热门：快消品零售营销老板
第三章 与泰罗并肩的科学管理群体
科学管理时期的美国，是一个管理大师层出不穷的时代。在璀璨的群星中，泰罗无疑是最耀眼的。但是，如果忽视了拱卫在泰罗身边的众多人物，我们就无法了解科学管理的全貌。在管理学的发展史上，这种人才集中于一时一国的现象是不多见的。究其原因，与当时美国的工业发展水平紧密相关。南北战争以后，美国迅速实现了工业化，完成了由农业国向工业国的快速转变。同欧洲旧大陆国家的工业化进程相比，美国的工业化速度最快，而且推进工业化的路径同欧洲不同。欧洲的工业革命，是从日用消费品的生产开始的，而美国的工业革命，是从生产资料的生产开始的。例如，英国作为第一个工业化国家，长期停留在纺织时代；而美国虽然起步晚，却立即进入了铁路时代。美国的工业革命，以铁路为其开路先锋。1830年，美国有了第一条铁路，到1850年，仅仅驶入俄亥俄州的铁路已经长达9000英里，铁路交通网基本形成。大量的铁路建设，带动了钢铁工业、建材工业和机械制造业。可见，美国的工业革命，很快就进入了重工业时期，而且在美国的资本主义经济中，率先出现了所有权和经营权分离的现象。铁路和钢铁公司的经营显然与纺织厂的经营差别极大，需要的管理也明显不同。在这样一种工业环境下，促成了管理学在美国的率先诞生。到1905年，300家拥有70亿美元资本的公司控制了美国制造业的40%。大公司呼唤着管理学，迫切要求改变以往的个人风格式管理，以科学管理为代表的古典管理学随之应运而生。大工业聚集了一批优秀的企业经营人才，1880年，美国机械工程师协会（ASME）在新泽西的史蒂文斯技术学院成立。这时，泰罗正在这个学院业余攻读学位。这个协会的宗旨，是讨论工厂经营管理中的相关问题。后来，这个协会就成了科学管理的大本营。以这个协会为平台，一大批有志于管理研究的工厂经理或顾问走到一起。璀璨的群星云集，形成了科学管理的壮丽景观，大师荟萃，各显神通，其中包括了最正统的继承泰罗衣钵的巴思，最多产的管理顾问甘特，泰罗协会的创立者吉尔布雷斯，号称“效率大祭司”的埃默森，把科学管理推向公共组织的库克等人。他们同泰罗一道，为科学管理做出了非凡的贡献。让我们就以泰罗为中心来观察这一群体，看看在一个制造业崛起的时代里，管理上的奇迹是怎样诞生的。
第五节 案例：软家装渠道门店招商计划
第五节 案例：软家装渠道门店招商计划一、招商背景目前照明行业主要的渠道模式有以下四大类：1.以照明经销商为核心的批发零售渠道（1）厂家-省级代理（零售）-市县经销（零售）-乡镇零售—消费者（2）厂家-省级运营中心……-消费者2.以相关建材经销商为核心的经销代销渠道（1）厂家-百货KA及建材KA-消费者（2）厂家-省市级五金代理-日杂百货（五金社区）店—消费者3.以终极用户为核心的直销渠道（1）厂家-直营专卖店—消费者（2）厂家-网购平台—消费者（3）厂家-大宗采购的直接用户（工厂照明、商铺照明）4.以配套商为核心的隐形渠道（1）厂家-大宗采购的间接用户（地产商、电梯商、货柜厂商等）-最终用户（2）厂家-专业人士-（配套经销商）-最终用户从四大渠道类型来看，目前的照明渠道呈现以下几个特点：（1）建材，尤其是照明品类经营的经销商是渠道重要资源；（2）直销，就是以缩短渠道长度为目的的新型渠道不断被发掘；（3）融合，以品类专卖为主要特征的传统门店在不断被弱化。二、目标市场介绍软家装渠道主要是指遍布在社区附近及布艺建材市场星罗棋布的窗帘门店和经销商，通过他们的销售场所配套销售布艺类灯具。（一）目标产品核心优势配套销售的布艺类灯具具有以下三个特征：（1）结构具有可折叠、易拆卸等特点，便于家庭的自行安装；（2）布艺灯罩具有易拆卸、易更换特点，并可以作为单独的品类进行销售；（3）灯罩部分经销商亦可自行加工。