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第二节医药代表的时间管理
在医药代表的培训课堂上，经常会谈到一个案例：《一位美国医药代表典型的一天》。上午8：00我们如约来到纽约医学院附属医院。罗伯特开车已经在停车场等候我们了。罗伯特·赛亚是公司一位资深的医药代表，他从事医药代表的职业已经17年了，他曾在格兰素5年、辉瑞6年，由于业绩优秀，5年前被我们公司负责纽约地区的经理高薪挖来负责曼哈顿区的医院销售。罗伯特先打开笔记本电脑主动向我们介绍他一天的工作计划，他先对近期的目标做了简要说明，告诉我们今天的拜访目标包括日常的医生面对面拜访和一次骨科产品演讲。他向我们逐一介绍上午、下午分别预约拜访的12位医生和一位药师。每个人都有不同的拜访目的，有一位初次合作的新来的年轻医生，他要向他介绍产品的用法；而另一位是合作几年的医生，他要介绍最近一次学术会议的相关文献。我们注意到每位医生的预约时间他都做了特别的标注。中午的骨科会议特别重要，他解释昨天已经为中午参加会议的医生准备了汉堡快餐，电脑中的幻灯片也已经准备好了。罗伯特接着从车的后备箱中取出了他的拜访公文包。打开后里面是十几个贴着不同医生名字的文件夹，他解释这是为每一个医生准备放文件资料用的。又核对一遍无误后，抬手看表8：20。第一位预约的内科医生苏珊的拜访时间是8：30，于是我们随同他来到苏珊所在的门诊办公室，罗伯特开始了今天的第一次拜访。由于美国的医生重视时间，通常拜访的时间不会超过10分钟，罗伯特的拜访也技巧纯熟、简明扼要，我们清楚地看到他自如地开场，运用聆听的技巧，专业地展示资料，很快和医生达成共识，简直就是一次漂亮的专业拜访示范。接下来是其他医生，期间10：00拜访一位药师，了解药品的供应状况。上午11：20，罗伯特一共拜访了五位医生，一位药师。接着他带我们来到位于住院部骨科示教室准备中午的演讲。11：40叫好的外卖汉堡送到了，参加会议的医生一共有10位，看起来这些医生与罗伯特非常熟悉，随便坐下一边吃午餐，一边听罗伯特介绍新的产品内容。10分钟的演讲结束后，医生们开始提问，罗伯特显然准备得很充分，一一解答。讨论了大约10分钟，科主任宣布会议结束。罗伯特感谢大家后收拾好电脑样品等告辞。简单的午餐后接下来是其余7位医生的拜访，和上午一样，一切井然有序。下午5：20，结束了一天工作，罗伯特和我们回到了停车场他的车上，他一边像我们总结一天的收获，一边又打开电脑，将得到的信息输入电脑，15分钟后一份当天的拜访报告完成了，通过连接手机的网络，罗伯特把这份报告用E-mail发给了总部。他告诉我们，如果总裁想了解他今天的拜访情形，现在就可以知道了。看到罗伯特认真地工作，我们好奇地问他为什么没有做主管，他说不是每个人都适合做管理，而且他的经理的收入还不如他高，因为他的业绩总是在全公司的TOP10，我们问他可不可以透露每年的收入到底有多少，他笑着说美国人不喜欢别人问这类个人问题。通过罗伯特的一天，我们可以看到美国的医药代表如何进行有效的时间管理。中国的医药代表今天在专业化推广拜访中的工作与欧美的代表并没有太大的不同，但我们仍然可以看到一些差距，表现在专业化的程度与客户管理的合理性等方面。因此，我们建议医药代表的时间管理需要注意以下方面：（1）时间投入重点对医药代表时间管理的重点在于把时间花在能够帮助我们成功的事情上，柏拉图的二八定律告诉我们，20%的事情决定80%的结果。20%相当于所有时间中那些重要的少数，很多人所以不成功就在于不能找出哪些才是最重要的20%。对药品专业化推广而言，20%最重要的医院产生了80%的业绩贡献，而在这些医院中20%的医生的处方选择又是最大的业绩贡献来源。选出谁是潜力最大的医院或药店，选出谁是潜力最大的医生，在潜力最大的医院或药店投入更多的时间，对高潜力医生投入更多的时间，这就是医药代表的时间管理的基本要点。（2）制定月拜访计划表有的制药企业的管理者特别重视每周的工作计划，要求代表每个周末上交下周的工作计划，他们的理由是医院市场的情况变化很快，随时根据最新的情形制定相应的工作方案会有助于合理安排工作，避免盲目投入。听起来这样的管理方法很有道理，但如果深入思考就会发现问题。首先，医药代表的工作周期是按月划分的，月初到月末的30天为一个循环，期间无论发生什么情况，医药代表都必须完成对所负责区域的一次完整覆盖。如果忽视月工作计划的严格制定，就会造成医药代表对全部区域的管理，其结果多半代表每周会陷于处理那些因局部市场（相对于其全部区域而言）的紧急又重要的事情，每周的计划都可能与原先预计的不同，每周都仿佛在“救火”。其次，每周制定新计划反映出旧管理模式的一个常见问题，就是管理者由于担心医药代表不成熟，而不能做到有效授权。这样的经理其实也缺乏新的时间管理技能训练，试想如果代表从来都没有机会进行按着一个月的周期制定计划的训练，管理他们的经理恐怕也不能按月实施工作计划。依次顺推，缺乏有效的月计划就不会有有效的季度（或周期）计划。这样怎能保证公司的策略能够统一执行呢？