现在讲事业合伙人机制的人很多，有的人说事业合伙人就是一种股权激励的方式；有的人说事业合伙人是一种资源整合，是一种利益共享。我认为，事业合伙人机制既不等于股权激励，也不等于资源整合，也不等于利益共享。

我们在组建华夏基石深圳合伙制公司的实践中，给事业合伙人机制下了一个定义：基于互联网思维和产业生态思维，将资本、技术、智力等价值创造供给方合作共赢、共担、共创、共享的一种分工协同机制。各价值创造相关方在事业合伙人的交易结构中，分别获得各自希望得到的价值，并以此作为奋斗的原动力。

回到问题的原点，事业合伙人机制必须得有自己的定位。其实，事业合伙人机制是用一种“资合”的法律结构，表达了一种“智合”的管理逻辑。因为无论是《公司法》《合伙企业法》《证券法》一系列法律法规，没有“智合”的观念，只有“资合”。比如两个股东，注册资本1000万元，你出资510万元，我出资490万元；你51%的股权，我49%的股权。

现实情况是，越来越多的企业不仅需要“资合”的逻辑，还需要“智合”的逻辑。很多企业家跟我讲，说现在越来越体会到，企业增长的规模能够多大，不取决于有多少资本、有多少技术、有多少资源，而取决于拥有多少真正志同道合的要素、人才、团队和经营性人才。

现在，事业合伙人正在中国企业形成一种热潮，这是这个时代发展的必然结果，即人力资本在整个企业经营中的重要程度越来越高。那么，如何让人力资源通过“智合”的逻辑，通过智力贡献，能够具体体现到“资合”的逻辑上，这就是事业合伙人要讲的本质问题。

人类社会的进步，源于分工体系的建立和分工协同机制的优化。在企业发展的过程中，有的企业在规模小的时候效率很高，成长速度也很快，因为那个时候是老板给自己干。创业的时候，我们说老板是“三位一体”，其实何止是“三位一体”，是“五位一体”到“七位一体”——既是总经理，又是大股东、研发总监、营销总监、财务总监，我还兼任过深圳公司的司机。为什么一身数职，效率却很高？因为在为自己奋斗。

我一直是机制的坚定支持者，很多企业都倡导文化，都在讲为企业奋斗。但是，客观事实是没有一个人会真正为企业奋斗，所有人都只为自己奋斗。我们认为99%的人，甚至更高的比例，只可能为自己奋斗。怎样让具有“自私”天性、组织中的个人达到一种主观为自己、客观为公司的状态，在组织中贡献自己的价值，这是对机制的要求。

小企业要少用管理，多用机制。因为机制是没有成本的，管理却是有成本的。

事业合伙人机制的形成大致经历了一个过程：老板在规模小的时候是给自己干，花自己的钱，为自己办事；后来走到了以委托代理制为基础的职业经理人机制，变成花别人的钱，为别人办事；最后才发展为事业合伙人的共担、共创、共享。