（二）目标消费者目前全国共有各类小区预计20万个，按目前楼盘开发和销售的速度，每年新增楼盘1.5～2万个（每个楼盘按500户计算），新房和二手房潜在消费者按15%，旧房按5%预测的话，（布艺）灯具安装的整体市场容量大约在30亿元，这些大量以社区门店为主要服务场所的消费者，每年在以10%的速度递增。他们在靠近社区的窗帘店订制购买窗帘和壁纸，并要求提供上门测量和安装服务，对窗帘的花色选择有明显的倾向性，在家装效果的配套性和整体性有一定要求。（三）目标渠道及终端以地级市辖区以上城市为主要业务单位，以靠近小区的窗帘门店为主，以窗帘市场和一条街的窗帘门店为辅，作为主要的终端发展对象。以窗帘批发商为主要渠道成员，通过窗帘批发商辐射各窗帘门店。（四）品牌布艺灯具在目标市场的核心价值（1）实现贴近社区的一站式购买；（2）解决与窗帘等布艺软装材料的花纹和风格配套；（3）不增加经营成本，充分利用终端的现有资源；（4）创新式灯具结构，新的灯具安装理念，为消费者带来更多选择；（5）先发优势，窗帘门店的店招和终端推广展示竞争不大。三、运营方式通过窗帘批发商辐射社区窗帘门店和市场门店，按渠道批发顺加利润30%，终端零售顺加利润100%的阶梯进行定价，如图4-7所示。图4-7 某窗帘批发商阶梯定价批发商职责：协助厂家网络拓展、新品上样的二次发货、部分零配件的仓储备货、转单打款即下线订单管理、协助解决区域的突发状况。零售商职责：推荐配套灯具产品、收款系统下单、配合企业各类终端活动。渠道架构：厂家与窗帘批发商形成直接的贸易关系。批发交易方式一：窗帘批发商通过官网www.idto.com.cn进入经销商进货系统下订单，可选择网上银行转账或汇款方式由财务审核确认订单生成，后台安排发货，如图4-8所示。图4-8 直接贸易关系批发交易方式二：窗帘批发商向公司备案特定旺旺号，进入阿里巴巴批发平台http：//shop1387212934180.1688.com/，根据确认的旺旺对应的经销等级，由客服进行后台改价，直接在线上完成交易和支付。渠道层级和角色如图4-9所示。图4-9 渠道层级和角色零售交易方式一：通过层级批发到门店，消费者和门店进行一对一的零售交易；零售交易方式二：消费者通过扫描店内的“社区商品二维码”，进入天猫零售店idto.tmall.com进行线上零售交易和比较，原则上指导进行线下交易。窗帘门店的核心价值（最后1公里）：（1）提供上门安装服务；（2）完全订制式地加工布艺灯罩的外套；（3）能够提供成套销售的建议。四、整体市场拓展方式和进度第一批开发城市：安徽、河南、江西、湖南、湖北。第二批开发城市：山东、陕西、四川、重庆、天津。第三批开发城市：江苏、浙江、福建。第四批开发城市：北京、上海、广东。第五批开发城市：辽宁、河北、云南、广西、山西。第六批开发城市：贵州、黑龙江、吉林。（一）开发步骤渠道拓展以集中作业的形式从中部城市（安徽、河南、江西、湖南、湖北）的市辖区开始，摸排出市一级的窗帘批发商，开发成布艺灯具的经销商。利用或组织窗帘批发商的下线开展会议营销，将窗帘批发商的下线（尤其是社区门店）转化成“×××照明软家装社区（零售）店”。以每人管辖3～6个地级市的形式，做好以下两方面工作：（1）协助窗帘批发商做好已有下线的店面陈列和上样工作；（2）独立或配合经销商人员开发新的社区窗帘门店。（二）政策支持（1）支持会议推广的会议费10000元/场=（针对窗帘批发商）。（2）提供免费的2000元样品包（针对缴纳2000元市场诚意金的零售商）。（3）提供1000元门头装修补贴（针对零售店）。（4）提供产品安装的门店视频。（5）提供产品图册（含二维码）和展示架。（6）提供人员协助窗帘批发商开发下线。（三）人员组成（1）网络招聘（窗帘行业销售人员、大中专应届毕业生）。