产线物流在生产管理领域是一个并不常见的概念，我将之专项列出，不仅仅着眼于从物料控制、成本控制的角度，还因为我认为产线物流管理得好不好，是企业生产管理做得好不好的一个折射性体现。如果生产线上的物料流动管理一塌糊涂，其整体生产管理水平不可能很好。

产线物流混乱的表现是原材料、半成品堆放混乱、账目不清。潜在的危害是容易发生存量多大、在线库存积压的情况，容易导致混料，巨大的浪费黑洞，导致ERP、MES等系统数据不准，容易掩饰不合理物料浪费等。其背后的诱因有领料、入料不记录，或不及时记录，或不如实记录；私下借料（打白条）；各工段各自做数据记录，彼此数据没连接、没集成；空间规划差，物料乱堆放；没有统一的产线物流路径规划等。但问题的关键在于如何把产线物流管理得井井有条。

（1）要把生产线的物流逻辑路径规划出来。

沿着生产线的流向，要整理出每一步领料、入库、出库、退库等操作，形成产线物流透视图（如图7-1的样例）。图中的每一条线都是产线物流的构成部分，都应该被统一管理起来。所谓管理起来，就是有动作就有记录，有存量就有记录，以各个环节的库量为基点进行统率起每一笔进度记录，所有环节存量的综合是守恒的（要考虑成本与半成品的分解、损耗），基于这个定律进行全程存量匹配管理。

图7-1 产线物流透视图

（2）产线物流的物理路径需要精心规划。

产线物流的物理空间设计、路径设计的合理性对物流逻辑路径清晰性影响很大，这需要自厂房建设、IE布局等角度予以考虑。

（3）领料方式转换为配料方式。

车间去仓库领料模式转换为仓库配料模式，不仅会提高作业效率，还有助于仓库对车间领料管理的严谨化、精度化（主要是控制损耗与浪费）。

（4）管理好生产线各环节的存量。

本着零库存理念设计整体物流路径，尽量不设置缓冲库存。迫不得已设置缓冲库存时，要对缓冲库存的责任主体予以明确，要对缓冲库存的进出进行严格管理。把控待处理仓、不良品仓都要按照这个原则进行设置和管理。

（5）加强车间调度管理与跨车间调度联动。

具体的加工安排及相应的物料安排，需要有明确唯一的责任主体（如果有专职车间调度则由其负责，如果没有专职调度则由车间主任或工序主管负责），以在线库存零库存为导向进行控制。同时还要在实际加工安排上兼顾上下游的生产节奏与输入输出量。

（6）严格控制每一步物流动作。

相对于各环节的存量，每一个进出动作都要有合法的依据和工单归属，不允许无依据的进出操作。比如原材料出库依靠计划人员开出的领料单，超领物料则需要对损耗有责任的相关人员进行审批，并标识出超领的归属订单，进入待处理仓或报废仓则需要相关的质量判断凭据，待处理仓出库则需要返修单等。

（7）严控跨车间或工序的物流交接。

这个交接得不到控制，半成品或成品的责任就不清晰。在实际运作中，尽量以车间而非工序为一个交接主体，以减少交接次数。

（8）要实行精细化管理，IT系统建设是不可或缺的。

产线物流的各环节存量管理、所有进出动作管理，如果没有IT系统支持，很难如实管理起来。所以，企业对产线物流的管理要求越高，意味着对相应IT系统的要求越高。

（9）明确仓库对生产线的监督责任。

仓库扮演者特殊的角度，生产线的所有物料出于仓库（原材料）、入于仓库（成品，或半成品，或坏品），因此仓库是产线物流管理的基线所在，天生扮演着对制造用料进行监督的角色。当然，这个监督需要IT系统的数据库支持与相应的统计计算支持。

（10）基于工单的产线物流闭环管理。

基于工单的产线物流闭环管理是以仓库为基线展开的，即以工单为管理单位，用所有领料（任务令领料、超额领料、返修领料）与最终出货（包括成品、报废品、退料、拆解材料入库）进行匹配，有问题查问题，没问题才关闭工单。图7-2是笔者曾经设计过的一个案例原理图。

图7-2案例原理图