思想家、音乐家、文学家）曾写过一篇《养生论》，向秀（约227—272，字子期，河内怀县即今河南武陟人，“竹林七贤”之一）对他的观点进行质疑，就写出了《难养生论》。面对向秀的问难，嵇康便又写了一篇《答向子期难养生论》，对自己的观点做进一步阐述。不过，清谈多数还是采用口谈的形式进行，这又分为几种方式。一种是两人对谈，即所谓主客对答，具体说就是：某甲就某一个问题提出自己的看法，他就是这场清谈中的“主”；某乙对甲的见解提出不同意见，或者进行质疑，某乙就是这场清谈中的“客”。主客之间往往就同一问题反复争论，互相辩难，直到一方理屈辞穷，这场清谈才算结束。这种“主客对答”的清谈方式，有点类似于我们今天的大专辩论比赛，或者法庭控辩双方的论争。只不过，清谈不设第三方的裁判或法官，胜负由清谈双方自行认可。这是最常用的一种“清谈”方式。除了这种主客二人对答的清谈方式外，还有一种“一主多客”或“一客多主”。这是一种有许多人共同参与的“清谈”。不过主客双方尽管都有好几个人，但要以其中的一个人为主，其他人可以随时插话补充。例如，发生在东晋穆帝永和九年（353）农历三月初三的“兰亭集会”，就是一次“群贤毕至，少长咸集”的大规模清谈盛会。完全可以想象得出，这许多人共同参与的清谈盛会，肯定给王羲之留下无法忘怀的深刻印象，否则他怎么能够写出辉映千古的《兰亭集序》！除以上两种以外，还有一种“自为主客”的清谈方式，说得明白一点，就是自言自语。这往往是在别人对问题都提不出“高见”的时候，某人可以就这个问题自己设疑，自己解答，以发表他的高超见解。如史书就记载，素有“风流宰相”之称的谢安（320—385，字安石，陈郡阳夏即今河南太康人，东晋著名政治家、名士）也非常热衷于玄学清谈。有一天他和许询（生卒年不详，字玄度，祖籍高阳即今河北高阳，侨寓会稽即今浙江绍兴，东晋文学家）、支遁在王濛（309—347，字仲祖，小字阿奴，太原晋阳即今山西太原人，东晋名士、外戚）家中相遇，谢安提议：“诸位都是当今名士，今天不期而遇，真是机会难得，大家何不清谈一番，以抒怀抱？”王濛拿出《庄子》，随手翻到《渔父》篇。于是，大家就此展开激烈争辩，及至最后众人都穷于词理。谢安于是“自叙其意，作万余语”，侃侃而谈，说完以后，神情萧散，悠然自得。众人在敬佩之余，皆自愧不如。无论是主客问答，还是一主多客、一客多主，甚至于自问自答式的清谈，都非常富于思辨性，与现代演讲辩论不无共通之处。因此，清谈自然也就十分注重观点的标新立异，要能够“见人之所未见，言人之所未言”。如果一味步人后尘、拾人牙慧，提不出新颖的观点，当然就会令人感到郁闷烦躁。据记载，孙盛有一次到“尤善玄言”的殷浩家中去“清谈”，二人竟谈到废寝忘食、不愿离去的地步。假如他们谈的都是老一套，他们会互相吸引、互相敬佩到这个程度吗？一场令人如饮甘醇的“清谈”，理论观点的标新立异当然是必不可少的。但是，如果没有高超的语言表达技巧，也就无法将新观点新见解表现得淋漓尽致，所以，要成为一位高水平的清谈家，还必须具有高超的语言水平和论辩技巧。有一次，刘惔（生卒年不详，约345年前后在世，字真长，沛国相县即今安徽宿州朱仙庄镇人，东晋著名清谈家）到王濛家中“清谈”。刘惔走后，王濛的儿子问父亲：“你和刘惔谁赢了？”王濛说：“韵音令辞不如我，往辄破的胜我。”“韵音令辞”意思是语言优美动听，包括声调抑扬顿挫、和畅悦耳和词语准确犀利、精当有力；“往辄破的”意思是说理论上一发即中，包括观点、理论上的创新。王濛的意思是说：从语言技巧方面来讲，刘惔比不上我；从理论观点创新方面来说，是他胜过了我。由此可见，在王濛的眼中，“清谈”的内容和形式是同样重要的，当然，王濛的看法也就是当时清谈家们的普遍看法。
二、保险与支付