（2）熟人介绍（照明行业人员）。（3）内部调整（公司人员）。（四）人员激励（1）基本工资＋差旅报销＋话费补贴+提成。（2）布艺灯具：2000元＋2000元＋200元＋6%。（3）非布艺灯具：5%。（4）人均年度任务100万元。提成以实际回款为准，一个季度发放当季度提成的50%，剩余50%累积到年底一次性发放。（五）推广方式（1）视频介绍和展示（结构优势）。（2）社区二维码展示架（价格参照）。（3）布艺样品图册（花色优势）。（4）×××照明社区店店招。（5）会议营销补贴。（6）小区推广支持。社区和窗帘门店进行一一对应。一个社区开发一个窗帘终端。五、招募对象要求（零售商）（1）不低于10平方米经营面积的靠近社区的窗帘店。（2）愿意配合公司进行产品展示要求。（3）有根据消费者需求进行缝制和再加工能力的窗帘门店。（4）愿意缴纳2000元市场合作诚意金（合作终结后全额返回）的门店。六、未来的投资总额和收益预期（零售商）零售商未来的投资总额和收益预期如表4-8所示。表4-8 收益预期备注：2000元市场合作诚意金，合作终结后全额返回。七、可能存在的风险及应对措施（1）布艺材质的灯具，在防火防电上，达到国家的3C标准吗？答：略（2）做窗帘的，不太懂灯具产品的销售，会不会风险太高？答：略
（一）用“资合”的法律结构表达“智合”的管理逻辑
现在讲事业合伙人机制的人很多，有的人说事业合伙人就是一种股权激励的方式；有的人说事业合伙人是一种资源整合，是一种利益共享。我认为，事业合伙人机制既不等于股权激励，也不等于资源整合，也不等于利益共享。我们在组建华夏基石深圳合伙制公司的实践中，给事业合伙人机制下了一个定义：基于互联网思维和产业生态思维，将资本、技术、智力等价值创造供给方合作共赢、共担、共创、共享的一种分工协同机制。各价值创造相关方在事业合伙人的交易结构中，分别获得各自希望得到的价值，并以此作为奋斗的原动力。回到问题的原点，事业合伙人机制必须得有自己的定位。其实，事业合伙人机制是用一种“资合”的法律结构，表达了一种“智合”的管理逻辑。因为无论是《公司法》《合伙企业法》《证券法》一系列法律法规，没有“智合”的观念，只有“资合”。比如两个股东，注册资本1000万元，你出资510万元，我出资490万元；你51%的股权，我49%的股权。现实情况是，越来越多的企业不仅需要“资合”的逻辑，还需要“智合”的逻辑。很多企业家跟我讲，说现在越来越体会到，企业增长的规模能够多大，不取决于有多少资本、有多少技术、有多少资源，而取决于拥有多少真正志同道合的要素、人才、团队和经营性人才。现在，事业合伙人正在中国企业形成一种热潮，这是这个时代发展的必然结果，即人力资本在整个企业经营中的重要程度越来越高。那么，如何让人力资源通过“智合”的逻辑，通过智力贡献，能够具体体现到“资合”的逻辑上，这就是事业合伙人要讲的本质问题。人类社会的进步，源于分工体系的建立和分工协同机制的优化。在企业发展的过程中，有的企业在规模小的时候效率很高，成长速度也很快，因为那个时候是老板给自己干。创业的时候，我们说老板是“三位一体”，其实何止是“三位一体”，是“五位一体”到“七位一体”——既是总经理，又是大股东、研发总监、营销总监、财务总监，我还兼任过深圳公司的司机。为什么一身数职，效率却很高？因为在为自己奋斗。我一直是机制的坚定支持者，很多企业都倡导文化，都在讲为企业奋斗。但是，客观事实是没有一个人会真正为企业奋斗，所有人都只为自己奋斗。我们认为99%的人，甚至更高的比例，只可能为自己奋斗。怎样让具有“自私”天性、组织中的个人达到一种主观为自己、客观为公司的状态，在组织中贡献自己的价值，这是对机制的要求。小企业要少用管理，多用机制。因为机制是没有成本的，管理却是有成本的。事业合伙人机制的形成大致经历了一个过程：老板在规模小的时候是给自己干，花自己的钱，为自己办事；后来走到了以委托代理制为基础的职业经理人机制，变成花别人的钱，为别人办事；最后才发展为事业合伙人的共担、共创、共享。