最后，管理者的理由如果是当前的市场变化快所以应随时调整工作计划，那么试想什么时候市场环境的变化不快呢？可能是存在管理者缺乏洞察市场变化的本质规律的能力，无法预见到市场发展变化的大趋势而做出宏观的长远发展的规划。工作计划的变化大说明整体计划性不强。比如不专业的“带金销售”的管理者，面对国家政策法规的严格执行，如果不从根本上改变销售推广策略，恐怕每周计划都不足以应对市场的具体情况，今天这家医院严打，明天那家医院整顿，他们要做的恐怕就是每日工作计划了，根本不需要周或月计划（当然专业的代表也必须做日计划，但两者的内容完全不同）。所以，优秀的医药代表时间管理应该从每月工作计划的制定开始。下面我们来介绍制定月工作计划中的拜访计划的具体方法。第一步：制定月初/月中/月底的工作计划。首先，月拜访计划中医药代表要决定投入每家医院或药店的天数。以常规药品的拜访为例，不同潜力的医院可按照就诊患者的数量和医院平均治疗费用分为四类。AAA级医院两者均高应高频拜访；AA级医院平均治疗费用高但患者人数少，应中等频率拜访；A、B、C级医院患者人数多但平均治疗费用低，宜低频率拜访；至于两者都低的医院则应尽量不花费拜访时间。具体时间分配可根据公司产品的特点参考表8-3制定。表8-3不同潜力医院的拜访时间第二步：医药代表需确定当月工作天数。根据管理的目标医院的数量，医药代表就可以推算出每个月覆盖全部区域所需工作天数，以每工作日8小时计算，医药代表每个月工作按照22个工作日计算，很难想象他会很好地完成目标。就像保险推销员从来不会把工作时间限定在正常的工作日一样，往往在客户休息日时的家访才更有效，据粗略估计，一般优秀的医药代表每月平均的工作时间在40个工作日左右。如果你把医药代表在夜间、周末医生方便接待的时间的拜访考虑进去，不难得出这样的结论。第三步：决定时间分配方案。如果按照每天平均拜访15位医生计算，就可以确定当月预计拜访次数。医药代表平均月拜访次数至少在350次。然后，医药代表需要根据所辖医院的具体情况，决定时间分配的增减之处，这样就制定出了一份较为合理的月拜访计划。每周的拜访计划已经包含在内，月拜访计划一旦制定就不要轻易更改。因为任何更改都会影响到代表对具体的目标医生的拜访频率的变化，这将直接影响最终推广目标的达成。（3）制定日拜访计划表实施月拜访计划的关键在于医药代表每一天的工作安排是否合理。所以，医药代表需要认真仔细地制定每日的拜访计划。第一步：计划拜访哪家医院或药店?日计划中可能包括几家目标医院或者药店，所以组合拜访计划时必须考虑每家医院或药店的具体工作计划，以及合理的拜访路线，分配给每家医院或药店的实际时间。第二步：确定计划拜访医生的数量。医药代表每日拜访的医生不应少于行业平均数：即15人/天。由于医生可能的变化因素，要真正达到15人/天的拜访目标，医药代表必须预算20~25名医生。第三步：确定计划拜访哪几位医生？每日的拜访计划应该提前至少一天完成。事先查阅客户拜访记录，根据客户遇到的具体问题进行拜访准备。有的公司分部办事处主任要求医药代表每天早上8：00先到办事处开晨会，听取医药代表当天的工作安排，准备拜访医生的资料、物品，9：00出发去医院或药店。这是一种非常低效的管理方法，一天中最宝贵的时间——8：00-10：00几乎完全浪费了。这种工作方法可能都存在缺乏客户拜访纪录的缺陷。可以想象，医药代表这种临时仓促的准备在拜访医生时会遇到什么问题，推广结果可想而知。第四步：确定拜访医生最佳的拜访时间、地点。这看起来是个简单的问题，但医药代表不太容易回答。通常很多常规产品，如口服抗生素、非甾体消炎镇痛药的医药代表会认为门诊的潜力最大，于是都会选择医生出门诊的时间拜访。这就难免影响医生的正常接诊工作，尤其在一些大型三甲医院的门诊，患者通常要等候很长时间挂号就医，不同药厂的医药代表中间插入介绍自己的产品势必侵占了患者的时间。更有甚者，一些医药代表大模大样地坐在候诊大厅的候诊椅上等待医生的接见，全然不顾身边的患者可能无处立身。严格意义上讲，这种行为已经构成了对患者权利的侵犯，干扰了医院的正常诊疗秩序，对此医院挂出“工作时间医药代表谢绝入内”的牌子。我们不赞成医药代表在医生忙碌的门诊时间拜访客户，也因为这时的拜访质量也是最不理想的。最佳的拜访时间应根据医生的工作安排而定，一般医生都会有业务学习、没有病人等候处理的时间，可能在每天交班后，或者常规值班时，或者在实验室进行科研时。在这些时间拜访医生既不会影响他们的工作，又可以在轻松的气氛下获得最好的沟通效果。第五步：检查上次拜访的情况，设定本次拜访目的。专业的产品拜访的成功与否关键在于目的是否明确，一次“你好……谢谢支持……希望更多使用……”之类的社交性拜访基本上是无效的，既浪费双方的时间，又不能达到预期效果。在准备拜访目标时应首先参考前一次医生提出的问题，然后准备最少三个目的，以应对医生随着加深对产品理解可能提出的新问题。这样你的拜访才有可能实现既定目标。（4）拜访前准备借鉴欧美医药代表的工作经验，对每日的产品拜访医药代表尚需注意以下细节：重点客户预约拜访。