目前中国卫生主管单位也在大力推进社区医生与家庭的签约，而这项工作在美国主要由保险公司来完成，医疗保险的主角是商业保险公司。美国政府也会承担特定人群的医疗保险，主要是针对低收入人群、低收入家庭儿童、65岁以上老人或不足65岁但有长期残障的人士或永久性肾脏衰竭患者及退伍军人。其他40%的医疗保险要由商业保险完成。因此，在美国，六人以上雇员的公司，雇主就必须要为雇员缴纳商业医疗保险。 保险公司会为购买其保险产品的客户推荐家庭医生，客户也可以到自己偏好的医生那边去了解自己购买的保险能否使用。如果家庭医生在保险公司的支付名单内，那么客户在家庭医生那里产生的所有费用，首先由保险公司跟医生进行结算，剩余需要自费的账单会在1个月左右寄送给客户，再由客户支付。所以，美国的医疗支付方式是后付费模式，就诊过程当中是没有支付环节的。而我国的诊所都是需要当场支付，哪怕是用了医保结算，也需要先去窗口刷一下医保卡。这种结算与支付模式会让各级医疗机构都显得非常繁忙和拥挤。
四 使命：高效运转的润滑剂
《圣经•旧约》上说，洪水大劫之后，天下人都讲一样的语言。诺亚的子孙越来越多，于是向东迁移。他们在底格里斯河和幼发拉底河之间发现了一块异常肥沃的土地，于是就在那里定居下来，建造起了雄伟的巴比伦城。人们为自己的业绩感到骄傲，于是他们决定在巴比伦修一座通天的高塔，来彰显自己的赫赫威名。因为大家语言相通，同心协力，阶梯式的通天塔修建得非常顺利，很快就高耸入云。没想到此举惊动了上帝！上帝深为人类的虚荣和傲慢而震怒，他不能容忍人类冒犯他的尊严，决定惩罚这些狂妄的人们。于是，上帝决定让人世间的语言发生混乱，使人们彼此言语不通。人类各自操起不同的语言，感情无法交流，思想很难统一，冲突和争执接连不断，通天塔的建造最终半途而废。通天塔的故事告诉我们，没有沟通，就没有合作，人之为人的伟大力量也就彰显不出来。组织是个人的集合体，因而组织的目标并不天然就是个人的目标，组织整体的需求也并不必然是组织个体的需求。在组织存续期间，成员之间的矛盾和冲突是难以避免的。造成这些矛盾和冲突的原因有很多，但首先是因为方向和目标的不一致。正如同两人共乘一辆车，目的地不同，所以会发生对于方向盘的争夺。假如目的地一致，就不会有对于方向盘的争夺。因为谁开车结果都是一样，都可以达到自己的目的。其次是因为价值主张的不同。组织成员出身不同、教育背景不同，工作性质不同，看法自然就会有所不同，孰是孰非、孰轻孰重就免不了有一番争执。组织内部的这些矛盾和冲突，有的是良性的，有的是恶性的。良性的矛盾和冲突必须及时予以化解，恶性的矛盾和冲突必须控制在一定的范围和程度之内。否则，良性的矛盾和冲突就有可能转化为恶性的矛盾和冲突，恶性的矛盾和冲突也可能越积越多，这最终会导致组织的解体。要及时化解这些矛盾和冲突，就必须进行有效的沟通。日本人喜欢吃菠菜，菠菜在餐桌上不可或缺，于是他们把无一例外都要执行的原则称作“菠菜原则”。所谓“菠菜原则”它由三个基本点组成，即“报告”、“联络”、“沟通”。这个原则首先是日本企业的基本原则，下自雇员上至社长都要执行。所谓“报告”，就是把自己所做工作的进展情况，随时随地通知同事、报告上司。出差回来也要将所见所闻汇报一番，让大家分享收获。“联络”，就是把自己目前遇到的问题及时告诉同事。“沟通”，就是工作遇到问题时，一定要找同事或者上司商量请教，依靠集体智慧加以解决。日本民族是同质性非常强的民族，即便这样，他们仍然强调沟通以提高工作的效率。但是沟通是需要有前提和基础的。使命追求解决发展方向问题，价值主张解决是非曲直问题。离开这些东西，组织成员无法就一些具体问题进行沟通。核心经营理念可以帮助企业架构有效的沟通平台，这样当企业面对重大机遇和挑战时，就可以迅速达成共识，从而减少不必要的争执，降低内部交易成本。强生公司（Johnson&Johnson）是一家有着一百多年历史的医药保健公司。