三、5+X人才甄选模型的岗位对标内涵（下）
1.沟通力1级：封闭、独处，不愿意与人交流；表达能力较差，从不主动与他人交流，即使是交流，别人也很难理解其信息传递的内容；解读他人信息的能力较弱，往往需要强调多次才能基本理解。2级：能与人进行一般性的交流，理解力差，向其传递信息有一定的难度；能表达较为简单的观点和价值理念，透彻理解他人观点有一定的困难，需要做一定重复深入的解释。在与熟悉人交流时，有主动表达的意愿，其它其他情况下，基本是被动交流。3级：通常性的交流没有障碍，能较为准确地传递自己需要传递的信息，具备一定的表达能力；对他人传递信息的理解较准确，对常识性的理念、观点无需做特别的解释。对信息的深层次理解或解读需要一定的时间支持。具备一定的主动交流意识和积极交流的意愿及行为。4级：对交流传递到的信息有较好的理解能力，信息传递者无需进行特别的解释与说明，有一定的信息组织能力。交流中反应较快，对信息的处理及时，有较强的逻辑分析能力、深层解读能力、表达能力。不但能理解信息表层传达的意思，还能根据信息发送者的肢体语言、语调理解其字面之外的表达意图。对自我需要表达的信息，组织力强，能够较为准确地进行传递。，有较强的主动沟通意愿。5级：具备良好的理解力，对接收到的信息能迅速进行分析、整理，并做出适度的反应，及时而恰当地向传递者表达其理解的准确性及程度，。同时，能根据信息发送者的肢体动作、语调、表情及以前的信息，进行综合分析，准确理解其真实意图。自我信息表达的组织逻辑性强，排列顺序易于理解，能够将不便于语言传递的信息，通过肢体语言进行表达，且不会被对方误解、误读。，有强且适度的沟通意愿和行为。2.意志力1级：仅有极低的意志力，无持续性专注力，无论是学习还是工作没有韧性，做事常常是东一榔头，西一棒子，不专一，又无常性，属于当“一天和尚，撞一天钟”之类型的人。其工作完全是被动性行为。2级：对自己感兴趣的事物有一定的专注力与韧性，有时对工作会表现出很努力的样子，但是兔子尾巴长不了。3级：其意志力通常来源于兴趣、工作压力、他人鞭策或奈于碍于面子。对于同时满足这三个条件的事物，有较好的专注力与韧性。但也不能持续三、五年以上的时间，遇到较大困难时，会放弃自己的努力，并将错误归因于外，其意志力的持续需要不断的地施加外部影响。4级：意志力较为坚定，职业倾向明显或基本确定了自己的人生发展之路，对属于自己职业生涯的事物会给予强力专注，做事的韧性强，在困难面前不易低头，有一定的克服困难完成任务的勇气和信心。会根据现实调整和使用资源，并时常反省自己，全力倾注于自己的选择，不怕苦累。5级：意志坚定，专注力强，具备良好的韧性。对自己的人生有清晰的规划，善于将自己的目标与组织的目标进行结合，并矢志不渝地奋斗前行；对于工作职能要求的事情，肯钻研，、不怕累，、无怨言，将克服困难，、完成任务，或更出色地完成任务视为一种幸福和快乐。经常反思自己的意志与行为，不断自我修正偏差。有一句名言与此类人最相符：不达目的，决绝不罢休。3.专业技能1级：对岗位需求的专业技能知识有初步的了解，能进行最简单的操作，属于入门级的知识拥有和技能操作级别，需要在他人的帮助下，或消耗较长的时间才能完成岗位工作任务，没有能力独立完成岗位工作任务。2级：掌握完成岗位任务的基础知识、基本技能，有一定的经验积累和处理专业问题的基本思维方法，具备肢体动作、操作的简易技巧。能较缓慢或低质量地独立完成岗位工作任务。处于最低端或初级的技能拥有阶段。