【识干家直播间】总编替你问专家

时间：4月26日早10：00

专家：王焕东，国内实战型流程管理专家，东南大学管理学硕士。具有多家千亿级企业经历，从事数字化转型与变革、流程体系搭建、流程建设及运行监控、流程优化、流程团队及文化等相关工作。著有《流程经理10年案例笔记》《流程的快与慢》。

主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。

访谈主题：大厂流程专家谈流程到底怎么干

1流程管理的定位

在探讨流程管理具体如何开展之前，我们首先要明确流程管理在企业中的定位。定位理论源自美国的特劳特，他的《定位》这本书对我影响很深，这个理论在流程管理领域同样具有重要的借鉴意义。作为流程管理人员，我们必须清楚流程管理在企业中所处的位置，以及它能为企业带来的价值和对管理者的帮助。否则，在企业变革或裁员时，流程管理岗位很容易被忽视，因为如果无法展现出价值，就难以得到认可。接下来，我从三个方面给大家详细讲讲流程管理的定位。

（1承接战略需求

传统上，流程管理是沿着公司战略层层分解的。从公司战略出发，通过流程架构承接，一直到 L4 - L6 的流程。在这个过程中，我们把企业最佳业务实践和管控要求，沉淀为流程的规则、表单、模板、checklist 等。但这里存在一个问题，流程人员觉得自己为企业沉淀了知识和业务，但业务部门却不一定认可。因为业务部门本身工作就忙，他们会认为流程管理增加了额外工作量，比如搞流程架构建设、监控等，所以这是流程管理在承接战略需求时面临的难点。

（2参与变革

对于现代企业来说，变革是必然的，不变则亡，变可能有生机。企业一旦决定变革，就会像华为 1998 年开始的 IPD 变革一样，遵循一定的方法和步骤，比如科特的变革八步法。在变革过程中，我们要充分融合流程与变革。

我们在学习华为的变革模式，像 “七横六纵”，涵盖立项、概念发展、详细发展、设计、试点验证、推行运营等阶段，横向涉及变革、价值、业务架构、数据架构等多个方面。在这个过程中，我们将流程的规划、建设、监控、优化等阶段，与变革的各个阶段进行映射。

比如在变革立项阶段，流程人员要进行现状诊断和对标；概念方案阶段，进入业务方案或优化方案阶段；详细方案阶段，开始搭建流程优化工作；设计阶段，流程工作相对弱化，主要配合 IT 将流程落地到系统；试点阶段和推行运营阶段，流程人员也要积极参与相应工作。通过这种方式，我们企业构建了一套流程管理体系，不仅流程内部前后端相互结合，还与变革阶段实现了端到端的拉通和融合。

（3推动数字化转型

数字化转型是当下的热门话题，但本质上它是变革的一种形式。从数字化转型的流程来看，首先要进行愿景规划，就像战略中的 “五看三定”，通过客户对标、现状调研等形成数字化转型愿景，然后按照 4A 架构（业务架构、应用架构、数据架构、技术架构）进行规划，形成项目或关键举措，最终进入变革实施阶段。

在这个过程中，我们发现流程管理起着关键作用。开展数字化转型，第一步就要做好流程工作。因为流程是业务的抽象化在线，只有把业务的来龙去脉诊断清楚，后续的 IT、AI 等工具方法才能有效应用。否则就会陷入 “垃圾进垃圾出” 的困境，所以业务流程是数字化转型的基础。

华为在变革过程中提出了 “变革铁三角” 理论，这也是 “七横六纵” 的核心。变革铁三角包括组织、流程、IT 三个方面。在变革中，组织会进行调整，涉及岗位、职责、人员变动；流程要承接变革、数字化转型和战略要求，改变管理和业务模式；组织和流程的要求最终要通过 IT 或 AI 工具落地到系统中，便于执行。这三者相互配合，形成了变革的核心驱动力。

综上所述，流程管理的定位主要围绕这三个方面：承接战略需求、参与变革、推动数字化转型。明确了定位，我们在开展流程管理工作时，就要围绕流程管理的基本逻辑，不断完善流程的规划、架构、搭建、设计、运营、优化等环节，保障流程机制的有效运行。