它的使命是“为了摇篮（FortheCradle）”。近100年来，所有员工都理解公司的使命和价值观。1982年9月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故。一开始，死亡人数只有3人，后来却传说全美各地死亡人数高达250人，其影响迅速扩散到全国各地。强生公司面临着严峻的挑战。事件发生后，强生公司坚持“首先考虑公众和消费者利益”的价值原则，不惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百万瓶这种药，并花50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。由于事情处理得及时有效，强生公司不但化解了危机，甚至赢得了更高的声誉。在这一起危机攻关事件中，使命和价值观在内外沟通协调中所发挥了不可替代的作用。派翠西亚·琼斯以及赖瑞·卡哈纳（PatriciaJonesandLarryKahaner）曾对很多美国顶级公司的使命宣言进行研究。在研究的过程中，他们发现，许多公司确确实实靠着使命宣言度过考验时期，协助他们作出重大决策。美国顶级公司对使命宣言的看法是：“在处理状况时，不需要进行冗长的讨论，使命宣言马上就能告诉我们该采取什么行动。”这是他们经常听到的说法。
（一）两大核心设计理念
1、客户导向的具象化落地这一理念绝非墙上的口号，需转化为可执行的标准。例如针对外部客户，可明确规定"客户投诉需在24小时内响应，48小时内解决，重大问题需2小时内上报总经理"；内部协作中，上下游需建立"客户-供应商"关系——当业务部门提出采购打印机需求时，采购部门应将其视为客户，以"3个工作日内提供3款性价比方案"为服务标准。2、利他性原则的双向平衡流程设计需跳出本位主义陷阱，站在上下游协同视角。如销售部门制定订单流程时，需同步考虑生产部门的产能评估周期，而非仅关注自身签单效率。现实中，纵向职能思维根深蒂固，员工易陷入"部门利益至上"误区，需通过跨部门评审机制打破这种思维定式。
换人与聚心孰轻孰重
老板的思路决定管理人员的出路。老板频繁换人，是病急乱投医的盲动，令现职各层级管理人员人心惶惶，连一线员工也会对公司的前景打上问号。企业里有两类持不同用人观的老板。目光长远的老板会把处于核心岗位上的管理者“养”起来使用，因为他们知道真正的人才不是一朝一夕就能带来效益的，就像十月怀胎一朝分娩的孕妇，需要时日。另一类老板把引进的“空降兵”像透支“信用卡”一样使用，动辄换人，不知休养生息、欲取先予的道理。这类企业与其说是急于求成，倒不如说是先天不足、“基因”有问题。 铁打的营盘流水的兵。员工的更新对企业而言，虽然不见得是“好事”，但也不会对公司的正常人力资源管控造成“硬伤”，真正使企业谈虎色变的隐患是体现在中高层管理者的“异动”上，即中坚管理者不正常的跳槽。面对“四面楚歌”的环境，迫于无奈，管理者选择了“自我放逐”，有时候，职场中人为了维护自身人格上的尊严，好死比赖活显得更有意义，其实，急流勇退更需要智慧和勇气。而有的人则因为老板先入为主的偏见，在举步维艰的“内外交困”中被迫离职。中坚管理者不管是被动还是主动离职，都将会对企业的人员稳定带来不可避免的负面冲击，后果不容小觑。换人与聚心孰轻孰重，有的企业主刚愎自用，热衷于用挑剔的眼光看待身边的人与事，习惯做减法，自认为有钱就能招到合适的管理者，在换人与聚心之间选择了前者。另一类企业主，胸襟开阔、宽待属下，他们是从留人的角度把人“养”起来，在企业人力资源的经营上贯彻“与人为善，为我所用”的人本理念。老板如果对属下采取以任务为本、以一时一事的成败论英雄的态度，坚持“毕其功于一役”的速成思想，跟不上他的“散打”节奏的中坚力量就会被边缘化直至离职。