3级：对完成岗位工作的专业技能、知识、动作有了较为全面的了解，能独立完成专业技能操作，知识与技能进入了熟练掌控与操作阶段。4级：专业知识掌握较为系统，操作的肢体动作熟练，不但能独立完成专业操作作业，而且，能对知识、操作、经验进行有机的结合，形成较以往的操作更为高效的工作方法，具备一定的创新、改善意识和能力。5级：拥有精深而系统的专业知识，形成了习惯性的操作作业动作技巧；有丰富的实践经验；对专业知识、肢体行为、思维已经固化于己身，并且能够进行有机的组合应用；能够用语言表达清楚专业知识、行为、思维，且行为示范到位；有专业的创新、改善能力。上述的胜任素质要素强度的分级，没有标准的定义和要求，不一定准确，。大家在工作实践中，应结合自身实际情况、本单位的情况进行再分级设计，以尽力达成其实现准确性和适用性。分级的准确性，决定了甄选出的人才对岗位的胜任性，因此，不可忽视，要认真细致地做好此项工作，必要时可以邀请各类专家组成小组，进行科学分级，以增强其准确性。
场景即体验
在家里，在办公室，在星巴克喝咖啡，有什么不同吗？当然不同。产品可以相同，不同在体验。与其说是喝咖啡，不如说是在体验。场景体验，就是产品与消费者的连接方式。体验即情绪很多时候，人们喜欢的不是产品本身，而是产品所处的场景，以及场景中自己浸润的情绪。产品功能+连接=场景体验场景即连接场景既可以是线下连接，也可以是线上连接。便利店，除了销售便利品外，在日本，与家庭日常缴费等发生了连接；在中国，通过提供调理性食品的方式与单身族的日常生活发生了连接。便利店，提供的不仅仅是购买便利品的便利，更是日常生活的便利。与日常生活的连接，就是便利店的场景。互联网新场景，全部是基于互联网连接技术。通过连接技术，个体与虚拟世界发生连接。
（二）线下成长中市场
成长中的市场的特点是，产品在终端回转初步良好，经销商及渠道客户对产品有信心。进入阶段的成功，会大大减少渠道零售客户和分销商的阻力，这一阶段的推力力度即便是适当减少，产品也可以进入更多的渠道。渠道客户进货以后，一定不要形成大面积积压、滞销，关键是将库存尽快分销出去，需要加大拉力，进行足够多的消费者促销，让消费者来购买。针对渠道促销的推力和针对消费者的拉力比例为70%：30%左右，慢慢过渡到50%：50%左右。此时的重点仍然是开发渠道，开发分销商，给渠道客户大量激励，同时兼顾终端促销拉动。​ 给予经销商促销搭赠，但要求用于铺货。铺货、铺货、不断铺货，进入第一阶段空余的B-级和C级店。​ 继续大规模的渠道中间商促销。订货会、搭赠、箱内有奖、付费陈列、合作广告、开发奖励、团队奖励等。​ 开展足够多的终端消费者促销。包转内附赠、再来一个、集包装送；持续进行标杆店人员促销：试用、抽奖、买赠等活动。​ 公司团队和经销商团队奖励，以开发经销商数、开发分销客户数、标杆门店数、样板陈列数、广告门头数、活动场次和效果等为奖励。
【示例】
表3-9员工关系主管岗位的隐性特征参考（1）专业能力​ 能否概括一下，哪几种情况下的离职，企业是不需要支付补偿金的？​ 在你的岗位工作经历中，有没有公司本计划支付离职员工补偿金，但经你调解或协商，最后并没有支付或者降低了支付金额，员工仍然顺利办理了离职手续的案例？如果有，你是怎么做到的？​ 你的上一家公司有灵活用工或派遣用工的用工模式吗？你们为什么选择使用这样的用工模式？（2）通用能力​ 如果某部门有一位老员工，每年考核总是不好不坏，算不上优秀，也不是垫底。新来的部门负责人却看不上这位老员工，几次让人力资源部想办法劝他离职，最好公司不花钱或少花钱。这项工作，人力资源部经理交给你来办，你怎样看这件事？准备如何做？​ 公司现行的《员工手册》版本是三年前修订的，如今需要根据近几年出台的法律制度做完善与修订，这项工作由企划部和人力资源部共同完成，人力资源部负责汇总，企划部予以协助。