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三、产品开发的挑战
中国企业惯用的价格战屡遭诟病，低价成为中国很长一段时间的核心竞争力，甚至包括现在，低价为王仍然是一部分企业的经营理念。而面对中国消费者“马桶盖”在日本的发生，面对进口食品在中国市场每年复合40%以上的增长率，面对中国消费者出国游，每年1亿多人次的出国旅游购物，难道中国的消费者真的不缺钱吗？任何一个国家、任何一个市场，都会面临因为价格高买不起的消费者，也会面临因为价格低而不愿意买的消费者。这要求企业重构角度、重新思考要服务哪一类顾客，不可能满足所有顾客的需求。但是，我们可以斗胆说，互联网时代就是顾客为王的时代，就是产品为王的时代，企业重生的唯一出路就是研发令顾客尖叫的产品，而且不用担心价格。
9清晰定义项目范围
项目管理比较难，难在大多数时候项目的交付范围不能清晰地定义。同样的项目目标，但是在不同的组织实施，会因为战略的差别，内外环境的不同，项目相关方的预期千差万别，导致项目的交付范围完全不同。如何做好项目范围的管理，非常值得项目经理思考。何为项目范围管理，笔者认为比较接近现实情况的说法是，定义和控制哪些工作应该包含在项目中，哪些应该排除在外，并管理确保项目成功所需的全部工作。项目启动初期，定义项目的范围非常重要。项目是渐进明细的，涉及的组织、内外部环境、项目相关方等方面都有可能出现变化，项目的范围必然会有变化，我们要接受这个现实。项目范围在变，但是项目管理的原则不会变，以不变应万变，通过科学有效的方法和手段，在有效的时间和资源条件下，协同多方达成项目目标，才是项目管理的价值。一般来说，项目范围管理会遵循六个过程：规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS分解需求、确认范围、控制范围。这六个步骤环环相扣，我们在做范围管理的时候，需要逐步推进，全面考虑。而非仅仅关注其中一个或者某几个的过程，确保整个流程闭环。图2-1范围管理六过程【案例】8A公司为应对外部快速变化的市场环境，确定了试水在线教育的战略方向，经公司高层决策，启动了数字化转型咨询的项目，并把该项目确定为今年需要完成重大项目。希望通过该项目，全面分析公司系统割裂和数据分散等问题，识别业务协同的痛点，规划落地场景，作为未来3年重点推进的方向。正因为该项目涉及多个内外部部门，公司高层特意任命罗宾担任项目总负责，他曾主导公司内部多个IT实施项目，有丰富的流程改造经验。8月份项目正式启动，在项目启动会上，各业务部门的负责人对项目态度不一。财务代表彭杰妮对项目非常支持，并且有很大的预期，希望能够用数据驱动更有效的财务管理，以及时发现公司的潜在财务风险；市场代表雨晴最近一直忙着冲刺今年的销售目标，忙着制定年底的销售激励策略，会上提了希望拿到更多的市场数据，听到财务代表表达了对项目的强诉求后，在表达上有些犹豫，估计是担心财务管理收紧对销售激励的影响；制造代表贾珍，最近因为供应链的问题，导致生产受到较大影响，仅仅参与会议前半段，就离开了。需要4个月完成咨询项目，时间紧迫，大家对项目未来的方向都不明确，尽快确定项目范围成了第一要务。由于8A各个业务部门的态度不一致，罗宾作为项目经理，做了全面思考。财务部门、市场部门、制造部门都是公司的核心部门，在高层重视的重大项目上的启动会上，都没有对项目达成一致，直接进一步沟通，可能收效不大。他没有第一时间跟各个业务部门的负责人做进一步沟通，收集他们的需求。他与业界知名数字化转型咨询的A公司联系，快速引入A公司业务咨询专家，首先拉通项目组与A专家做了一次专题会。专家介绍了其他公司的咨询实施流程，咨询实施的范围如何定义、需求如何管理，针对专家反馈的实施建议，并基于此与项目组成员确定了范围管理计划。范围管理计划中，明确通过规划专家与业务部门引导式研讨会、问卷调查，以及参考其他公司的案例方式确定需求收集方式，通过召开公司管理层评审决策会议，投票确定咨询的业务部分范围。后续进一步通过业务部门调研，细化工作项，进一步实施。考虑项目交付过程中，业务部门可能有新想法及需求，罗宾基于其他项目的实施经验，制订了需求管理计划。前期完成调研确定需求清单，与业务部门完成评审沟通后实施。考虑业务部门可能有需求变化，规划每周二召开需求评审会议，定期评审，避免需求实施与业务部门出现较大偏差。