贸然拜访工作繁忙的重点医生，如科室主任，会干扰客户的工作计划，你认为紧急的事务对客户并不重要，容易招致反感，给客户留下浪费别人时间的不良印象。计划好介绍主要产品和搭车产品的重点和次序。一些医药代表同时负责几个产品，每次拜访都试图全面介绍，但通常10分钟的拜访时间非常有限，结果几个产品都讲到了，医生可能一个重要的特点都没记住。明确对每位医生拜访的目标和介绍产品的目标。每位客户对产品的需求和理解程度都不同，医药代表只是做到带着十几份一样的资料一一介绍，就想说服不同的医生接受自己的产品是不可能的。只有做到在客户服务里专门介绍的个体化服务，把每一位医生都区别对待，才会获得客户的认同。认真准备拜访所需资料及物品。对拜访包内资料按照拜访医生归类，建议医药代表也能像罗伯特一样为每一位客户都准备一个专用的文件夹。如果医生看到你的文件夹上有他的名字，就会知道你对他的重视，也会尊重你的工作了。确定拜访的目标医生数量。目前在国内一些专业化药品推广公司中对医药代表拜访医生的要求在200人左右。据调查，非专业销售（带金销售）的代表则不超过100人，多数在50人左右。要知道“带金销售”由于违反国家的政策法规，其操作都要在特殊的时间、地点，而且多数都是一对一的方式完成，销售代表的工作难度比起专业化的医药代表更大，与其合作的客户有属于少数看重经济利益的医生，自然代表管理的客户不多。而专业化的医药代表因为没有这些禁忌，长期树立的公司形象又被多数医生接受，医药代表能够通过专业的推广方式覆盖更多的客户。（5）如何增加面对面拜访频率​ 合理安排路在途时间。​ 事先电话约定拜访时间。​ 确定让客户需要时能找到你。​ 拜访结束时约定下次拜访时间。​ 在客户较空闲时拜访，在等待时安排其他事务。​ 分享同事的经验。​ 保持事先计划的良好习惯。在时间管理问题上，记住：越复杂的情况，越应简单化，抛弃你的负担，从而简化你的时间。当然，管理时间最重要的一句话别忘了：与其管理时间，不如管理自己。
三、范蠡辞越王
二十四年九月丁未，范蠡辞于王曰：“臣闻主忧臣劳，主辱臣死，义一也。今臣事大王，前则无灭未萌之端，后则无救已倾之祸。虽然，臣终欲成君霸国，故不辞一死一生。臣窃自惟乃使于吴。王之惭辱，蠡所以不死者，诚恐谗于太宰嚭，成伍子胥之事。故不敢前死，且须臾而生。夫耻辱之心不可以大，流汗之愧不可以忍。幸赖宗庙之神灵，大王之威德，以败为成，斯汤武克夏商而成王业者。定功雪耻，臣所以当席日久，臣请从斯辞矣。”越王恻然，泣下沾衣，言曰：“国之士大夫是子，国之人民是子，使孤寄身托号以俟命矣。今子云去，欲将逝矣。是天之弃越而丧孤也，亦无所恃者矣。孤窃有言：公位乎？分国共之；去乎？妻子受戮。”范蠡曰：“臣闻君子俟时，计不数谋，死不被疑，内不自欺。臣既逝矣，妻子何法乎？王其勉之，臣从此辞。”乃乘扁舟，出三江，入五湖，人莫知其所适。（《吴越春秋·第十·勾践伐吴外传》）释义：勾践二十四年（公元前473年）九月丁未日，范蠡向越王告辞：“我听说君王忧愁，臣下劳瘁，君王遭受耻辱，臣下为之效死，其道义是一致的。如今我侍奉大王，事前不能把祸端消除在未发之初，事后也不能挽救已经发生的祸害。虽然如此，但我始终还想帮助大王成就霸业，所以不避死生。我当年私下想好，然后才跟您一起出使出吴国。大王在吴国受尽侮辱，我之所以没有为大王去死，是怕因被太宰嚭那样的奸臣所谗毁而演成伍子胥那样的国家悲剧。所以，我不但没有胆量在以前献身，现在仍在苟延残喘。但耻辱之心不可以长久，流汗的羞愧不可以忍受。幸亏仰赖宗庙的神灵、大王的威德，才使越国转败为胜，这正如商汤克夏、周武王灭商的王业一般。现在大王已报仇雪耻，功成名就，而我身居相位，时日已久，请允许我辞去吧。”越王听了很悲伤，眼泪沾湿了衣服，说:“越国士大夫都肯定你，越国人民都信任你，使我居于王位以听天命。现在你要离开我，到远方去，这是上天要抛弃越国而置我于死地，我也没有什么可依靠了。我私下有两句话告诉你：你愿留下吗？我和你分国共享；你要离去吗？妻子、儿女将被斩首。”范蠡说：“我听说君子知道等候时机，定计不须多次谋划，生前死后不愿遭人猜疑，内心也不自我欺骗。我既然已经离越远去，妻子、儿女又有什么办法呢？请大王自勉，我就此告辞了。”于是乘坐一叶小舟，出三江，入五湖，没有人知道他的去向。
第四节考试与激励
由人力资源部培训负责人和评审委员会负责。如果没有考试，训战的效果大打折扣。施加了考试的训战，学员的精神面貌、学习参与度、认真程度均大幅上升。考试分为书面考试和实战演练式考试。书面30分，实战70分。设立好评分表，评分表严格按照所设立场景的标准动作、语言等展开。如表9-1所示。安排经验丰富的人员组成评审委员会，评审委员会事先熟练掌握评分规则，按照事先定好的评分规则，针对学员的综合场景演练考试分别予以打分。打分完毕，每位专家一定要对学员的表现予以点评，并说明加减分的理由。培训负责人根据每位专家的打分，计算最后取平均值，当场公布分布。打分结束，综合书面和实战分数，评定名次，现场发奖励。表9-1实战演练评分表
五、督办执行，强化执行力和工作作风