把人才的使用等同于像治疗感冒、发烧一样强制见效的也大有人在，殊不知，人才的生长同样需要适合的软硬件环境：合适的土壤、明媚的阳光和适量的水分，当然，要排除有问题的种子。换人与聚心本末倒置，导致企业人心浮动、产线告急，人员像走马灯似的进出，而补充进来的人还未过试用期便溜之大吉，武断自大的老板还在为稳不住员工而对生产及人力资源主管大发雷霆，让两个核心部门的主管背上了办事不力及用人不当的黑锅。这些老板根本没有考虑如何在聚心上做文章，以人性化关爱的方式留住合适的员工，而是摆出一副“宁可我负员工，不可员工负我”的姿态和“热战思维”，不懂得人才是需要“养”起来的道理，一味地追逐企业的盈利执行模式，把企业家的社会责任一股脑儿地抛到了“九霄云外”。就算是在人心稳定的正常状态下，“见异思迁”的老板也想着如何让员工再加一把劲，超常规地提高产能，而在有关福利和薪资待遇方面，却对员工不闻不问，抑或顾左右而言他地打哈哈。假以时日，老板怎样对待员工，员工就会以其人之道，还治其人之身。那些对员工离职持“山不转水转”心态的老板，对员工的不正常流动的原因心知肚明。但是他们喜欢装糊涂，而且还是难得糊涂，对下面的执行者时不时地不问情由地指手画脚一番，让下面的执行者感到左右为难。这样的老板还会在事后自诩是以结果为导向，抛出过程无用论的奇葩论调。 对于换人与聚心的相向关系，我有切身体会。几年前，我在一家金属制造型企业工作，老板在一年内换了四任生产部长，时间最短的一位以在职两个月零七天创下了新的快速离职纪录，这与老板的“千里马”思维有不可分割的关系。他的本意是希望来的人都是“千里马”型的角色，这也是人之常情，毕竟出了不菲的工资，需要得到等值甚至是超值的回报。但是，人才也有自身的成长规律，一味地以实用作为衡量人才的唯一标准，结果只能适得其反。老板似乎对这四任生产部长颇有微词，说他们都是来混日子的庸人，还怪自己被这些人蒙蔽了，好像人才流动的责任完全在于打工者。四任部长中，任期最长的一位坚持了4个月，真不知道老板当初是怎样甄别核心岗位的核心人选的。且不说四任部长的水平如何（据我了解，都是适用之人、可造之才），老板自己的心态不端正，对核心岗位的人像演戏一样频频换角，员工看在眼里想在心里，在加薪无望时，他们便会离开。员工感到前途无望的原因是，连部长级的“空降兵”都接连出局，他们的命运也不会好到哪去。于是，公司接二连三地出现跳槽热潮，有次有20多人离职，生产线几乎处于瘫痪状态。 善良的员工在辞职申请单上填写原因时，依然会维护公司的形象，都无一例外地写了“家中有事”。我认为，与如此仗义的员工相比，老板真应该反省自己的做法了，毕竟员工是公司维系盈利执行模式的“动力”。用工荒来临，老板把人力当成资本，资本是不可再生的，而资源无疑是可以循环使用的，资本与资源一字之差，结果却大相径庭。把人力当成资本者的用工之路走得会很辛苦，把人力当成资源者，至少在思想上占领了用工的“制高点”。懂得聚心的老板善于顺势而为，知道频繁换人是经营者的“软肋”，是需要规避的，以免自伤元气。 
案例24：模具管理程序
超级话题，内容核爆
自媒体感兴趣的话题往往是由内容快速裂变引爆超级话题，尽管这种方式难以复制，但正符合媒体的口味：传奇色彩。哪怕只是一个人无意在不知名媒体发布的内容，也可能因为引起大众共鸣而快速裂变，最后引发轰动效应。内容核爆，一定是引爆了超级话题。不过，但凡超级话题，都是事后诸葛亮的说法。如果事前有知，就会因为挤破头而传播无效了。一般来说，一个超级话题引爆，就会引来无数跟风。追热点式的跟风，或许能够吸引点流量，但基本不可能引爆（杜蕾斯或许是个例外）。超级话题，典型的“蝴蝶的翅膀引发风暴”，很多超级IP、网红就是这种爆红模式。但是，这种模式复制难度极大，有较大的偶然性。