人力资源部经理把这项任务交给你，不仅要修改有关员工关系的部分，还包括员工考勤、休息休假等相关内容。另外，还需要你与企划部及时沟通与协调，将他们修改的企业文化与组织架构等内容，与其他内容做整合，确保按期完工。你准备怎样做？能否概括一下你的工作步骤？（3）核心能力​ 如果你入职后，发现你们部门的业务流程图中，关于你的岗位流程部分存在不严谨的地方，少了两个跨部门的工作步骤。此时，若是你自己主动提出，不仅修改流程图需要花时间，增加了你的工作量，也会因为多了这两个步骤，在跨部门审批工作任务时，审核时间也会因增加了两个部门的审批签字而拉长。对此，你会提出修改吗？为什么？​ 你入职公司后不久得知，你所在岗位的前任在离职之前，与公司计划解除劳动合同的一位老员工谈崩了，这位老员工离职后向仲裁机构提请了仲裁，公司已接到仲裁机构的《调解通知书》，准备应诉。现在这个仲裁书和《调解通知书》都在你工作桌上，你会怎样准备这项工作？你会向部门负责人提出，希望他来协助完成吗？总之，职员级岗位的“横向”招聘，须围绕《岗位说明书》要求的内容分板块进行：“硬件”信息，借用线上筛选工具；“软件”能力，通过行为面试技术进行递进式提问（如表3-10所示）。在应聘者的回答中获知能力水平，进行全面匹配与综合评判。表3-10横向匹配汇总
15.1.1寻找海外标的五部曲
海外并购也分为财务并购和产业并购两大类，两者的关注点不同。财务并购看中被并购标的所产生的直接投资回报高低，此时看中目标公司内在的价值。产业并购关注并购后形成的协同效益，看重目标公司在收购方心目中的价值。
10.4.1 浴室柜的机加工车间周期缩短：
当前机加工车间包括开料1天、封边1天、钻孔1天、机加工1天、待干2天、订装1天、恒温房1天，合计8天。笔者询问为什么每道工序都要1天？机加工车间目前是要求按照生产订单齐套转序，一套浴室柜有20多个零件，车间是将相似的部件生产完再调整设备。每个班开班时进行产品成套交接。交接点数比较费时，没办法在1个班里面多次交接，因此一个工序就要1个班。笔者根据产品-工艺路线分析，发现不是所有部件都需要经过全部工序，只有门板等几个部件需要完成所有工序。笔者的第一个思路是可以将门板等产品集中管理，这些部件每个班次通过2个工序，其他部件还是按班交接。这样从开料到机加工的4个序可以从4天压缩为2天。但在实践中发现目前在SAP中，部件没有部件物料编码，只有成品有零件编码，如果要按照零件级组织生产需要有单独的部件工单。但设计部门以缺少人力资源，没有时间给每个部件编制物料编码为理由拒绝了。这个工厂设计的月产能是3万台，以前产量低的时候，有足够的面积存放零件，因此一直未推动在制品的奖金，目前实际月订单已经4万台，面积不足已经制约了生产。笔者带着项目团队在现场虚拟了一个流的操作，在没有工单的情况下先手写工单，一个班次转2个工序，从开料到机加工可以在2天完成。但如果要长期实施必须要建立零件BOM。在推进一个班次2次交接中，发现最关键要解决的问题是切换管理，板子有多种厚度，当前的做法是一次将同一种厚度规格的板件全部生产完再切换成另外一种规格，那由于每面柜子都包含所有规格的板件，周期就是一个班。因此必须按订单将每4个小时的订单合并，同种规格的部件一次生产，这样会增加一倍的切换次数。但可以将生产周期缩短一半。最后实施的措施是针对长周期部件实施单班2个工序的改善方法。将开料，封边，钻孔和机加工压缩为2个班。第2个改善点是通过工艺的改变导入了速干胶水，通过增加一些成本将2天压缩为1天。通过2个月的实践，机加工车间的制造周期从8天压缩为5天，成功地实现了目标。
第四节 经销商老板如何留人