罗宾通过规划项目管理，确定了项目的范围管理计划和需求管理计划，为后续的项目管理打下了良好的基础。【案例分析】在项目的管理过程中，很多时候项目相关方对项目的态度不明确，导致范围不容易界定。面对这种情况，我们不能急着与多方确定需求，而是先明确范围，后续才能高效地推进项目。欲速而不达。《孙子兵法》有云：“智者于先谋后定。”项目范围管理，先谋是做什么呢？有句话说得好：“没有规矩，不成方圆。”对应项目范围管理，首先就是要做好规划范围管理。这里的规矩，指的是确定范围管理的机制，管理机制一般包含两个重要的指导文件：范围管理计划 和 需求管理计划。两个重要文件能够为后续的范围管理提供相应的行动策略的指导。表2-1范围管理计划和需求管理计划范围管理计划描述如何定义、制订、监督、控制和确认项目范围主要会包含如下内容：- 如何制定项目范围说明书- 如何根据项目范围说明书创建WBS- 如何批准和维护WBS- 如何确认和验收项目的交付成果- 如何处理项目范围说明书的变更，指导项目的变更管理需求管理计划描述在整个项目生命周期内如何分析、记录和管理需求主要包含如下内容：- 如何规划、跟踪和汇报需求。例如需求管理团队的组织方式、汇报制度、会议制度等，需求的评审流程- 需求管理需要的资源- 项目干系人参与需求管理的策略- 项目范围与需求不一致时的判断准则和改正流程- 哪些需求跟踪信息应该被收集和整理，一般会用到需求跟踪矩阵范围管理计划和需求管理计划的制定过程中，有三板斧：找专家，看数据，开好会。专家判断非常有用。引入内外部专家，将专家经验引入整个项目的范围管理规范。例如专家将已有项目经验引入项目范围管理计划和需求管理计划中，对需求管理团队的成员给出建议。数据分析能够从已有项目经验中，裁剪数据，结合组织过程资产中的其他项目经验，指导后续的范围和需求管理实际的工作。除了专家判断和数据分析，开会这个工具绝不能忽视，虽然案例中罗宾没有专门通过会议来规划项目范围管理，但是会议沟通是能够有效地快速获得多方意见，帮助确定范围管理的规范和流程。有句话说得好：“为人进退有度，行事先谋后定。”做项目范围管理也是如此，做好项目范围管理规划，后续在项目管理中，能够更好地进退有度，达成项目目标。
第二节　品类政策与品类角色
1.四维动态分析法三国时期，刘备三顾茅庐，雪天静候卧龙先生诸葛亮，终于感动孔明，与其在隆中进行天下大势的分析，指出将来“天下必三分之！”，并且按照“天时、地利、人和”的三大成功要素，指出曹操“挟天子以令诸侯”已得天时，孙权“得长江之险已据江东”占尽地利，那么，刘备要想成就大业，必须取得“人和”才能与竞争对手抗衡，取得建国立业的机会。这就是历史上著名的“隆中对”，诸葛亮未出隆中，已明天下大势！后来历史的发展果然如诸葛亮所言，经过群雄逐鹿，数十年大战，东汉最后一个皇帝终于退位，曹氏最先建立魏国，孙权遂称帝吴国，最后，刘备也终于在西南建立了自己的蜀国。后人评点孔明，总是怀着一颗敬仰的心，把他美化甚至神化，指他料事如神，无出左右。但殊不知，孔明的神算总是建立在充分的市场调研与深入的数据分析之上，如果没有对东汉末年形势（市场）的深入了解，没有对曹操、孙策孙权兄弟（竞争对手）的深入分析，没有对刘备自身优势（自身因素）的深刻理解，没有对当时形势下老百姓心态（消费者）的一个全面评估，没有对当时人才众多、群雄纷起的人才供应有深刻认识（供应商），就没有这著名的“隆中之对”，也没有了后来精彩异常的历史篇章。所以，我们说，诸葛亮的“隆中之对”，是最早运用“四维动态分析法”的最好实践案例了。但是可惜的是，直到今天，我们很多的零售商都熟读三国，在经营方面却不得要领，还停留在最初级最原始的“价格战”的阶段，不能很好地向诸葛亮学习，运用“四维动态分析法”分析自己的优势、分析消费者的需求、分析市场与竞争对手、分析供应商状况，从而形成自己的“隆中之对”，建立自己的竞争优势，从而形成自己的差异化特色。因此，品类管理的第二个重要的步骤，就是运用“四维动态分析法”，建立自己的品类政策与品类角色定位，这也是整个品类管理中最重要的一个环节。属于战略性的决策，是一个零售企业最高领导层必须深入思考的核心问题，也是业务副总、采购总监首当其冲要考虑的问题。 2.