每当有网红和超级IP诞生，都有人总结规律。然而，按照规律并无法创造新网红。尽管如此，寻找偶然中的必然，从规律中发现方法论仍然是必要的。一般来说，超级话题引爆有两个条件：（1）捕捉敏感话题的能力超级话题之所以能够引爆，一定是话题本身具有“共情共鸣”进而“共振”的特点。在传播方式上能够裂变。裂变的主要方式就是分享。不是一个人分享，不是有关系的人分享，而是无关联的大众分享，他们分享的唯一原因就是心灵触动。因为共情，所以共鸣；因为共鸣，所以分享；因为分享，所以共振。超级话题有极大的时效性，超级话题，可以说是一个时期社会的集体无意识，变成集体意识。把大家想说但没有说出来的话，用合适的表达方式表达出来了。新冠肺炎期间，老乡鸡的爆红就是抓住了超级话题。2020年2月1日，也就是大年初八，往年这个时间是年后开工的日子，但是今年因为疫情，年假被无限期。这一天，一条“西贝现金流挺不过三个月”的信息传遍于朋友圈，各个自媒体以这句话为案例描述中小企业应不应该自救、怎么自救等，瞬间炸屏，连续一周不断发酵。这条信息将西贝的传播指数提升了了两百多倍，成为传播核爆！原因就在于疫情，大家开始对经济影响的不确定性，集体焦虑成立共鸣基础，一旦点燃，瞬间引爆，形成共振，各路媒体不断引证，加速传播！一周之后，老乡鸡董事长束从轩凭借一个“手撕员工信”的长视频炸响朋友圈，束从轩凭借网感极强的本色出镜，一时间圈粉无数！3月19日，老乡鸡董事长束从轩凭借一场成本200元农村版的发布会再次爆红网络。这个视频的共情土壤是防疫期间的“村长”讲话，视频开篇就有着熟悉的、无厘头风格。这个以内容为创意驱动的发布会视频，是老乡鸡年度二次核爆的又一次发起。总结一下核爆制造内容驱动的关键词：以内容驱动的共情共频传播。再加之大V及媒体的案例解读形成的二次传播，现象级的传播成为助推手段。内容驱动可以做到“省钱省力”的流量，可以做到少花钱，多办事。但是这种驱动往往不好复制，没有持续性，需要持续游走在互联网甚至舆情的风口浪尖，有时效性更有风险性！出奇多，守正少，偶尔用之，不可多用！（2）内容表达方式捕捉大众共情点，还要有共情的表达方式。无论是文案还是视频，都要能够感动大众。因此，内容生产是互联网传播的集体难题，特别是传统企业。传播矩阵，引爆传播一个能够引发核爆的内容，足够一个企业说道好多年。即使一个内容引爆了，要创造新的引爆内容，仍然不知道哪年哪月。但是，营销传播不能等待。所以，另一个能够产生轰动的传播模式，就是在内容马马虎虎的前提下做到传播引爆。依然是按照“传播密度=传播发起宽度×内容裂变速度×发起传播次数”公式，传播裂变速度一般化，要引爆的基本前提就是传播宽度足够大。决定传播宽度的传播发起者有两类：一类是品牌商可以控制的渠道系统；另一类是媒体资源。第一类基本不花钱，第二类一定要花钱。传统企业，拥有渠道资源。按照“所有接触点都是传播点”的逻辑，他们都可以成为传播者。在慕思床垫的传播案例中，渠道资源包括经销商群体、4000多家门店员工、150多万KOC。如果一场活动有数百万个发起者，那么上亿的传播触达就不是问题。这种基于组织支撑的传播矩阵有可控性，也有管理属性，能够定向精准传播，可控性很强。互联网企业没有渠道资源，就只有投放媒体。公众号、大V及各类自媒体，都可以是传播发起者，只是要付费而已。在立体连接提出来之前，只有媒体投放的传播。立体连接之后，才有依托渠道资源引爆的传播。当然，两者也可以同时投放，并不冲突。两者一起构成了传播发起的传播矩阵。（文|公方刚）
第一节 省级市场价格体系设计