彼得·德鲁克曾经说过一句管理名言：“我们雇佣的是员工大脑，而不是员工的双手。”经销商老板在用人的时候，首先应该想办法激发员工的潜能，让员工自动自发地做好工作。这就要求经销商老板要学点心理学，了解人的性格与特点，针对不同的员工给予不同的管理方法。
第十五章 “曲线助欧”政策
船刚到开普敦，我们就发现自己对到马德拉群岛时收到的电报期待过高了，到了约翰内斯堡我们更加肯定了。这也怨不得发电报的瑞奇先生。他听到政府没同意“黑色法案”，就发了电报。正如上文所言，1906年德兰士瓦还是皇家直辖殖民地。在英国本土，此类殖民地由地区代理代表，代理负责指导殖民地大臣处理涉及殖民地利益各项事务。当时德兰士瓦的代理为南非著名律师理查德·所罗门爵士123。埃尔金勋爵是在咨询过他的意见后才驳回“黑色法案”的。帝国政府将于1907年1月1日就是否授予德兰士瓦责任代议制政府进行磋商。故而埃尔金勋爵向理查德爵士保证，如果德兰士瓦立法院在责任代议制政府成立后仍通过类似的法案，而且获得责任政府批准，那么英王会予以认可。但只要德兰士瓦还是皇家直辖殖民地，此类带有阶层色彩的法案只能由帝国政府直接负责；（P.194）鉴于种族歧视有违大英帝国的基本原则，他会建议英王驳回《法案》。如果帝国政府名为驳回实则赞成，而德兰士瓦的欧洲人仍可为所欲为，如此“高招”，理查德·所罗门爵士没理由不同意。我将政府此举称为“曲线助欧”，但要叫的更难听也不为过。帝国政府直接负责皇家直辖殖民地立法事务，宪法严禁任何肤色歧视、种族歧视。至此看着还不错。有责任代议制政府的殖民地立法机构通过的法案，帝国政府不能一下子就驳回，这也可以理解。但帝国政府官员私下会见直辖殖民地代理，还事先向代理保证英王会批准法案，此举就公然违背了帝国宪法，——对权利因此受损之人而言，此举岂非背信弃义、有失公允？埃尔金勋爵给出这样的保证，说白了就是在鼓励德兰士瓦的欧洲人反对印度人。他要真想这么做，就该一早明明白白告诉印侨代表团。事实上，就算是实行责任政府制的殖民地立法，帝国也难逃其责，（P.195）因为这类殖民地也要遵循英国宪法的基本原则。作为表率，它们更不应借法律之名让奴隶制死灰复燃。如果埃尔金勋爵是因为“黑色法案”缺德不当才予以驳回，他只能据此禁止该法，他就有义务在私底下明确告诫理查德·所罗门爵士，德兰士瓦就算成立责任政府，也不能通过如此不公之法，如果德兰士瓦打的是这个如意算盘，帝国政府就不得不慎重考虑是否批准当地升级为责任政府制殖民地。可是埃尔金勋爵一点儿也不光明磊落，表面上他对印度人假意示好，实际上却暗中偷偷支持德兰士瓦政府，鼓动他们在被驳回之后再次通过“黑色法案”。这也不是大英帝国第一次玩这种两面三刀的拿手把戏。即便是对英国史不感兴趣的人也能随手举出类似的史例。于是，在约翰内斯堡，我们讨论的唯一话题，（P.196）就是埃尔金勋爵和大英政府对我们耍的把戏。在马德拉群岛时我们有多高兴，到了南非我们就有多失落。不过被骗之后，侨团反而旋即变得愈发激情满怀。大家都说没什么好怕的，反正我们的抗争也不指望帝国政府。我们只能靠自救，仰仗我们对之发下抵抗誓言的神。只要我们坚守初心，政府再怎么“曲线助欧”，也会被我们掰直。责任政府制还是在德兰士瓦落实了。新一届议会首先通过了财政预算；接着就通过了《亚裔人员登记法》，内容和原来的《法案》一字不差，只因为日期不符，把其中一项条款里的日期改过来。1907年3月21日，议会只开了一次例会就匆忙走完所有审议程序的过场，予以批准。就这样，法案曾被驳回的往事被人遗忘，犹如黄粱一梦。印度侨民一如既往递请愿书，尽力抵制，可谁又会聆听他们的诉求呢？《登记法》于1907年7月1日正式生效，按规定印度人要在7月31日之前申请登记。法案通过后，政府拖了几个月后才强制实施，并不是政府想善待印度人，（P.197）实在是法案出台得太急。英王正式批准需要时间，备好规定中要求的各种表格，在各地开设办证点也要时间。德兰士瓦政府推迟这几个月，为的也只是方便自己行事。（P.198）
