调味品企业的区域经理们经常会为区域市场内的价格问题而苦恼，省级区域市场的价格体系设计，到底难在哪里，问题又该如何解决呢？

一般来讲，我们对于省级区域市场的价格体系设计，尤其要注意制造商到岸价、经销商批发价、二批批发价、乡镇及市场内终端进货价、零售价以及零售小店渠道和商超、大卖场之间的价格关系。其中的重点和难点，下面就来一一剖析：

一、邻区价格平衡

就是邻近区域的定价情况，一定要考虑清楚。如果你的价格高，那么邻近省份的货很快就会进来。如果你的价格比邻省低，那么邻近区域又会向公司总部投诉你区窜货。在这种情况之下，我们就要平衡一下。

另外同一省的价格体系也可以根据市场的情况有所不同。比如，江西省南昌市和赣州市市场的价格可以不相同，因为南昌的经销商要把货卖到赣州，或是赣州的经销商要把货卖给南昌，中间隔着山，运费会非常贵；但是如果南昌的价格和九江有所不同，这两个距离仅一个小时车程的地区恐怕很快就要打一场价格战了。

二、跨区窜货协调

有的产品并不是区域独有的，即便是在相隔较远距离的区域，如果物流发达或者商务往来频繁，也可能会发生窜货。比如说，广州的货窜到云南昆明再一直到陕西西安，近一点的，到江西全省、湖北武汉、福建厦门等地方，都是非常方便的，如果产品定价较高的话，那么这种跨区窜货随时会产生。

例如我们在操作云南市场的时候，有很长一段时间经常发现云南市场上有广东市场的货，总是堵，却总也堵不住。这个因为在云南的价格，普遍比广东地区的进货价要高几个点，当时大家大部分的意见是把云南的供货价调整到和广东一样，但是后来我们采取了另一个做法，就是先不调整价格，而把这个价格差价，作为一种促销来扶持市场，云南仍维持较高的市场价位，对于广东的窜货睁一只眼闭一只眼，把市场冲开，对于云南这个新发展的市场来讲，也是有好处的。

三、省内利润体系

我们知道一个简单的道理，那就是如果价格高的话，销量可能会相对较低。价格低的话，可能比较容易提升销量。

在调味品行业，不同厂家的同类产品受关注的程度大致相同的情况下，应该如何定价呢。举个例子，如果一箱批发价为50元的产品，同行之中，普遍是加一元卖出去，如果我们的利润设计为0.5元，那么，我们就不能吸引批发商销售，如果我们的批发利润情况设计为2元，并这样一路加下去，那么，我们在零售终端的市场价格就没有竞争力，影响销售。所以，我们的产品应该平衡到这些因素，在没有非常特别的卖点情况下，价格应该在平均利润左右。

四、区域市场成熟度

如果产品在本区域内并不成熟的话，那么没有必要把价格定得太低，价位定得高一点更有助于产品的推广。

如果是区域市场已经非常成熟，形成了固定销售价格，这种情况之下，无论该价格是过高还是过低，最好都不要立即动手，要仔细观察整个价格体系之中每个渠道成员以及定价背后所隐藏的原因。

广东有一家公司，在新的领导上台之后，认为现行的价格体系不足以满足公司利润方面的需求，另外在同行业中，其他厂家不断做促销，而自己公司因为价格体系方面的问题，利润空间太小而无法做促销。于是，几上高层领导讨论后提出全面提价，这次提价并没有考虑太多，因为大家可能被似乎将要产生的利润兴奋得冲晕了头脑，提价时也个别征求了公司销售人员、经销商的意见，有很多人反对提价，但也有人觉得如果不提价公司也没有发展，反正都是死，还不如搏一搏。公司领导最后决定，提价。提价时，正值销售高峰期，在公司宣布提价前，经销商纷纷提款抢货，公司领导见到一下子有这么多的回款，非常高兴，全厂工人也是加班加点赶货，然而由于大部分经销商都储备了两个月的货，接下来情况其实并不难猜到，两个月后全厂回款一落千丈，公司领导认为这个是在消化存货，不足为惧，但是三个月、四个月去了，回款依然少得可怜。原来提价之后，经销商觉得新的价格体系根本没有办法卖出去，准备选择其他家的货，有的则不断给厂家施压，要求恢复原价，结果在各方压力之下，价格又恢复了，但是二批和零售商则不答应了，他们的最大的受害者，他们在极度受伤的心理下，只能选择经营替代品。公司没有办法，又拿出一部分钱来，做二批、零售商的促销，安抚渠道成员，可是消费者已经因为零售价格过高，而选择了别的品牌产品，更可怕的是，以前那些忠诚的顾客有了机会试用别家的产品，现在还觉得非常好用。整个价格体系完全因为这次不理智的提价而毁于一旦。

