流程管理工作需要业务专家与流程专家的密切配合才能做好，两者缺一不可。

记得我在IT分销企业成功推动流程管理工作，得到了公司的高度认可，我是公司管理条线以火箭般速度从基层员工提拔到总监的幸运儿。

后来公司被香港地区的一家企业收购，新的老板找我做了一次谈话。他说：“你的工作我都听说了，非常好，但有一个问题：流程管理工作责任在于业务部门，交给业务部门自己做就好了，为什么还需要流程管理团队呢？”

我当时回答不上来，理想情况真是如此，业务部门如果自己把流程管理好了，好像流程管理团队的事情真的不多。

随着流程管理工作经历丰富，我陆续经历了不同的企业，这个问题的答案越来越清晰：大多数业务团队不具备流程思维、流程意识及流程能力，单纯地依靠他们把流程管理好是不现实的；需要流程管理人员为他们赋能，用管理机制驱动他们重视流程，做好流程管理工作；即使按业务域任命了流程Owner，企业存在大量跨L1流程业务域的工作需要专业的流程管理人员来负责统筹与协调。

我们来看看业务专家与流程专家的定位与分工。

业务专家：通常来自业务流程中的流程管理或执行人员，他们有着丰富的业务作战经验，掌握业务运作的专业知识与经验，理解客户的需求，理解业务运作的逻辑。以IPD流程为例，业务专家就是产品经理、项目经理、系统工程师、结构/硬件/软件工程师、软件/硬件测试工程师、市场代表、采购代表、制造代表、服务代表、质量代表、财务代表等角色中的高手。

流程专家：有来自流程管理部的同事，有些公司做得相对细致，会按业务域进行分工，有销服流程工程师、研发流程工程师、供应链流程工程师等。有的是来自业务部门，他们是专职或兼职做流程管理。不论来自哪里，他们往往都不直接在业务流程中参与作战，而是为作战团队提供流程管理专业支撑与服务。他们有着丰富的流程管理知识、经验与技能，有良好的流程思维，掌握流程管理专业工具与方法。

业务专家的天职是做业务，所以他们不太可能在流程管理方面投入太重。他们的价值就是贡献业务专业洞察与解决方案。如果业务专家成天耗在流程管理中，这对公司是个巨大的损失，也会导致公司业务运作受到影响。大多数业务专家受企业运作机制的影响，天然是不愿意做流程管理的，甚至是敌对的。

流程专家的天职就是做流程管理，他们全部的精力就是投入流程管理工作，他们有时间、有精力、有愿意。流程专家擅长流程思维，擅长以流程载体将需求及问题层层打开，考虑不同管理要素的集成，将业务思路转化成可落地的解决方案，但他们往往不精通业务，没有业务实践经验，找不到业务的发力点，不被业务部门认可，甚至被认为是累赘。

流程管理要做好就必须业务专家+流程专家双剑合璧、密切配合。在做流程设计的时候，通常需要以下角色：

1一、流程Owner：是全流程的业务专家

对全流程业务有端到端的认识，并有大多数业务的实践经验，熟悉业务场景与过程，对客户需求有深刻的洞察与理解，具备业务运作所需的专业知识与技能，通常是该流程业务领域的部门负责人。

我们要把流程Owner充分地调动起来，因为他才是流程管理的第一责任人，常见的做法有：

写入任职资格与干部的核心职责，管理者必须承担流程管理责任，不懂流程管理，没有流程管理成功实践，不能够被提拔；流程管理没有做好，就是管理最大的失职，会被免掉或没有提拔的机会。

将流程管理列入管理干部的KPI中，包括流程业绩KPI、流程管理KPI等，将流程相关KPI关联岗位绩效评价与考核，影响他的奖金包，影响他的晋升。

我们要管理好流程Owner的流程管理工作投入量，不要过重，否则会起反作用。建议流程Owner在流程设计中的重点职责为：

​ 推动流程设计团队，按流程设计计划有力地执行；这是个意愿重于投入，影响力重于努力的事情。通常只要流程Owner有愿意，基本都能够搞定。

​ 做好流程问题的深度洞察与综合分析，确定流程的关键问题与设计优化方向；把握流程设计的高阶方案，包括流程KPI、流程图、流程职责分配、流程KCP识别与管控措施制定。这是其他人员无法取代的，是能力重于努力的事情。

​ 搞定跨部门在流程设计过程中的分歧与争端，从流程端到端视角给出正确且被人信服的裁决。这也是其他人员无法取代的，是能力重于努力的事情。

2二、业务代表：是流程活动的业务专家

业务代表是指来自流程中各角色的代表，通常选择该角色负责人员中业务能力最强，同时具备一定管理思维的人。他们对负责的流程活动，通常在组织内是最专业的，有大量的成功实践，也经历过大量的失败过程，熟悉业务场景与问题。