2怎样做流程架构

（1价值链模式与 POS 模式

流程架构是流程管理的重要组成部分。目前，中国企业大多采用基于迈克尔・波特价值链理论的流程架构梳理方式，APQC 等行业标准也是以此为基础。流程架构就好比一张地图，从宏观到微观，分层分类地展示企业业务流程。比如用全国地图来比喻，有省级、市级、县级地图，对应到流程架构，就是不同层级的流程。也可以用搭房子来形容，要有房梁、地基，然后一层一层搭建。

流程架构的分类方式有很多种，像华为采用的是 OES 模式（运营、使能、支撑），而我给大家展示的是另一种常见的 POS 模式。在 POS 模式中，P 代表计划规划，对应战略和投资并购等内容；O 代表运营，包括研发、营销服、供应链采购等；S 代表支撑，涵盖人资、财经、IT、质量、安环等部门。这是行业内比较通用的流程分类框架。

流程分层与核心交付物

在搭建流程架构时，不同企业的分层数量不同，有的是四层，有的是五层、六层甚至七层。这取决于企业的投入精力、资源和精细化程度，但本质逻辑是相通的。以我所在的企业为例，我们搭建了六层流程架构。

一级流程（L1）是按照企业战略运营模式确定的，不同企业的 L1 可能差异较大。从 L1 往下剥离 L2 时，要遵循 MECE 原则（相互独立、完全穷尽）或结构化原则。比如研发流程的 L2，可能包括研发规划、设计、运营、支撑等。三层（L3）和四层（L4）的划分也是类似逻辑。

我们企业把 L1 到 L3 定义为流程架构层，这一层有三个核心交付物。第一个是流程架构图，它清晰展示了 L1、L2、L3 之间的逻辑关系；第二个是流程架构卡，类似于流程的 “身份证”，记录了流程的名称、目的、描述、输入输出信息、前端后端流程以及绩效指标等；第三个是流程集成关系图，它呈现了 L1 到 L3 的整体脉络，包括前后逻辑、上下左右的串联关系和输入输出，为业务提供了清晰的流程脉络，便于识别流程边界和相关信息。

L4 通常就是我们常见的流程图，L5 是流程图中的流程活动，即具体步骤，L6 则是表单、模板、checklist、案例规则等。不同企业对这些层级的定义可能有所不同，有些企业没有 L6，直接把相关内容作为附件，这并不影响流程架构对业务的承载，关键是要符合企业战略和运营模式，清晰呈现业务流程。

（2华为 4A 架构的 Y 模型法

接下来要给大家介绍的华为 4A 架构的 Y 模型法，是今天的重点内容。这个方法相对比较先进，在普通行业应用较少，因为它比较复杂，对企业的资源、精力和时间要求较高。

4A 架构包括业务架构（BA）、应用架构、技术架构、数据架构。华为结合自身以客户为中心的实践，形成了 Y 模型方法论。在这个模型中，最上层是战略洞察和意图，这是开展流程工作的前提。从战略往下分解，会出现价值流和能力两个概念。

价值流

价值流是根据客户旅程来的。客户旅程就是客户从产生想法到完成购买、后续使用等一系列过程中的思维和行动步骤。企业内部的价值流要与客户旅程进行映射。比如客户有购买想法时，企业要通过营销、研发等手段满足客户需求；客户进行产品对比时，企业要通过 LTC（销售管理流程）将线索转化为商机；客户下单后，企业要在订单配置、供应链协同、生产交付等方面做好工作，后续还要通过 OT（订单到回款）、ITR（问题到解决）等流程保障客户运营和质量。价值流是分阶段的，与客户旅程一一对应。

能力

能力一方面承接战略，企业为实现战略需要具备相应能力；另一方面与价值流阶段映射，为实现每个价值流阶段的目标，企业需要具备特定能力。流程架构再与价值流阶段和能力进行映射，L1 - L4 的流程与价值流、业务能力相互匹配，最终进入业务流程建设阶段，也就是流程设计的 L4 - L6 阶段。