五、产品被替换程度

如果能够很好地替代其他产品，那么，定价可以设计一个打击性的价位价，就是价格方面尽可能贴近，利用资源打竞品。

在华中某省，我们曾经为一个厂家设计打击性价格策略，这家公司有一款酱油相较于雀巢美极的鲜味汁，能够很好地替代它。在同规格的产品中，雀巢美极的鲜味汁零售价为35元；而这款酱油实际上只要卖10.5元/瓶即可了，但是，我们最后的设计价位是零售价22元；中间巨大的渠道利润变为促销支持，我们设计了好几个有针对性的市场方案，分步实施，在不费厂家一枪一炮的情况下，极大地提升了这个区域该产品的销量，抢占了雀巢美极的较大市场份额。后来，随着区域市场的不断成熟，价格自然回落到我们的心理价位，该产品也逐步在这个市场走上了良性循环的道路。

反过来讲，如果是因为价格因素，容易被竞争对手替代的产品，那么，要么从价格体系上就一定的条件做出调整，不给竞争对手留下间隙，要么通过其他市场手段来巩固和维护好良性的价格体系。

六、公司的区域要求

为什么公司给省级区域市场的要求也会成为定价的重要因素呢？这个是公司总部定价者们不会考虑的问题，但是，省级市场的负责人就必须考虑这个问题，因为在一个区域市场内这个问题的实质就变成——要在多长时间内，通过价格因素，使这个市场的拓展及成熟度控制在一个什么样的范围内。

如果公司对于省级市场的要求较高，那么，在区域市场的价格因素上面，省级区域市场的负责人就得做出让步，并迅速拓宽市场销路；反过来讲，如果公司对于区域市场的销量压力不是太大的时候，那就要使各级渠道成员有一个尽可能大的利润空间，为将来市场销量的提升留出空间。

1999年，我在北京的时候，当时我们有一个产品是37.9元，但是经销商就是卖38元；我看了非常着急，但是我的领导对我说，价格好比就是双刃剑，他没有往下细讲，我却听出了名堂，我们现在不管理价格，让价格体系乱一阵子，对于我们扩大销量反而有好处。大约一个月后，经销商之间也觉得忍无可，向我们投诉，我们顺理成章地约大家一起吃饭，会上谈一个价格管理方案，大家按章办事，我们知道，经销商其实还是在暗地里搞价格战，但是，只要不明目张胆地搞，这个价格体系其实还是健康的。

七、跨区KA定价

在现代渠道日益强壮的今天，跨区域KA（重点零售客户）的定价，尤其是那些全国性的KA，他们的定价，要成为区域价格体系设计的重要参照物。

我们还是以上面的那个雀巢美极鲜味汁的替代品来举例。同样的价格体系，在四川成都，经销商刚开始操作的时候非常开心，市场推广积极性非常高，销量提升速度也非常快，但是，很快发现有一个问题，那就是这个完全相同的产品，在成都麦德龙只售13元，原来，是上海的经销商把这个产品给配进去了，麦德龙总部又把这个货配送到成都。后来，我们又为这里设计了新的策略来维护正常的价格体系。

我们告诉当地经销商，第一，全部回购麦德龙的产品，让那里有价无货，打的就是麦德龙从上海远程配货不方便这个擦边球；第二，运作一段时间后由厂家代表出面，与麦德龙谈提价问题。

我们同时也与当地经销商约定，这个时间不会太长，即便是这里堵住了，批发渠道等也会把其他市场的货流进来，所以抓紧时间把量做上去。

而另一个问题，还是发生在麦德龙身上的，那就是麦德龙的地采政策，我们同一家公司的上海经销商和广东的经销商，因为报价不一致使得麦德龙要按最低进货架执行。这个本来是公司因为运费的原因，上海经销商的拿货价比广东经销商的拿货架要高，自然两地报价不一样，想一想，如果事先厂家由专人来管理商超，全国报价从中平衡，这个问题就不会发生了。