要把业务专家充分地调动起来，因为他才是流程活动的业务高手，没有具体活动的落地，没有细节的改善，流程设计最终很难有真正的改善。如何有效地调动积极性呢？建议如下：

1​ 关联任职资格，能够以业务代表身份参与流程建设，本身就是该岗位中的高级别选手，这是一种身份与荣誉。如果在流程设计过程中有好的表现与贡献，比如通过所负责活动知识文档的优化，提升了流程绩效表现或角色执行团队的能力，可以作为该岗位职级晋升的重要业绩项。

2​ 将流程绩效及所负责节点知识文档的绩效纳入业务代表岗位考核方案，关联他的绩效奖金与晋升。

3​ 同时要对业务代表的工作安排进行主动地调整，让他有一定的时间能够投入流程相关工作。

业务代表在流程设计中的重点职责为：

​ 参与流程设计的关键活动，比如现状流程识别、现状问题分析、流程本质设计、流程KPI设计等主题Workshop工作。积极地代表所负责的专业，提出自己的建议与意见。

​ 对所负责的流程活动进行详细设计，包括输出流程活动说明，流程活动涉及的作业文档，表格/模板、指导书、checklist（检查表/清单）、管理细则与标准等。

​ 将所负责流程活动中的知识文档转化成培训教材，后续在流程推行过程中，为角色执行人员提供培训赋能。

3三、流程PC：业务部门流程专家

通常在每个业务部门都会任命1个或1批流程PC（process controller），有的叫流程经理、流程接口人。根据企业规模不同，有的是兼职、有的是专职，大多数情况下是兼职的。

他们是部门内部的流程专家，通常掌握了流程管理的全部方法论，架构规划、流程设计、流程优化、流程审计、流程绩效管理等。

他们通常具有很强的流程管理文档输出的能力，包括立项报告、诊断报告、设计/优化方案、流程说明文件、流程结项报告等。

很多人会鄙视这类Paperwork，但我很看重这项技能。一个管理者的一个首要的技能是思路清晰，想清楚才能把事情做好。思维清晰的体现就是书面表现与口头表达，表达的重点在于逻辑，而不是修辞。一个基本的假设是：你不会把思路用文字清晰地表达出来，你不能写，你大概率是做不了一个好的管理者。因为企业还是非常需要文件化管理的，要形成管理的依据。为什么不论是政府机关还是企业，对于秘书都高度地依赖，而秘书的文字功底是至关重要的。

他们还要具备的一项能力是流程管理策划、推动、监控评价与总结的能力，很多时候可以理解为项目管理与解决方案能力。有了这项能力就可以大幅地将流程Owner解放出来，流程Owner只要提一个思路，立马转化成方案与计划，流程Owner再做一些审核，就能够快速地成为行动。流程Owner只要有关键节点出现，就可以有效地推动，在关键节点把好质量与进度关，最终流程设计的结果就是超预期的。

当然，他还需要有专业过硬的流程管理技能，这一点通常不是难事，难在如何调动他们的积极性，让他觉得从事流程管理工作是有价值的、是值得的。

建议的做法是：

​ 提升流程PC岗位的任职要求。能够成为部门流程PC的是部门负责人的后备梯队，通常选择对部门相关流程业务最熟悉的人员，有过关键业务领域的作战经验，专业能力过硬，同时具备良好的管理潜质。让大家觉得担任PC不是鸡肋，而是莫大的荣幸，是未来部门经理的候选人。

​ 提升流程PC的待遇，可以考虑职级至少提升1~2个小级别，先把工资涨上去。整体把握上，从事流程PC工作的收入要高于同级别的其他岗位的平均水平，让大家感受到价值，感受到公司真正重视。

​ 将PC所负责的流程相关KPI纳入流程PC最重要的岗位KPI，占比不低于50%，关联其绩效奖金与职位晋升。

部门流程PC的重点职责为：

​ 部门流程建设计划编制、计划跟进、提醒、进度&质量问题的推动解决、相关会议的组织、报告编制等。

​ 部门流程设计方法论培训与赋能，为业务代表提供流程设计方法论指导。

​ 协助流程所有者完成流程设计相关文档的输出。

​ 作为流程设计相关主题workshop及会议的引导者，通过流程管理专业方法论的引导，推动流程设计团队完成流程设计工作。

4四、流程专业人员：公司流程专家

对于企业而言，如果要全面推行流程管理，我建议流程管理专职人员不少于3名。否则，没有实际的意义，不如先做制度管理，不要推动端到端流程管理。

最好企业在三大核心业务流程中（研发、销售、供应链），要有专职的流程管理人员，这是公司业务运作的命脉，有专业的流程管理人员，有助于形成提升流程管理的业务导向，同时保证流程管理专家支撑的力度。

公司流程专业人员的积极性是没有问题的，往往会出在专业影响力不足，很容易被内部团队挑战。应对这种情况，有两种常见做法来解决：

1​ 本着少而精的原则，提升流程管理人员的待遇，配置更优秀的人员，不要将一般的人员投到流程管理岗位上；如果公司有一定的薪酬给付能力，可以按部门经理的待遇来配置流程管理人员。