第1节 绩效管理体系的构建是分阶段的
在第一章讨论什么是绩效管理时，就专门探讨过绩效考核与绩效管理的区别，现在有两种比较典型的观点。一种观点认为，绩效管理的范畴比绩效考核的范畴大，绩效考核表现为绩效管理的一个环节，绩效管理除了考核这一环节之外，还包括沟通、反馈、改进等几个部分。持有这个观点的人认为，企业只要存在着目标就应该运用绩效考核这个工具去促使目标完成，也就意味着所有的企业都应该有绩效管理系统，只不过在有些企业表现为不完善的绩效管理，主要表现为过分关注绩效考核这一环节而忽视了其他部分。另外一种观点认为，绩效考核与绩效管理是有本质区别的，管理者在绩效考核中和绩效管理中承担的角色和责任截然不同，在考核中管理者更多的表现为一种监督者的定位，而在绩效管理中则更加强调教练的定位，而这种定位上的差异带来了管理方式、管理过程等一系列的不同。持有这种观点的人认为，企业必须从绩效考核转变为绩效管理，认为绩效考核是绩效管理的初级阶段。无论我们把绩效考核当作不完善的绩效管理，还是绩效管理的初级阶段，现实是很多企业的管理模式更加符合绩效考核的特征，而且这种管理模式是适应企业当前发展阶段的，达到了促进企业目标实现的功能。结合前面两种观点，是不是所有企业都需要绩效管理这一疑问背后的误区是，一提绩效管理就认为是理想状态中的比较完善的绩效管理体系。显然，由于企业的发展阶段、管理成本等等这些因素，决定了并不是企业在所有的阶段都必须构建一个完善的绩效管理体系，这应该是一个逐渐完善的过程。第1节绩效管理体系的构建是分阶段的一个完善的绩效管理系统对于企业内部的管理氛围、管理者的管理能力以及员工的职业化程度是有一定要求的，所以绩效管理体系的构建过程也表现出一定的阶段性。第一阶段：氛围营造阶段这个时候，首先强调的是管理者去承担管理责任，对员工的绩效完成情况进行识别和评价，使管理双方首先适应评价与被评价。如果仅仅是对员工的绩效完成情况进行评价，而不和相应的激励或惩罚措施相结合，往往不能够引起员工足够的重视。但是如果这个时候，将考核结果与薪酬激励完全挂钩，则会因为管理者本身能力不健全使得评价无法完全准确，导致员工对于绩效考核的不认可或完全抵制。所以在氛围营造阶段，主要强调的是双方适应并习惯考核与被考核、评价与被评价。为了这一目的的实现，我们通常要求慎重使用考核结果，与奖惩措施部分挂钩，或者以正向激励为主。第二阶段：规范化导入阶段这个阶段，我们不仅要求双方能完成考核与被考核的过程，同时会更加强调过程中的沟通，包括计划阶段制定目标的沟通、过程中的纠偏沟通、考核后的结果反馈，通过这种沟通的过程来暴露考核评价中存在的问题。沟通的过程也会对管理者的能力提出更高的要求，会促使管理者完成自身定位的转变，从关注事务到关注人。当然，这个阶段也必然会对评价本身的准确性、公正性提出更高的要求。设想当双方都习惯于评价与被评价，但是通过沟通发现总是无法达成共识时，自然就会对考核指标设计、考核工具使用的科学性提出要求。所以我们把这一阶段定义为“规范化导入阶段”。第三阶段：机制形成阶段当我们通过前面两个阶段使得管理双方习惯考核与被考核，同时又能够相对科学公正地评价出员工的绩效并且双方能够达成共识时，就可以将绩效结果充分地与相应的激励、惩罚、晋升等管理措施相结合。通过这些管理措施，来引导员工从关注绩效结果转向关注持续的改进，这时候才能称之为一个完善的绩效管理系统。可以看出，一个完整的绩效管理体系的构建是一个不断完善的过程，同时也是需要一定时间的，而从一个相对完整的绩效管理走向战略性绩效管理则更加漫长。 
  
    
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