在流程活动阶段，要匹配流程角色，这些角色与组织岗位挂钩，同时流程活动会产生 L6 的内容，如表单、规则等，这些内容会作为数据架构和应用架构的输入。整个 Y 模型通过这样的逻辑，将战略、业务架构、流程架构、组织、IT 等各个方面紧密联系起来，形成一个完整的体系。在流程架构分解过程中，还可以运用生命周期、PGD（产品增长设计）、场景、要素等分解方法。虽然 Y 模型复杂，但华为的实践证明它是可行的，如果企业条件允许，可以尝试应用。

3流程建设方法

流程建设是流程管理中耗时较长的环节，我们总结了五个步骤，当然不同企业可能有六个或七个步骤，这都没关系，核心是把流程建设工作做好。

（1审视流程边界与客户

在开展流程建设时，首先要审视流程边界。我们要参考流程架构图和集成关系图，明确上游流程、下游流程，以及本流程的目的和客户价值诉求。通过判断前端流程的输入和本流程的输出，实现前后端边界的贯通。

以人力资源流程为例，人力资源流程不是孤立的，每个流程的前端可能有多个流程提供输入，输出也会传递给多个后续流程，形成一个复杂的网络。而且人力资源流程与财经、战略、变革等流程相互贯通时，情况更加复杂。所以流程建设并不简单，要想精细化管理，需要考虑很多因素。

在识别流程客户方面，给大家两个原则。一是看哪个部门从流程中受益最大，二是看哪个部门受流程影响最大，这两个维度可以帮助我们确定流程客户。

（2绘制流程图

绘制流程图的工具很多，像Visio、eDrawings等，不同企业使用的工具和流程图元素可能不同，这里就不详细介绍了。我想给大家分享我们总结的 “五步六要素” 方法。

第一步是拆活动，要先把业务活动拆分成一个个具体的活动，明确业务要做什么。第二步是零接口，就是把前后端和中间的各种接口梳理清楚并串联起来。第三步是定角色，只有在明确业务活动和接口后，才能合理安排角色，避免一开始就按传统方式定角色，要回归业务本质思考问题。第四步是梳理表证加数的 BI（商业智能）和规则，将企业沉淀的好做法固化到流程中，便于通过 IT 或 AI 执行，仅靠人的意识和能力很难保证流程有效执行。最后一步是定指标，按照 QCDSR 原则（效率、质量、成本、服务、体验）确定流程的绩效指标。

（3识别关键点

在流程活动中，有三个关键点需要识别。第一个是 KCP（关键风险点），就是容易出现问题的点，比如跟财务、钱相关的点，与客户、供应商相关的点等。第二个是 KSF（关键成功因素），就像 “射人先射马，擒人先擒王”，是保证业务最终达成的关键活动，也就是 L5 的流程活动。第三个是 PA 点（问题区域），根据历史经验判断最容易出现问题的领域，记录下来形成经验传承。

（4编制流程说明

编制流程说明相当于制作流程文件，每个企业的流程文件模板可能不同。流程说明是流程图的辅助，包括流程目的、描述、专业术语、相关制度等。我们企业在这方面做得比较有特色，利用 AI 来实现。把流程图喂给 AI，再写好角色回复逻辑和关键词，AI 就能自动生成流程说明文档。大家可以尝试用DeepSeek、工作流插件或者 AI 智能体来实现。

（5评审流程

流程设计完成后，要拉通相关人员进行流程评审。这里引用陈立云老师的七个维度来评估流程设计质量：一是导向是否正确，是否达成客户价值诉求；二是流程是否精简，可以对标一些运营模式进行判断；三是责任是否到位，避免扯皮现象；四是接口是否顺畅，上下游和中间环节都要衔接良好；五是规则是否明确清晰，能否固化到 IT 系统；六是是否有经验互换，流程设计要有表单模板等并固化到 L6 和 IT 系统；七是是否解决了当初的问题。