四维动态分析法的四要素“四维动态分析法”运用在品类管理上，就是指零售商在充分分析品类管理的四个方面的要素：包括消费者的需求、市场与竞争对手的评估、供应商的状况以及自身的优劣势之后，制定的充分体现零售商差异化特色的品类政策。其中的分析包括：一、消费者评估（评估该品类在消费者当中的消费情况）：•本品类目标消费群的特征是什么? •消费者选择该品类的标准是什么？•品类内商品可替代性：消费者购买什么产品作为这个品类的替代？•消费者购物频率：通常消费者多长时间购买一次该品类商品？•消费者购买比例：消费者购买该品类商品的百分比是多少？•消费者平均每次购买量：消费者每次购买的数量是多少？•消费者平均每次购买金额：消费者每次购买该品类商品的平均金额是多少？•家庭年支出单位：每个家庭一年当中用于该品类的支出是多少？消费者评估是整个四维动态分析法当中最重要的评估内容，根据消费者的需求，可以判断出当今该品类的市场状况，也可以推断出未来几年该品类的发展态势。    二、市场评估（评估该品类在市场上的机会点及竞争对手在该品类上的优劣势）：•该品类和中分类的表现如何？在同一大类商品中的市场份额是多少？ •该品类增长和改进的机会在哪里？（品牌组合？规格组合？包装组合？口味组合？功能组合？成份组合？款式组合？颜色组合？材质组合？）•竞争品类份额占整个市场份额比例•竞争品类年销售增长率•零售商竞争对手在该品类上的品项数•零售商竞争对手在该品类上的陈列米数•零售商竞争对手在该品类上的平均价格/价格带•零售商竞争对手在该品类上的促销活动、促销商品组织及效果 从市场评估中可以清晰地看出市场上整体的趋势，竞争对手的表现及发展，对我们准确地判断自己的定位奠定一个良好的基础。如功能性饮料，2003年整体市场销售是15亿元，2004年剧增至40亿元，增长率高达267%，2005年销售额达65亿元，增长率达到162%，预计在2006年仍然会保持高增长率，达到80亿元的销售量。了解到这些趋势后，知道功能性饮料是个高增长的品类，再结合我们自身的实际情况及当地消费者的消费意识、供应商的具体情况，再决定我们对这个品类的政策：是重点扶持呢？还是逐步引导市场？抑或区域消费未成熟，属于便利性品类，自然消费？从竞争对手分析当中，也可以清晰地分析出他的长短，从而避其锋芒，选择与竞争对手不同的品类进行重点扶持，进行差异化竞争。二、对零售商自己的评估（评估该品类对零售商贡献的大小）三、 •零售商在该品类上的毛利率•零售商在该品类上的毛利额及其在大类上的占比•零售商在该品类上的销售额及其在大类上的占比•零售商在该品类中的单品平均销售额•零售商在该品类中的单品平均销售量•零售商在该品类上的平均米效•零售商在该品类上的平均每平方米利润贡献•零售商在该品类上的交叉比率     零售商应该利用数据分析清晰地了解各个品类对自己的贡献，不仅仅是销售贡献，还应包括利润贡献及周转贡献，从而结合其他三个方面，确定最具有贡献度的品类进行重点扶持。四、供应商评估（评估供应商对该品类的关注度和合作度）•该品类制造商/品牌的市场表现如何?•哪个品牌的市场表现最好?•哪个品牌为零售商提供了最好的市场机会？•该品类供应商供货的稳定性如何？•该品类上的供应商在广告推广上表现如何？•该品类供应商在终端促销上表现如何？ •零售商在该品类上是否可以获得供应商足够大的支持，包括品种、价格、促销及结算上的支持？对供应商的评估也许是本土零售商最应该考虑的内容，尤其是二三线的城市，经常会碰到一些品类，顾客有较强的需求，自己也很想去重点扶持，但是供应商资源匮乏，“巧妇难为无米之炊”了。
二、收入产生了吗
我们看中国中铁(601390)发布过的一则公告：公司及16家子公司组成的联合体中标广州市轨道交通十三号线二期及同步实施工程总承包项目。项目总工期54个月，合同金额179.85亿元，约占公司中国会计准则下上年度营业收入的2.61%。企业公告发布的这类重大业务合同是不是收入呢？这就涉及到了收入的确认条件问题。企业收入的来源渠道多种多样，如销售商品、提供劳务、出租资产等，不同收入来源的特征有所不同，其收入确认条件也不一样。一般而言，收入只有在经济利益很可能流入从而导致企业资产增加或者负债减少，且经济利益流入额能够可靠计量时才能予以确认。上述标准比较抽象，会计准则中有更明确的规定。通常企业应当在履行了合同中的履约义务，即在客户取得相关商品控制权时确认收入。取得相关商品控制权，是指能够主导该商品的使用并从中获得几乎全部的经济利益。