调味品企业的区域经理们经常会为区域市场内的价格问题而苦恼，省级区域市场的价格体系设计，到底难在哪里，问题又该如何解决呢？一般来讲，我们对于省级区域市场的价格体系设计，尤其要注意制造商到岸价、经销商批发价、二批批发价、乡镇及市场内终端进货价、零售价以及零售小店渠道和商超、大卖场之间的价格关系。其中的重点和难点，下面就来一一剖析：一、邻区价格平衡就是邻近区域的定价情况，一定要考虑清楚。如果你的价格高，那么邻近省份的货很快就会进来。如果你的价格比邻省低，那么邻近区域又会向公司总部投诉你区窜货。在这种情况之下，我们就要平衡一下。另外同一省的价格体系也可以根据市场的情况有所不同。比如，江西省南昌市和赣州市市场的价格可以不相同，因为南昌的经销商要把货卖到赣州，或是赣州的经销商要把货卖给南昌，中间隔着山，运费会非常贵；但是如果南昌的价格和九江有所不同，这两个距离仅一个小时车程的地区恐怕很快就要打一场价格战了。二、跨区窜货协调有的产品并不是区域独有的，即便是在相隔较远距离的区域，如果物流发达或者商务往来频繁，也可能会发生窜货。比如说，广州的货窜到云南昆明再一直到陕西西安，近一点的，到江西全省、湖北武汉、福建厦门等地方，都是非常方便的，如果产品定价较高的话，那么这种跨区窜货随时会产生。例如我们在操作云南市场的时候，有很长一段时间经常发现云南市场上有广东市场的货，总是堵，却总也堵不住。这个因为在云南的价格，普遍比广东地区的进货价要高几个点，当时大家大部分的意见是把云南的供货价调整到和广东一样，但是后来我们采取了另一个做法，就是先不调整价格，而把这个价格差价，作为一种促销来扶持市场，云南仍维持较高的市场价位，对于广东的窜货睁一只眼闭一只眼，把市场冲开，对于云南这个新发展的市场来讲，也是有好处的。三、省内利润体系我们知道一个简单的道理，那就是如果价格高的话，销量可能会相对较低。价格低的话，可能比较容易提升销量。在调味品行业，不同厂家的同类产品受关注的程度大致相同的情况下，应该如何定价呢。举个例子，如果一箱批发价为50元的产品，同行之中，普遍是加一元卖出去，如果我们的利润设计为0.5元，那么，我们就不能吸引批发商销售，如果我们的批发利润情况设计为2元，并这样一路加下去，那么，我们在零售终端的市场价格就没有竞争力，影响销售。所以，我们的产品应该平衡到这些因素，在没有非常特别的卖点情况下，价格应该在平均利润左右。四、区域市场成熟度如果产品在本区域内并不成熟的话，那么没有必要把价格定得太低，价位定得高一点更有助于产品的推广。如果是区域市场已经非常成熟，形成了固定销售价格，这种情况之下，无论该价格是过高还是过低，最好都不要立即动手，要仔细观察整个价格体系之中每个渠道成员以及定价背后所隐藏的原因。广东有一家公司，在新的领导上台之后，认为现行的价格体系不足以满足公司利润方面的需求，另外在同行业中，其他厂家不断做促销，而自己公司因为价格体系方面的问题，利润空间太小而无法做促销。于是，几上高层领导讨论后提出全面提价，这次提价并没有考虑太多，因为大家可能被似乎将要产生的利润兴奋得冲晕了头脑，提价时也个别征求了公司销售人员、经销商的意见，有很多人反对提价，但也有人觉得如果不提价公司也没有发展，反正都是死，还不如搏一搏。公司领导最后决定，提价。提价时，正值销售高峰期，在公司宣布提价前，经销商纷纷提款抢货，公司领导见到一下子有这么多的回款，非常高兴，全厂工人也是加班加点赶货，然而由于大部分经销商都储备了两个月的货，接下来情况其实并不难猜到，两个月后全厂回款一落千丈，公司领导认为这个是在消化存货，不足为惧，但是三个月、四个月去了，回款依然少得可怜。原来提价之后，经销商觉得新的价格体系根本没有办法卖出去，准备选择其他家的货，有的则不断给厂家施压，要求恢复原价，结果在各方压力之下，价格又恢复了，但是二批和零售商则不答应了，他们的最大的受害者，他们在极度受伤的心理下，只能选择经营替代品。公司没有办法，又拿出一部分钱来，做二批、零售商的促销，安抚渠道成员，可是消费者已经因为零售价格过高，而选择了别的品牌产品，更可怕的是，以前那些忠诚的顾客有了机会试用别家的产品，现在还觉得非常好用。