给予了好的思路，可行的工作方案及必要的市场支持后，并不意味着领导者就可以对销售业绩差的业务人员的后期工作听之任之。与此相反，领导者更需要对销售业绩差的业务人员给予相应的监察和督促。领导者可以从以下几个方面来入手：第一，跟踪该业务市场工作的进展情况，防止方向跑偏，尤其在销售政策和费用的使用，要防止单纯依靠费用来完成销售指标的做法。第二，强化该业务的工作执行力，要求其在工作中按照既定的思路稳步推进工作。第三，对该业务和市场产生的新问题要给予及时的关注和有效的解决，必要时要亲临一线，督导业务人员开展相关的工作。小提示：没有监督的权利会产生腐败，没有监督的工作会滋生懒惰。
三、调研诊断成果的价值
（1）评估企业文化建设现状的优劣势。（2）探寻企业发展历程中的优秀文化基因。（3）明确企业当前文化管理的问题及根源。（4）明确战略转型要求下企业文化管理的重点。企业文化调研诊断工作，一般情况下分为四个步骤：项目启动阶段→调研诊断阶段→调研诊断分析→出具诊断报告。下面对这四个步骤进行详细讲解。
12.2.8 配送成本降低的改善案例
运输费用是物流中心的最大支出项，包含车辆折旧、人员工资、油费、维修费、保险费。考虑到城市限行、医院场地、装载率等因素，目前医院配送多采用欧式轻型客车以依维柯或全顺为主。医院药房有严格的接收时间要求，配送车辆必须在时间窗口内送达。因为很多医院有上架要求，每辆车一般配一名司机和一名搬运工。在车辆容积、车辆型号、单车人员配备都固定的情况下，降低单箱运输费用的重点在于根据销售部的销售预算箱数提前规划好车辆能力，从而提升单车的装载率和车辆的出勤率。在北上广这样的城市，由于拥堵、单行线等制约，路线优化软件很难应用，路线划分更多的是靠历史经验积累。依靠车载GPS数据提取车辆运行速度的历史数据，要求配送员工手工记录交接时间这样的相对原始的手段来获得路线数据。某医药商业公司的路线分为城市线、郊区线和冷藏线。城市线每天配送2次，上下午各一次；郊区线一天一次；冷藏线也是一天一次。城市线早上发生时间为6点，下午发生时间为13：00点。一般上下午配送的箱数比为7:3，上午用时更长。2个班次合起来运输时间接近10小时。郊区线和冷藏线都是早上发车，晚上回。按照如下的公式计算一条线路的配送时间。标准配送时间=时速系数×公里数+件数交付系数×件数+点数交付时间×点数其中，时速系数按照40/小时、50/小时、60公里/小时三挡计算，基于GPS历史数据。点数交付时间：按每个点5分钟核算，固定定额时间。件数交付系数：每箱交接时间。根据一般医院，上架要求医院等具体要求分解为几个固定值。一件交接为1分钟。虽然整箱和零拣一件交接时间差异很大，但此处未更详细展开。调度根据车辆容积，客户需求箱数，客户位置等输入数据，将客户分配到每一条线数中。要求上午用时不超过6小时（12：00前送达），送货总量不超过车辆的容积。表12-13是某物流中心的经过改善的实际车辆装载率与出车次数。表12-13某物流中心的经过改善的实际车辆装载率与出车次数　标准车次装载量实际车次装载量装载率装载率变动（实际/标准）第一年第二年第一年第二年风景海狮94546057%64%11.1%金杯77455058%65%11.1%南京依维柯12712013094%102%8.3%五十铃冷藏车27423025084%91%8.7%全顺冷藏车84506060%71%20.0%全顺箱货21810012046%55%20.0%全顺箱货（小）20511014554%71%31.8%
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第二十章从源头理解生产系统
和一般认知不同的是，1954年出版的《管理的实践》中第九章已经讲到了今天越来越为企业所重视的“大规模定制”生产方式。德鲁克谈的并不是具体的生产管理，而是想强调一个重要理念：“生产并非把工具应用在材料上，而是将逻辑应用在工作上。”原文是“Productionisnottheapplicationoftoolstomaterials.Itistheapplicationoflogictowork。”想要准确理解这句话的内涵，就必须回到“Logic”这个词上，此处“Logic”译为“逻辑”有些别扭（最早把Logic翻译成逻辑是清末民初的翻译家严复先生），从词性上来讲，“Logic”是理性的意思（Logic即逻各斯‘Logos’或‘λóγοs’的词根），理性是西方哲学的核心概念，抛开其中晦涩的哲学意蕴，我们在此可以把它理解宇宙秩序在人脑中的反映注。在此处，“Logic”译为“规律”更加符合原意。“生产并非把工具应用在材料上，而是将规律应用在具体生产工作上”。具体而言，德鲁克描述了三类基本生产系统的规律。第一类是单件产品的生产系统；第二类是大规模生产方式（德鲁克称为“旧式”大规模生产）；第三类是大规模定制生产方式（德鲁克称为“新式”大规模生产）。
（二）为什么SaaS初创企业必须搭建科学销售体系