显然，中铁公司发布的重大合同公告尚未履约，不能立即确认收入，收入尚未产生。业务特征不同，企业的收入实现也有区别。手机套餐通常会有明示或非明示的期限，电信公司提供服务后，一般是对客户按月或某一个固定期限收费，电信公司与客户之间的这类关系就属于“在某一时段内的履约义务”。电信公司应当按照对应时段内的履约进度确认收入，比如，8月份应向张三收取手机费100元，那么这100元就可以确认为该月收入。水电气的供应商也都有类似特征。更为常见的商品交易一般与电信公司提供服务的方式不同，对企业来讲，属于“在某一时点履行的履约义务”，需要在客户取得相关商品的控制权时确认收入。我们平时见到的商品买卖行为，多数属于这类交易。商家向消费者销售手机、衣服、玩具、首饰，一般是当场钱货两清，商家可以立即确认收入。有时候商家不一定能够当场取得现款，比如，服装公司向批发商发货，约定3个月后付款，此时服装公司仍可以确认该项交易收入实现，因为已经符合了客户取得商品控制权的特征。实际中经常出现更为复杂的交易形式，比如捆绑销售、买一赠一、折扣销售、附销售退回条款的销售、附质量保证条款的销售、代理销售、附额外购买选择权的销售、售后回购、预收款销售等。另外，客户对价款的支付也可能多种多样，可能一次性支付款项，也可能分期支付；可能支付现金，也可能支付其他资产；可能是固定价格，也可能是可变价格。这些都是在收入确认环节需要考量的因素。恋爱中的男女为了确认对方的情意，时不时会拷问对方：“你会爱我一辈子吗？”对方说：“当然了，不止一辈子，生生世世都会爱你的。”说完还意犹未尽，用刀将这句话刻在了旁边的墙上。发问者于是眉开眼笑，仿佛在感情方面进账了一大笔收入。其实，这种爱情承诺就像中铁发布的那则公告，感情收入还不能在当下进行确认，那需要用未来的一辈子去分期兑现，因为这属于“在某一时段内履约的义务”。而有些爱情虽然没有那么长久的誓言做背书，却可以将感情收入实实在在地确认在当下，于是有了“不在乎天长地久，只在乎曾经拥有”的说法。感情函数领域的交易形式同样复杂。准备再婚的女人对男人说：“如果你不爱我的孩子，我就没法嫁给你。”——这是捆绑销售；“如果你不给我买那个包，我就不爱你了。”——这是附条件的销售；“如果你对我不放心，我们可以共同生活一段时间，不行就分手。”——这是附销售退回条件的销售。男人全部答应了她的全部条件，女人满心高兴，搂住了男人的脖子：“亲爱的，跟我一起生活，我会让你快乐幸福的，不然你可以让我睡沙发！”——这是附质量保证条款的销售。
一、全球医药行业格局
医药行业是永不衰落的朝阳产业，在世界经济处于下行状态，全球医药产业仍保持着稳定的增长态势。医药行业具有明显的刚性消费特征。随着人口总量的增长、老龄化程度的加深、健康意识的增强及疾病谱的不断扩大，全球药品需求仍持续增长。我认为，未来5~10年将是医药行业发展的关键时期，也是全球医药企业大有可为的战略机遇期。从全球医药市场总量来看，2016年全球药品销售额已突破1.1万亿美元，过去十年的年复合增长为5%左右，保持较快的增长速度。预计到2020年，全球医药市场销售额将达1.4万亿美元。如图5-1所示。图5-12006-2016年全球医药市场规模数据来源：EvaluatePharma从全球医药市场格局来看，美国、日本、欧洲等主要规范市场依旧占据主要市场份额，美国仍然是全球最大的医药市场，占全球药物支出总量的1/3，至2018年其复合年均增长率预计达到5%~8%，高于过去5年的3.6%；而欧洲市场，为限制医疗支出，尤其是药品支出而实施的经济紧缩措施，导致药品支出下降或增长速度降低；以中国为代表的新兴医药市场开始崛起，2015年新兴医药市场药品销售额占全球市场总额23%，2018年，新兴医药市场复合年均增长率预计将达到8%~11%，成为拉动全球医药市场增长的主要动力。尤其是中国成了全球第二大医药市场，随着医疗改革的深入，药品的需求不断增加，2018年中国医疗支出预计将达到1550~1850亿美元。从药品疾病领域分布来看，无论是发达市场还是新兴市场，肿瘤、糖尿病未来3年复合增长率都居高位。肿瘤和糖尿病是全球医药市场贡献最大的两大治疗领域，抗肿瘤药和抗糖尿病药约占全球药品销售比重的7%左右，预计到2020年，抗肿瘤药和抗糖尿病药销售比重能突破10%。