4流程的诊断和优化

流程建设完成后，就要开展流程运营工作，包括流程检查、成熟度评估、诊断和持续优化。这里给大家分享一个通用的三阶八步法，企业可以根据实际情况参考，不一定完全照搬。

（1现状诊断讨论

第一步是了解背景、目标和范围。开展流程诊断和优化，要清楚为什么做，是源于高层要求、变革需求、战略需要，还是因为绩效指标不达标、与客户对标差距大等。明确要达到的目标，比如按照 QCDSR 维度设计流程绩效目标，同时要界定清晰范围，避免项目范围蔓延导致失败。

第二步是开展流程建造诊断，第三步是进行问题根因分析。在这个过程中，可以使用多种工具方法，比如根据职责、制度收集信息，开展调研分析、下发问卷，组织 workshop 研讨，从系统中拉取数据进行分析等。通过多维度的分析，准确识别流程问题和根因。最后要形成流程现状诊断报告，让领导了解工作全面性和可靠性，放心推进后续工作。

（2流程优化方案设计

第二个阶段包括第四步到第六步，主要是开展流程优化方案制定、汇报和拉动资源等工作。在优化方法上，一是运用第一性原理，回到事情本质思考问题；二是参考运营模式和业务模式的创新案例，像美团外卖、京东外卖等颠覆传统业务模式的做法，企业内部也有财务集采、VMI（供应商管理库存）等经典案例；三是采用 ESEIA 方法（清除、简化、整合、增加、自动化）；四是调整逻辑顺序，比如将串行流程改为并行；五是根据管控模式，如战略管控、运营管控、财务管控等，调整业务授权和流程建设方式。

（3流程落地固化

最后要将优化后的流程文件落地，实现 AI 化和 IT 化，将规则和经验沉淀下来，形成模板，便于流程的有效执行。

5AI 在流程管理中的应用

AI 是当下的热门技术，在流程管理领域也有很大的应用潜力。我们企业在应用 AI 时，遵循一定的步骤。

（1AI 智能体搭建步骤

第一阶段是规划 AI agent。第一步是明确应用场景、客户及价值。要清楚 AI 在哪些场景下使用，针对哪些客户群体，相比传统 IT 有什么优势，比如是否能降低成本、提高效率等。第二步是回到流程中，查找流程的问题和痛点，判断是否适合用 AI 解决。第三步是梳理 AI 的功能定位和开发需求，如果评估后确定可以用 AI 改进，就可以讨论具体的开发需求，并请评委专家进行评审。

进入第二阶段设计AI agent。第四步是绘制业务场景中 AI agent 的运行框架图，明确 AI 在整个流程中的运行方式。第五步是搭建 AI 智能体，选择合适的大模型，如豆包、DeepSeek 等，不同大模型有不同优势，要根据需求选择。同时要配置企业自己的知识库，融入插件、工作流等，形成 AI agent 的运作逻辑，写好 promote，明确角色、技能、任务和建立条件。第六步是设计用户沟通页面。

第三阶段上线AI agent，进行测试调优和发布。

（2AI + 流程改善活动

我们企业内部开展了 “AI + a” 活动，在业务流程收集过程中，提出业务需求并进行验证。活动采用双导师制，即流程导师和 AI 导师共同参与项目，与业务人员一起改善现状，明确项目目标和思路，形成改善方案。通过这些方式，我们在流程管理中充分发挥 AI 的作用，为企业创造价值。

今天给大家分享了大厂流程管理的相关内容，从流程管理的定位，到流程架构搭建、流程建设方法、流程诊断优化，再到 AI 在流程管理中的应用。这些都是我们在实际工作中总结的经验，已经过实践检验。当然，这些方法更适合中大型企业，对管理成熟度有一定要求，中小企业可以借鉴其中的理念。如果大家对今天的内容还有疑问，或者在工作中遇到流程管理相关问题，欢迎随时交流。也欢迎大家购买我的《流程经理十年案例笔记》和《流程的快与慢》两本书，里面有更多实践经验分享。谢谢大家！

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