这里我想请出“78”这个数字。不仅SaaS的CEO，我希望所有B2B公司的CEO都要深刻领会这个数字背后的商业意义。如果以后有人问我什么是SaaS思维，我的答案就是“78”。“78”就是如果你每个月新签一个MRR为1000元的新单，经过12个月的周期，假设没有任何客户流失，到年底就有每月78个1000元的流水。如图2-20所示。图2-20“78”我一直说这就是国内外真正懂ToB的投资人对优秀的SaaS业务拥护的原因。因为针对每月1000元的收入，你的获客投入相对有限，但是你的产出在12个月内就可以被放大78倍，这是多么惊人的投资收益！当然，这里还有一个非常重要的前提——“假设没有任何客户流失”。这个前提在国内动辄50%以上的客户流失率面前可能像一座无法翻越的大山。 但是起码我们从“78”这个数字清楚地知道了搭建优秀的SaaS业务需要关注的三个点：（1）稳定的成本投入。（2）保证每月的获客。（3）尽量避免客户流失。 这是最赚钱的ToB模式。有限的获客和客户成功投入成本，带来躺着都能收钱的长期合约。这就说明SaaS的销售范围必须包含所有影响收入产生的岗位：从获客到销售再到客户成功。只要有触客，就属于销售行为，就要设计规划，用一套逻辑打通，沉淀优势打法套路，快速复制。下面就获客成本、收入战略和客户成功谈一下科学销售如何落地。
4.26/大厂流程专家谈流程到底怎么干/王焕东
【识干家直播间】总编替你问专家时间：4月26日早10：00专家：王焕东，国内实战型流程管理专家，东南大学管理学硕士。具有多家千亿级企业经历，从事数字化转型与变革、流程体系搭建、流程建设及运行监控、流程优化、流程团队及文化等相关工作。著有《流程经理10年案例笔记》《流程的快与慢》。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。访谈主题：大厂流程专家谈流程到底怎么干1流程管理的定位在探讨流程管理具体如何开展之前，我们首先要明确流程管理在企业中的定位。定位理论源自美国的特劳特，他的《定位》这本书对我影响很深，这个理论在流程管理领域同样具有重要的借鉴意义。作为流程管理人员，我们必须清楚流程管理在企业中所处的位置，以及它能为企业带来的价值和对管理者的帮助。否则，在企业变革或裁员时，流程管理岗位很容易被忽视，因为如果无法展现出价值，就难以得到认可。接下来，我从三个方面给大家详细讲讲流程管理的定位。（1承接战略需求传统上，流程管理是沿着公司战略层层分解的。从公司战略出发，通过流程架构承接，一直到L4-L6的流程。在这个过程中，我们把企业最佳业务实践和管控要求，沉淀为流程的规则、表单、模板、checklist等。但这里存在一个问题，流程人员觉得自己为企业沉淀了知识和业务，但业务部门却不一定认可。因为业务部门本身工作就忙，他们会认为流程管理增加了额外工作量，比如搞流程架构建设、监控等，所以这是流程管理在承接战略需求时面临的难点。（2参与变革对于现代企业来说，变革是必然的，不变则亡，变可能有生机。企业一旦决定变革，就会像华为1998年开始的IPD变革一样，遵循一定的方法和步骤，比如科特的变革八步法。在变革过程中，我们要充分融合流程与变革。我们在学习华为的变革模式，像“七横六纵”，涵盖立项、概念发展、详细发展、设计、试点验证、推行运营等阶段，横向涉及变革、价值、业务架构、数据架构等多个方面。在这个过程中，我们将流程的规划、建设、监控、优化等阶段，与变革的各个阶段进行映射。比如在变革立项阶段，流程人员要进行现状诊断和对标；概念方案阶段，进入业务方案或优化方案阶段；详细方案阶段，开始搭建流程优化工作；设计阶段，流程工作相对弱化，主要配合IT将流程落地到系统；试点阶段和推行运营阶段，流程人员也要积极参与相应工作。通过这种方式，我们企业构建了一套流程管理体系，不仅流程内部前后端相互结合，还与变革阶段实现了端到端的拉通和融合。（3推动数字化转型数字化转型是当下的热门话题，但本质上它是变革的一种形式。从数字化转型的流程来看，首先要进行愿景规划，就像战略中的“五看三定”，通过客户对标、现状调研等形成数字化转型愿景，然后按照4A架构（业务架构、应用架构、数据架构、技术架构）进行规划，形成项目或关键举措，最终进入变革实施阶段。在这个过程中，我们发现流程管理起着关键作用。开展数字化转型，第一步就要做好流程工作。因为流程是业务的抽象化在线，只有把业务的来龙去脉诊断清楚，后续的IT、AI等工具方法才能有效应用。否则就会陷入“垃圾进垃圾出”的困境，所以业务流程是数字化转型的基础。华为在变革过程中提出了“变革铁三角”理论，这也是“七横六纵”的核心。变革铁三角包括组织、流程、IT三个方面。在变革中，组织会进行调整，涉及岗位、职责、人员变动；流程要承接变革、数字化转型和战略要求，改变管理和业务模式；组织和流程的要求最终要通过IT或AI工具落地到系统中，便于执行。这三者相互配合，形成了变革的核心驱动力。综上所述，流程管理的定位主要围绕这三个方面：承接战略需求、参与变革、推动数字化转型。明确了定位，我们在开展流程管理工作时，就要围绕流程管理的基本逻辑，不断完善流程的规划、架构、搭建、设计、运营、优化等环节，保障流程机制的有效运行。