新兴市场前三名为疼痛类，抗生素和高血压类，而在发达市场，肿瘤、自身免疫等专业类药物优势明显。如表5-1所示。表5-12018年发达市场和新兴市场的用药疾病领域发达市场新兴市场排名疾病领域2018年预计市场疾病领域2018年预计市场1肿瘤类710~810亿美元疼痛类190~220亿美元2糖尿病类610~710亿美元抗生素180~210亿美元3自身免疫类470~520亿美元高血压类160~190亿美元4疼痛类380~430亿美元肿瘤类120~140亿美元5呼吸类330~380亿美元糖尿病类110~130亿美元数据来源：IMS《2018全球医药市场展望》从全球用药消费结构来看，专利药仍占据主要的市场份额，尤其是在成熟医药市场，原研药仍占据主要的市场份额。但在近几年原研药专利集中到期，以及主要医药市场医药费用占比居高不下的压力下，各国政府均加大了非专利药的采购和临床使用力度，使得仿制药消费迅速提升，仿制药市场正快速扩大。根据IMS数据，全球非专利药市场份额已从2005年的20%上升到2015年的39%，预计到2020年，非专利药销售额在全球药品市场份额约占48%。其中，仿制药市场份额约21%，非品牌药和OTC药品市场份额分别约为14%和13%。从全球在研新药来看，2016年全球在研新药数量超过13000个，在研新药数量呈现持续增长的态势，大部分在研新药主要集中于欧美国家，其中美国占比高达47%，欧洲市场占比29%。近年来，随着中国药企纷纷加大研发投入，在研药品数量占比已接近日本。值得注意的是，由于化学合成小分子药物开发难度逐年增加，全球在研药物市场增长的可持续性仍存在一定的不确定性。
五、百度竞价表
表7-5百度竞价表注解：该表需要每天把百度搜索推广中的数据报表信息复制、粘贴到此，看似无用，但可以提醒网络营销人员关注这些数字的变化，这些数据的日积月累就成了企业网络营销的大数据，对比每行数据就能发现问题。我正是查阅了大量客户的竞价统计表，才发现在魏则西事件后，搜索推广的跳失率提高、平均访问时长减少，预示着恶意点击比以前多了，而点击率提高了一倍，平均点击价格提高了50%，所以每天消费也提高了50%。表7-5是2016年4月4天的数据与2017年同期数据对比。正是带着对点击率的疑问，我做了深入研究，才发现恶意点击主要来自网盟广告，它也是点击率普遍提高的真正原因。
五、公共媒体消息流程 74
二、 团队激励
一提及激励，很多人的脑海里浮现更多的估计都是金钱。诚然，金钱是激励直接、有效的一种手段，但仅仅有金钱是远远不够的。团队的激励也存在个体差异，对于一些激励理论的了解，有利于我们找出比较有效的激励手段，进而提升团队建设的成效。（一）动机的过程动机理论研究认为，人做某件事情的动因是有未满足的需求，从而造成“紧张”，然后这种压力会转变成驱动力，进而寻求一些行为来实现这种未满足的需求。当需求获得满足后，“紧张”也就不存在了，行为的动力就消失殆尽，如图10-1所示。 图10-1员工需求满足动机过程 此理论给予我们的启示是，要清楚的了解员工当前未满足的需求是什么，然后才能有针对性的激励。期望理论认为，个人的行为都存在一种对未来的“期望”，如果期望达成率高，个人就会比较努力。反之，员工将会失去动力。个人努力是期望有更好的绩效，更好的个人绩效是则望更好的组织奖赏，最后通过组织奖赏，进而实现个人目标。如果中间某个环节出现期望与现实结果的差异较大，就可能造成个人努力的中断，如下图10-2所示。 图10-2个人期望理论图 ²       个人努力-个人绩效：绩效达成度，员工感到通过一定程度的努力可以达到某种工作绩效的可能性。如果员工通过个人努力所达成的个人绩效与期望相当，则会激励员工继续努力。²       个人绩效-组织奖赏：奖赏可能度，员工相信达到一定绩效水平后即可获得理想结果的程度。如果员工认为组织奖赏能体现个人绩效，则对员工形成正激励。²       组织奖赏-个人目标：奖赏吸引力，从工作中可以获得的结果或奖赏对个体的重要性程度。如果员工通过组织奖赏感觉实现个人目标有望，则会是良性的；如果感觉组织奖赏与个人目标很远，甚至遥不可及，则个人努力则会受到影响。 （二）员工激励因素与措施根据马斯洛需求层级理论，人有五种需求层次，从初级的生理需要、安全需要，到进一步的社交需要、尊重需要，以至最后的自我实现需要。虽然后来又产生了其他的激励理论，但对人们影响最大的，显然是马斯洛的这个需求层次理论。