2​ 寻找那些对于业务有兴趣，有很强的逻辑思维能力的人员，给他们大量参与业务，学习业务的机会，提升他们的业务理解力。

3​ 将流程管理团队交给公司重量级的副总来直管，提升团队的管理势能，必要时引入外部顾问来辅导。

公司流程管理专业人员的重要职责项是：

​ 实施流程设计整体策划，输出整体的方法论与工具，并为各部门提供赋能培训。

​ 组织推动各部门实施流程设计计划，通过定期的会议、报告等机制，保证进度与质量。

​ 对各部门流程设计过程及最终输出进行评审与指导，提升流程设计质量。

相关阅读《职能部门如何找准定位》

最近与一位华为系顾问交流，他的一句话让我印象深刻：做顾问不能太把自己当顾问，必须躬身入局，才能把项目做好。我非常认同，这背后是一份责任，是客户导向的具体表现。什么叫客户导向？把客户利益放在自己的利益之上，客户的优先度更高。

范仲淹说：“居庙堂之高则忧其民，处江湖之远则忧其君。”做职能管理也一样，需要有情怀、有格局，要关注公司价值创造。

2002年，我萌生从国企出来的想法，原因在于作为一个质量管理人员，我想对质量结果负责，想更好地帮助公司改善业绩，但我发现无处请缨，既没有个人能力，也没有个人创造价值的平台。我经常怀疑自己的价值：虽然考评经常得A，但只是完成了任务，没有感觉到市场价值，离开这家公司平台后，我可能一文不值，又得从头开始。

2005年，在美的商用空调，我和HR的同事共同推动完成了“标杆班组效率提升项目”，实现了人员减少一半，班产同比提升10%令人振奋的业绩。我终于找到了为公司赚钱的感觉，也感觉到做一个管理者的自身价值，管理如果做得好，不会比一线的人员差，甚至远高于一线人员。正所谓：“管理前进一小步，公司跨进一大步。”这种感觉是拿钱无法比拟的，它的影响是持续而深刻的，多年后回忆起来，仍然很兴奋。

一位好友刚从招聘主管被提拔为人力资源经理时，领导经常批评他的策略规划、方案策划工作，他非常沮丧地说：“做管理工作太没有成就感了，我宁愿去空调线上做一名操作工，因为每天完成了多少工作的交付清晰可见、成果明确，而不是现在没有存在感与获得感。”

抛出一个老生常谈的话题：职能部门如何找准自己的定位？这里可以展开成一系列的问题：

​ 财务部门如何定位？

​ 人力部门如何定位？

​ 流程部门如何定位？

​ IT部门如何定位？

......

一次面试流程管理人员，他的回答让我非常满意：

流程人员最终要对结果负责，虽然第一责任人是业务部门。因为对结果负责，才是管理的本质，管理的本质就是效率，效率就是追求资源投入产出最大化。

对于人力资源来说，结果就是高于行业及竞争对手的人效，就是高于行业及竞争对手的人才密度/人才准确度，就是更好的组织活力。

对于流程IT来说，结果就是更短的周期时间（产品开发周期、线索生成合同周期、订单交付周期等）、更高的产品&过程质量、更低的成本、更高的效率；更肥的土地：更快的人员成长、更加透明化的过程；更加数字化的业务；更加自动化、少人化的业务运作、更强的执行力，更低依赖于人的体系等。

.......

如果业务部门很强，成熟度很高，我可以靠后一点，做好需求的理解、专业方案的设计（业务方案通常成型了，不需要做设计）与实现及后续的运营管理即可。但最基础的是，要有较强的业务理解力，让业务部门觉得愿意与你沟通，觉得你是明白人，和你沟通不费力、有价值。这是很多职能部门的定位，你把需求说出来，我才能拿出专业的方案，否则问题不在我。

如果业务部门能力一般，我要做好需求的碰撞，能够成为业务部门的伙伴，形成业务专家+管理专家的协同。任何一方都无法真正把需求想清楚、想透，也无法拿出有效的解决方案，但组合在一起就可以实现，这是一个共创的过程，也是一个相互启发、相互补充、共同成长的过程。这时流程人员需要有很强的专业功底，能够结合业务场景把专业能力灵活应用，同时要有一定的标杆业务经验，以标杆来对业务进行启发。当然，业务理解力是必需的，还要有一定的业务方案设计能力。

如果业务部门能力很弱，我要向前走，业务部门只管提出需求，其余的事情交给我即可。当然，我设计出来的方案与详细文件需要业务部门确认，以业务部门之名来发布，流程所有者必须是业务部门，活可以我干，责任必须是业务部门来背，至于功劳，不需要争抢，本来就是一荣俱荣，一损俱损。这时流程人员要有很好的业务洞察力，将业务部门隐含的需求洞察出来，将零散的需求结构化地整理出来，再转化成方案与详细设计。除了业务洞察力，流程团队需要有很好的业务假设能力，即对于业务领域的专业方法非常熟悉，尤其是标杆实践，以需求洞察+标杆做法，对业务部门不断进行启发与引导。

我觉得他讲得非常好，无需多言，将他的回答记录并分享出来即可。这个观点也是我一直在坚持并实践的。