2怎样做流程架构（1价值链模式与POS模式流程架构是流程管理的重要组成部分。目前，中国企业大多采用基于迈克尔・波特价值链理论的流程架构梳理方式，APQC等行业标准也是以此为基础。流程架构就好比一张地图，从宏观到微观，分层分类地展示企业业务流程。比如用全国地图来比喻，有省级、市级、县级地图，对应到流程架构，就是不同层级的流程。也可以用搭房子来形容，要有房梁、地基，然后一层一层搭建。流程架构的分类方式有很多种，像华为采用的是OES模式（运营、使能、支撑），而我给大家展示的是另一种常见的POS模式。在POS模式中，P代表计划规划，对应战略和投资并购等内容；O代表运营，包括研发、营销服、供应链采购等；S代表支撑，涵盖人资、财经、IT、质量、安环等部门。这是行业内比较通用的流程分类框架。流程分层与核心交付物在搭建流程架构时，不同企业的分层数量不同，有的是四层，有的是五层、六层甚至七层。这取决于企业的投入精力、资源和精细化程度，但本质逻辑是相通的。以我所在的企业为例，我们搭建了六层流程架构。一级流程（L1）是按照企业战略运营模式确定的，不同企业的L1可能差异较大。从L1往下剥离L2时，要遵循MECE原则（相互独立、完全穷尽）或结构化原则。比如研发流程的L2，可能包括研发规划、设计、运营、支撑等。三层（L3）和四层（L4）的划分也是类似逻辑。我们企业把L1到L3定义为流程架构层，这一层有三个核心交付物。第一个是流程架构图，它清晰展示了L1、L2、L3之间的逻辑关系；第二个是流程架构卡，类似于流程的“身份证”，记录了流程的名称、目的、描述、输入输出信息、前端后端流程以及绩效指标等；第三个是流程集成关系图，它呈现了L1到L3的整体脉络，包括前后逻辑、上下左右的串联关系和输入输出，为业务提供了清晰的流程脉络，便于识别流程边界和相关信息。L4通常就是我们常见的流程图，L5是流程图中的流程活动，即具体步骤，L6则是表单、模板、checklist、案例规则等。不同企业对这些层级的定义可能有所不同，有些企业没有L6，直接把相关内容作为附件，这并不影响流程架构对业务的承载，关键是要符合企业战略和运营模式，清晰呈现业务流程。（2华为4A架构的Y模型法接下来要给大家介绍的华为4A架构的Y模型法，是今天的重点内容。这个方法相对比较先进，在普通行业应用较少，因为它比较复杂，对企业的资源、精力和时间要求较高。4A架构包括业务架构（BA）、应用架构、技术架构、数据架构。华为结合自身以客户为中心的实践，形成了Y模型方法论。在这个模型中，最上层是战略洞察和意图，这是开展流程工作的前提。从战略往下分解，会出现价值流和能力两个概念。价值流价值流是根据客户旅程来的。客户旅程就是客户从产生想法到完成购买、后续使用等一系列过程中的思维和行动步骤。企业内部的价值流要与客户旅程进行映射。比如客户有购买想法时，企业要通过营销、研发等手段满足客户需求；客户进行产品对比时，企业要通过LTC（销售管理流程）将线索转化为商机；客户下单后，企业要在订单配置、供应链协同、生产交付等方面做好工作，后续还要通过OT（订单到回款）、ITR（问题到解决）等流程保障客户运营和质量。价值流是分阶段的，与客户旅程一一对应。能力能力一方面承接战略，企业为实现战略需要具备相应能力；另一方面与价值流阶段映射，为实现每个价值流阶段的目标，企业需要具备特定能力。流程架构再与价值流阶段和能力进行映射，L1-L4的流程与价值流、业务能力相互匹配，最终进入业务流程建设阶段，也就是流程设计的L4-L6阶段。在流程活动阶段，要匹配流程角色，这些角色与组织岗位挂钩，同时流程活动会产生L6的内容，如表单、规则等，这些内容会作为数据架构和应用架构的输入。整个Y模型通过这样的逻辑，将战略、业务架构、流程架构、组织、IT等各个方面紧密联系起来，形成一个完整的体系。在流程架构分解过程中，还可以运用生命周期、PGD（产品增长设计）、场景、要素等分解方法。虽然Y模型复杂，但华为的实践证明它是可行的，如果企业条件允许，可以尝试应用。3流程建设方法流程建设是流程管理中耗时较长的环节，我们总结了五个步骤，当然不同企业可能有六个或七个步骤，这都没关系，核心是把流程建设工作做好。（1审视流程边界与客户在开展流程建设时，首先要审视流程边界。我们要参考流程架构图和集成关系图，明确上游流程、下游流程，以及本流程的目的和客户价值诉求。通过判断前端流程的输入和本流程的输出，实现前后端边界的贯通。以人力资源流程为例，人力资源流程不是孤立的，每个流程的前端可能有多个流程提供输入，输出也会传递给多个后续流程，形成一个复杂的网络。而且人力资源流程与财经、战略、变革等流程相互贯通时，情况更加复杂。所以流程建设并不简单，要想精细化管理，需要考虑很多因素。在识别流程客户方面，给大家两个原则。一是看哪个部门从流程中受益最大，二是看哪个部门受流程影响最大，这两个维度可以帮助我们确定流程客户。（2绘制流程图绘制流程图的工具很多，像Visio、eDrawings等，不同企业使用的工具和流程图元素可能不同，这里就不详细介绍了。