员工层级越低，需求层次也越低；随着员工层级的提升，相应的需求层次也在提高。在很多企业里，特别是高层人员的离开，更多的原因就是尊重需要和自我实现的需要，没有得到满足而造成的，很多老板还以为是金钱的问题，实在令人叹息。各需求层次对应的员工激励因素和激励措施概述如下。如表10-1所示。表10-1员工层次需求分类（1）对于基层员工来说，提供基本的工作报酬和物质待遇即可，满足其基本的生活需要，对其的激励，多是从金钱上去考量。（2）一般员工，都希望有个健康的工作环境、稳定的收入，保障日常生活不受影响。因为有基本的生活开支和生活压力，收入的稳定性比较重要，包括工资发放的准时性。有些店老板甚至不准时工资发放，殊不知，这对一般员工是个多大的影响，这不仅是诚信的问题，而且也影响到他们生活开支的节奏。企业老板的这种错误实属不应该，早晚都是要支出的，何必要拖延而又影响员工的积极性呢！（3）中层员工开始关注社会交往，对公司的人性化管理、和谐的团队工作环境比较看中。一个较为人性化的公司，对中层的吸引力是很大的。员工会选择待遇比同类水平低20%，但工作氛围好的团队。公司的关怀，包括员工家庭的关照、基本福利的保障、多种活动的组织、公司制度建设的参与、工作能力的培养、公平的晋升机会等。（4）中高层员工则看中地位与认可，注重“面子”，比较看中职位和头衔，因为这些都是展示给别人的；同时，可多赋予其责任，以达到激励的目的。（5）高层员工，自主性很强，与当老板只是一步之遥，特别是针对开设几家店面的区域经销商而言更是如此。他们更注重自己能力的发挥，以及创造性的工作，股份的开放也是可选激励之一。（三）归属感的建立激励的核心是培养员工的归属感，现在多数经销商很少考虑这些了，思考更多的或许是如何让员工好好干活，提升经营业绩。归属感包括身体、情感、理想和精神的归属，需要从这几个方面进行思考：（1）身体的归属，包括办公硬件、物质、基本的生活工作条件。（2）情感的归属，包括快乐、被关心、被认可，以及安全感。（3）理想的归属，包括个人利益在团队利益框架内得以实现。（4）精神的归属，包括认同团队价值观，成为精神的家园。
第四节 产线物流管理
产线物流在生产管理领域是一个并不常见的概念，我将之专项列出，不仅仅着眼于从物料控制、成本控制的角度，还因为我认为产线物流管理得好不好，是企业生产管理做得好不好的一个折射性体现。如果生产线上的物料流动管理一塌糊涂，其整体生产管理水平不可能很好。产线物流混乱的表现是原材料、半成品堆放混乱、账目不清。潜在的危害是容易发生存量多大、在线库存积压的情况，容易导致混料，巨大的浪费黑洞，导致ERP、MES等系统数据不准，容易掩饰不合理物料浪费等。其背后的诱因有领料、入料不记录，或不及时记录，或不如实记录；私下借料（打白条）；各工段各自做数据记录，彼此数据没连接、没集成；空间规划差，物料乱堆放；没有统一的产线物流路径规划等。但问题的关键在于如何把产线物流管理得井井有条。（1）要把生产线的物流逻辑路径规划出来。沿着生产线的流向，要整理出每一步领料、入库、出库、退库等操作，形成产线物流透视图（如图7-1的样例）。图中的每一条线都是产线物流的构成部分，都应该被统一管理起来。所谓管理起来，就是有动作就有记录，有存量就有记录，以各个环节的库量为基点进行统率起每一笔进度记录，所有环节存量的综合是守恒的（要考虑成本与半成品的分解、损耗），基于这个定律进行全程存量匹配管理。图7-1产线物流透视图（2）产线物流的物理路径需要精心规划。产线物流的物理空间设计、路径设计的合理性对物流逻辑路径清晰性影响很大，这需要自厂房建设、IE布局等角度予以考虑。（3）领料方式转换为配料方式。车间去仓库领料模式转换为仓库配料模式，不仅会提高作业效率，还有助于仓库对车间领料管理的严谨化、精度化（主要是控制损耗与浪费）。（4）管理好生产线各环节的存量。本着零库存理念设计整体物流路径，尽量不设置缓冲库存。迫不得已设置缓冲库存时，要对缓冲库存的责任主体予以明确，要对缓冲库存的进出进行严格管理。把控待处理仓、不良品仓都要按照这个原则进行设置和管理。（5）加强车间调度管理与跨车间调度联动。具体的加工安排及相应的物料安排，需要有明确唯一的责任主体（如果有专职车间调度则由其负责，如果没有专职调度则由车间主任或工序主管负责），以在线库存零库存为导向进行控制。