整个价格体系完全因为这次不理智的提价而毁于一旦。五、产品被替换程度如果能够很好地替代其他产品，那么，定价可以设计一个打击性的价位价，就是价格方面尽可能贴近，利用资源打竞品。在华中某省，我们曾经为一个厂家设计打击性价格策略，这家公司有一款酱油相较于雀巢美极的鲜味汁，能够很好地替代它。在同规格的产品中，雀巢美极的鲜味汁零售价为35元；而这款酱油实际上只要卖10.5元/瓶即可了，但是，我们最后的设计价位是零售价22元；中间巨大的渠道利润变为促销支持，我们设计了好几个有针对性的市场方案，分步实施，在不费厂家一枪一炮的情况下，极大地提升了这个区域该产品的销量，抢占了雀巢美极的较大市场份额。后来，随着区域市场的不断成熟，价格自然回落到我们的心理价位，该产品也逐步在这个市场走上了良性循环的道路。反过来讲，如果是因为价格因素，容易被竞争对手替代的产品，那么，要么从价格体系上就一定的条件做出调整，不给竞争对手留下间隙，要么通过其他市场手段来巩固和维护好良性的价格体系。六、公司的区域要求为什么公司给省级区域市场的要求也会成为定价的重要因素呢？这个是公司总部定价者们不会考虑的问题，但是，省级市场的负责人就必须考虑这个问题，因为在一个区域市场内这个问题的实质就变成——要在多长时间内，通过价格因素，使这个市场的拓展及成熟度控制在一个什么样的范围内。如果公司对于省级市场的要求较高，那么，在区域市场的价格因素上面，省级区域市场的负责人就得做出让步，并迅速拓宽市场销路；反过来讲，如果公司对于区域市场的销量压力不是太大的时候，那就要使各级渠道成员有一个尽可能大的利润空间，为将来市场销量的提升留出空间。1999年，我在北京的时候，当时我们有一个产品是37.9元，但是经销商就是卖38元；我看了非常着急，但是我的领导对我说，价格好比就是双刃剑，他没有往下细讲，我却听出了名堂，我们现在不管理价格，让价格体系乱一阵子，对于我们扩大销量反而有好处。大约一个月后，经销商之间也觉得忍无可，向我们投诉，我们顺理成章地约大家一起吃饭，会上谈一个价格管理方案，大家按章办事，我们知道，经销商其实还是在暗地里搞价格战，但是，只要不明目张胆地搞，这个价格体系其实还是健康的。七、跨区KA定价在现代渠道日益强壮的今天，跨区域KA（重点零售客户）的定价，尤其是那些全国性的KA，他们的定价，要成为区域价格体系设计的重要参照物。我们还是以上面的那个雀巢美极鲜味汁的替代品来举例。同样的价格体系，在四川成都，经销商刚开始操作的时候非常开心，市场推广积极性非常高，销量提升速度也非常快，但是，很快发现有一个问题，那就是这个完全相同的产品，在成都麦德龙只售13元，原来，是上海的经销商把这个产品给配进去了，麦德龙总部又把这个货配送到成都。后来，我们又为这里设计了新的策略来维护正常的价格体系。我们告诉当地经销商，第一，全部回购麦德龙的产品，让那里有价无货，打的就是麦德龙从上海远程配货不方便这个擦边球；第二，运作一段时间后由厂家代表出面，与麦德龙谈提价问题。我们同时也与当地经销商约定，这个时间不会太长，即便是这里堵住了，批发渠道等也会把其他市场的货流进来，所以抓紧时间把量做上去。而另一个问题，还是发生在麦德龙身上的，那就是麦德龙的地采政策，我们同一家公司的上海经销商和广东的经销商，因为报价不一致使得麦德龙要按最低进货架执行。这个本来是公司因为运费的原因，上海经销商的拿货价比广东经销商的拿货架要高，自然两地报价不一样，想一想，如果事先厂家由专人来管理商超，全国报价从中平衡，这个问题就不会发生了。
  
    
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