我想给大家分享我们总结的“五步六要素”方法。第一步是拆活动，要先把业务活动拆分成一个个具体的活动，明确业务要做什么。第二步是零接口，就是把前后端和中间的各种接口梳理清楚并串联起来。第三步是定角色，只有在明确业务活动和接口后，才能合理安排角色，避免一开始就按传统方式定角色，要回归业务本质思考问题。第四步是梳理表证加数的BI（商业智能）和规则，将企业沉淀的好做法固化到流程中，便于通过IT或AI执行，仅靠人的意识和能力很难保证流程有效执行。最后一步是定指标，按照QCDSR原则（效率、质量、成本、服务、体验）确定流程的绩效指标。（3识别关键点在流程活动中，有三个关键点需要识别。第一个是KCP（关键风险点），就是容易出现问题的点，比如跟财务、钱相关的点，与客户、供应商相关的点等。第二个是KSF（关键成功因素），就像“射人先射马，擒人先擒王”，是保证业务最终达成的关键活动，也就是L5的流程活动。第三个是PA点（问题区域），根据历史经验判断最容易出现问题的领域，记录下来形成经验传承。（4编制流程说明编制流程说明相当于制作流程文件，每个企业的流程文件模板可能不同。流程说明是流程图的辅助，包括流程目的、描述、专业术语、相关制度等。我们企业在这方面做得比较有特色，利用AI来实现。把流程图喂给AI，再写好角色回复逻辑和关键词，AI就能自动生成流程说明文档。大家可以尝试用DeepSeek、工作流插件或者AI智能体来实现。（5评审流程流程设计完成后，要拉通相关人员进行流程评审。这里引用陈立云老师的七个维度来评估流程设计质量：一是导向是否正确，是否达成客户价值诉求；二是流程是否精简，可以对标一些运营模式进行判断；三是责任是否到位，避免扯皮现象；四是接口是否顺畅，上下游和中间环节都要衔接良好；五是规则是否明确清晰，能否固化到IT系统；六是是否有经验互换，流程设计要有表单模板等并固化到L6和IT系统；七是是否解决了当初的问题。4流程的诊断和优化流程建设完成后，就要开展流程运营工作，包括流程检查、成熟度评估、诊断和持续优化。这里给大家分享一个通用的三阶八步法，企业可以根据实际情况参考，不一定完全照搬。（1现状诊断讨论第一步是了解背景、目标和范围。开展流程诊断和优化，要清楚为什么做，是源于高层要求、变革需求、战略需要，还是因为绩效指标不达标、与客户对标差距大等。明确要达到的目标，比如按照QCDSR维度设计流程绩效目标，同时要界定清晰范围，避免项目范围蔓延导致失败。第二步是开展流程建造诊断，第三步是进行问题根因分析。在这个过程中，可以使用多种工具方法，比如根据职责、制度收集信息，开展调研分析、下发问卷，组织workshop研讨，从系统中拉取数据进行分析等。通过多维度的分析，准确识别流程问题和根因。最后要形成流程现状诊断报告，让领导了解工作全面性和可靠性，放心推进后续工作。（2流程优化方案设计第二个阶段包括第四步到第六步，主要是开展流程优化方案制定、汇报和拉动资源等工作。在优化方法上，一是运用第一性原理，回到事情本质思考问题；二是参考运营模式和业务模式的创新案例，像美团外卖、京东外卖等颠覆传统业务模式的做法，企业内部也有财务集采、VMI（供应商管理库存）等经典案例；三是采用ESEIA方法（清除、简化、整合、增加、自动化）；四是调整逻辑顺序，比如将串行流程改为并行；五是根据管控模式，如战略管控、运营管控、财务管控等，调整业务授权和流程建设方式。（3流程落地固化最后要将优化后的流程文件落地，实现AI化和IT化，将规则和经验沉淀下来，形成模板，便于流程的有效执行。5AI在流程管理中的应用AI是当下的热门技术，在流程管理领域也有很大的应用潜力。我们企业在应用AI时，遵循一定的步骤。（1AI智能体搭建步骤第一阶段是规划AIagent。第一步是明确应用场景、客户及价值。要清楚AI在哪些场景下使用，针对哪些客户群体，相比传统IT有什么优势，比如是否能降低成本、提高效率等。第二步是回到流程中，查找流程的问题和痛点，判断是否适合用AI解决。第三步是梳理AI的功能定位和开发需求，如果评估后确定可以用AI改进，就可以讨论具体的开发需求，并请评委专家进行评审。进入第二阶段设计AIagent。第四步是绘制业务场景中AIagent的运行框架图，明确AI在整个流程中的运行方式。第五步是搭建AI智能体，选择合适的大模型，如豆包、DeepSeek等，不同大模型有不同优势，要根据需求选择。同时要配置企业自己的知识库，融入插件、工作流等，形成AIagent的运作逻辑，写好promote，明确角色、技能、任务和建立条件。第六步是设计用户沟通页面。第三阶段上线AIagent，进行测试调优和发布。（2AI+流程改善活动我们企业内部开展了“AI+a”活动，在业务流程收集过程中，提出业务需求并进行验证。活动采用双导师制，即流程导师和AI导师共同参与项目，与业务人员一起改善现状，明确项目目标和思路，形成改善方案。通过这些方式，我们在流程管理中充分发挥AI的作用，为企业创造价值。今天给大家分享了大厂流程管理的相关内容，从流程管理的定位，到流程架构搭建、流程建设方法、流程诊断优化，再到AI在流程管理中的应用。