同时还要在实际加工安排上兼顾上下游的生产节奏与输入输出量。（6）严格控制每一步物流动作。相对于各环节的存量，每一个进出动作都要有合法的依据和工单归属，不允许无依据的进出操作。比如原材料出库依靠计划人员开出的领料单，超领物料则需要对损耗有责任的相关人员进行审批，并标识出超领的归属订单，进入待处理仓或报废仓则需要相关的质量判断凭据，待处理仓出库则需要返修单等。（7）严控跨车间或工序的物流交接。这个交接得不到控制，半成品或成品的责任就不清晰。在实际运作中，尽量以车间而非工序为一个交接主体，以减少交接次数。（8）要实行精细化管理，IT系统建设是不可或缺的。产线物流的各环节存量管理、所有进出动作管理，如果没有IT系统支持，很难如实管理起来。所以，企业对产线物流的管理要求越高，意味着对相应IT系统的要求越高。（9）明确仓库对生产线的监督责任。仓库扮演者特殊的角度，生产线的所有物料出于仓库（原材料）、入于仓库（成品，或半成品，或坏品），因此仓库是产线物流管理的基线所在，天生扮演着对制造用料进行监督的角色。当然，这个监督需要IT系统的数据库支持与相应的统计计算支持。（10）基于工单的产线物流闭环管理。基于工单的产线物流闭环管理是以仓库为基线展开的，即以工单为管理单位，用所有领料（任务令领料、超额领料、返修领料）与最终出货（包括成品、报废品、退料、拆解材料入库）进行匹配，有问题查问题，没问题才关闭工单。图7-2是笔者曾经设计过的一个案例原理图。图7-2案例原理图
七、三段式现场销售技巧
在销售较为复杂的产品时，上面讲述的6步销售法，非常合适。但在销售比较简单的产品时，就显得太复杂了。为什么？原因出在顾客留给销售人员的时间太短了，可能只有几秒的时间，等你还没准备完，顾客已经离开了。所以需要将以上技巧进行简化，形成了三段式现场销售技巧。三段式技巧与6步销售法的接近、演示的方法是一致的，采用半强制试吃方法。核心是尽可能压缩发掘顾客需求和陈述产品的时间，采用假设需求法发出信息，逻辑化的三句话表述方式，同时糅合了达成的方法。
一、小蚂蚁也能撼动大象
（一）什么是颠覆“颠覆”就是打破规则，就是离经叛道、反抗固守、拒绝平凡的一种态度。“颠覆”就是打破所有界限，是奇想的另类，是新潮流的推动者，玩味观念，勇于尝试。“颠覆”带来的是重生，越“颠覆”越美丽，倾注着偏执与惊心动魄的唯美，反抗后面有着更有想象力的美学理想与追求。品牌颠覆改变了传统品牌的做法，对传统品牌塑造进行全面逆袭；品牌颠覆是换一种角度寻找突破点，让消费者获得全新的认知，打破行业领域内各产品、各品牌现有的认知消费结构，创造全新的品牌体验；品牌颠覆创造全新的市场空间，寻找属于自己的蓝海，跳出与竞争对手厮杀的红海；品牌颠覆承载着以弱对强、以无名对有名、以“草根”对“大腕”的使命，以成为行业领域全新的品牌来明确自身的角色。（二）中国市场为什么需要颠覆中国市场是一个不成熟但发展迅速的市场，在这个市场上，很多行业存在裂变式、爆发式和跳跃式发展的机遇，很多行业都是品牌的处女地。在这种条件下，企业可以靠口碑、靠服务建立品牌的美誉度、信誉度，使美誉度、信誉度慢慢发展、慢慢积累，企业也可以发展，但是也容易错失很多良机。当你慢慢积累时，别人已经开始跳跃式发展。中国市场许多行业尚未有绝对的优势，在这种情况下，快速打破常规，利用颠覆式营销手段建立新品类、开发新市场、培育新品牌尤为重要。国际品牌已经在中国市场形成初步的竞争壁垒。中国市场的竞争已经逐步发展为国际化竞争，很多行业都由国际品牌占据领导地位，高筑起新型企业进入行业的壁垒。尽管某个行业已有本土品牌占据领导地位，但国际品牌拥有独特的资源和强势的地位，除非它犯严重的错误，否则后进入者想用传统的营销方法挑战领导品牌在这个行业中的地位变得很困难。后进品牌要想顺利进入市场，就必须采用非传统的营销方式独辟蹊径才能冲破堡垒。对标杆企业研究在中国一定行得通吗？中国企业的成功借鉴了国外许多标杆企业的经营模式和发展战略，但是，完全依靠对标杆企业的研究，然后在本企业复制并非行得通。麦肯锡专注标杆企业的研究，为企业提供发展方向；美国通用成功了，韦尔奇成功了，大批效仿者纷纷复制美国通用，复制韦尔奇的做法，但成功的企业寥寥无几。事实证明，企业的成功不是走标杆企业的老路，而是走一条看似不合规则的、自己闯出来的新路。有时我甚至怀疑标杆和规则是不少大企业设计的陷阱，经营模式要根据企业自身的实际情况和市场环境等因素规划、设计。中国市场经济发展20多年后，我们可以发现，在世界范围内，包括中国的很多企业，大家都渴望颠覆，热心于发掘一种产品和一个行业深藏的本质，并通过最有颠覆性的方式向公众展示出来，以最创新的方式潜入商业策略中。因此，当我们确信已经明白了在中国这样一个蓬勃发展的市场上客户真正需要什么，我们才能真正开始创意、开始用颠覆的方法思考。在中国，20世纪80年代末甚至90年代初兴起的公司都已经销声匿迹了，它们都曾坚持传统、墨守成规、拒绝改变，如爱多、小霸王、润迅寻呼机等，生存下来的公司都是不断强调变革的公司，甚至对一些公司来说，颠覆式营销的思考方式可能挽救了绝大多数企业的生命。颠覆是一种新思路，不颠覆就会沉寂，但颠覆也有相当大的风险，企业能否成功取决于企业是否拥有适应颠覆性变革的配套资源，如资金、人力等。当年的秦池酒，前期采取标王颠覆式的传播方式推广品牌，迅速崛起，获得了极大的成功，但后期由于自身资源配置、企业自身管理、渠道管理体系落后失控导致企业衰败。颠覆营销的关键是产生打破常规的念头，它不仅能帮助企业销售产品、创造品牌，更重要的是，它会彻底改变一个公司或者一个行业。它不是每天都能看到的，也不是所有企业正在采用的，在中国，这种案例少之又少，至少现在如此。但仔细寻找，你仍然会发现我们周围确实存在许多颠覆营销。移动互联网时代，品牌颠覆成为“新常态”。你会发现，不论是传统行业还是新兴科技行业，它们越来越多地受到互联网的影响，尤其是近年来移动互联网的迅猛发展，微博、微信等社会化媒体后浪推前浪，微店、O2O等电子商务新形式不断涌现，越来越多的后进品牌依托互联网优势，通过新技术、新商业思维，改造着传统市场生态环境，实现了颠覆式的发展。以手机为例，摩托罗拉将手机定义为移动电话，通过卓越的通话功能成为行业领先者。而诺基亚意识到，手机的需求正走向娱乐化，消费者希望手机不仅能打电话，还能实现听音乐、拍照等时尚化的娱乐功能。诺基亚提出“科技以人为本”的理念，引领手业娱乐需求变化，实现了对摩托罗拉的颠覆。到了智能手机时代，手机成为实现多种需求的智能化移动终端，苹果抓住了机会，在智能手机领域后来居上并引领潮流。工业时代，产品新陈代谢周期缓慢，大企业凭借规模优势、品牌优势长期主宰着市场话语权，地位难以撼动。而移动互联网时代，颠覆了现有的商业价值坐标体系和参照物，产品更新换代速度加快，基于互联网的新技术、商业模式、传播方式和营销打法，正在帮助越来越多的小企业、小品牌突破大企业的坚实门槛，成功挑战行业格局。小蚂蚁撼动大象的故事频繁上演，品牌颠覆已经成为当代市场的“新常态”。可以说，在移动互联网时代，一切稳固的东西都会烟消云散，任何“小人物”的力量都不可以忽视，它可以找到一个支点，把行业霸主拉下马；任何大品牌都不能一劳永逸，它需要时时“刷新”自己，防止被“小蚂蚁”们颠覆。
无中生有的创新，是商业模式的魅力所在
如果商业模式只是“合理地”描述企业经营要素，那么十有八九，这个所谓的创新商业模式不过是一个抄袭与模仿，而不是创新。商业模式创新往往是在诸多要素“缺乏参照、缺乏数据、缺乏条件”基础上的不合常理的创新。没有一种创新不存在“不可理解、无法论证、难以预测”的因素，没有这些，商业模式创新、产品的创新都是是平庸的幌子。正如我们所举的案例，商业模式创新都是突破原有产业、产品，甚至人类“生活经验”进行前所未有的创新，如互联网各种创新产品（从门户到IM、C2C、B2C、SNS、LBS、O2O等）。人们用以往的商业规则、产品经验甚至生活方式都无法理解，才产生了商业模式创新这个课题。商业模式的创新意义，就在于创造前所未有的新事物——新的产品形态或新的产业系统，如安卓Android在将苹果App开放化后，对数码电子、手机，包括家庭影视产品产生的革命性冲击力。一句话，商业模式创新，绝不仅仅是对现有事物的认识与理解，而是对前所未有新事物的创新创造。用已知求未知，这是试验；用未知求未知，这才是创新创造。有中生有，是水到渠成，从婴儿到成人，必然性大于偶然性；无中生有，是移山填海，江河逆转，偶然性大于必然性，是企业家超越现状的大胆创想与实践，是企业家精神的最高境界，用创新改变世界。
  
    
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