这些都是我们在实际工作中总结的经验，已经过实践检验。当然，这些方法更适合中大型企业，对管理成熟度有一定要求，中小企业可以借鉴其中的理念。如果大家对今天的内容还有疑问，或者在工作中遇到流程管理相关问题，欢迎随时交流。也欢迎大家购买我的《流程经理十年案例笔记》和《流程的快与慢》两本书，里面有更多实践经验分享。谢谢大家！【识干家直播间】扎根工作现场总有好方法每晚7:30，总编替你问专家你的问题，就是我们的直播主题让管理书背后的专家走出来为你讲解你可能不需要最新的管理理论，但你需要见过100遍类似情况的实战专家1.5小时的陪伴，让成长在潜移默化中发生告诉【识干家】你关心的管理话题，工作难题……直播预告列表一键预约全部直播
三级文件××-03-09车床操作指导书
车床操作指导书
6.5结构设计输出文档模板
6.5.1结构总体设计说明书/总体设计方案结构总体设计说明书/总体设计方案如表6-11所示。表6-11结构总体设计说明书/总体设计方案序号章节内容1概述项目介绍，参考资料，术语，特殊说明2结构解决方案² 方案示意图：方案结构示意图、方案简图等，有多个方案时需画出多个方案的示意图；² 方案说明：说明方案与需求的针对性，列出要在方案设计活动中重点解决的问题，有多个方案时需列出不同方案的说明3方案对比及方案分析² 方案对比及分析：包括方案优缺点、方案周期、成本、风险等；² 方案分析结果及说明：根据上面的分析得出对比结果，并对方案结果进行说明4方案建议根据前面的分析和对比，给出方案建议5其他方案存在的风险及措施；方案需求符合性分析6.5.2结构概要设计说明书模板结构概要设计说明书如表6-12所示。表6-12结构概要设计说明书序号章节内容1概述项目简介、设计背景、设计概要、产品功能、主要的国内外同类产品、国内外同类产品的结构设计分析、设计定位与思路、参考资料、术语、特殊说明2结构整体方案说明² 结构整体方案说明：方案示意图，结构的基本设计思路和环保要求，包括可拆卸性、可回用性及节能要求。说明设计与需求的针对性，列出要在详细设计活动中重点解决的问题。方案符合性分析；² 结构设计标准及外形尺寸：定义结构设计所遵循的设计标准，描述产品外形的最大外形尺寸及其相关配套尺寸；² 系统集成效果说明：产品集成、产品与周边及配套设备一起放置时的协调一致性及整体效果进行说明，ID风格是否与公司产品风格一致做简要说明；² 装配图：部件级结构关系，要求零部件表达出功能特征，表达出整机布局、空间利用和外观特征；² 技术难点要点、方案存在的风险及预防措施3结构概要设计结构可靠性设计，工程可安装性设计，EMC设计，静电放电防护设计，热设计，防尘要求，防水要求，防异物要求，可维护性设计，结构相关的状态指示，定期更换（或清洁）的部分，定期维护的模块部分，结构安全设计，噪声控制设计，三防（防霉、防潮、防盐雾）设计，各结构件的材料应用，各结构件材料的表面防护措施，包装储运设计4包装设计方案² 方案说明：阐述包装方案结构组成，贴纸、包装盒、产品上包含的贴纸，BOM上包含的包装内容；² 方案需求符合性分析：说明设计与需求的针对性，列出要在详细设计活动中重点解决的问题5主要加工工艺性分析² 分析结构件、包装物的可加工性、可装配性6整机可装配性设计及走线工艺要求² 整机装配过程：重要的装配点，给出这些重要装配点的指标要求；² 走线：说明出线方式、工程布线方面的要求，提出走线路径和空间要求7共用模组和共用零件、新配件说明分析共用模组和共用零件，新配件选用的必要性及合理性8可采购性及成本分析分析可采购性（特别是外购配件），分析结构成本9技术指标及性能测试清单样机开发完成后需进行的相关实验清单6.5.3结构详细设计说明书模板结构详细设计说明书如表6-13所示。表6-13结构详细设计说明书序号章节内容1概述项目简介、参考资料、术语、特殊说明2整机装配设计² 装配图和零件图：结构设计功能框图，完全结构关系，详细的整机特征，零件工程图，详细商品化信息；² 基本尺寸架构设计：基本尺寸、整体关键装配尺寸、外观尺寸要求、尺寸实现方式3内部结构实现² 输出输入功能模块设计：产品整体输入输出，并考虑相关配套设计；² 其他功能模块设计：如电源尺寸、存储系统、控制系统等逐一结构定义；² 系统热设计、防尘设计、可靠性设计、可生产性设计、其他设计考虑4包装装配图和零件图² 装配图：单机包装、栈板包装、备件包装；² 设计说明：说明设计与需求的针对性，设计可靠性分析与校核5组装与拆解工艺装备，组装动作分解图，拆解动作分解图6搬运、安装、使用和维护动作模拟分析搬运、安装、使用、维护7零件可制造性分析工艺分析、工序分析、成本分析8存在的风险及措施 9需求符合性分析 10模组说明主要确认借用件、新配件选用，定义结构、功能特征等，并列出新器件清单11材料表出结构件BOM清单作为附件12模具需求 
  
    
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