1.四维动态分析法

三国时期，刘备三顾茅庐，雪天静候卧龙先生诸葛亮，终于感动孔明，与其在隆中进行天下大势的分析，指出将来“天下必三分之！”，并且按照“天时、地利、人和”的三大成功要素，指出曹操“挟天子以令诸侯”已得天时，孙权“得长江之险已据江东”占尽地利，那么，刘备要想成就大业，必须取得“人和”才能与竞争对手抗衡，取得建国立业的机会。这就是历史上著名的“隆中对”，诸葛亮未出隆中，已明天下大势！后来历史的发展果然如诸葛亮所言，经过群雄逐鹿，数十年大战，东汉最后一个皇帝终于退位，曹氏最先建立魏国，孙权遂称帝吴国，最后，刘备也终于在西南建立了自己的蜀国。

后人评点孔明，总是怀着一颗敬仰的心，把他美化甚至神化，指他料事如神，无出左右。但殊不知，孔明的神算总是建立在充分的市场调研与深入的数据分析之上，如果没有对东汉末年形势（市场）的深入了解，没有对曹操、孙策孙权兄弟（竞争对手）的深入分析，没有对刘备自身优势（自身因素）的深刻理解，没有对当时形势下老百姓心态（消费者）的一个全面评估，没有对当时人才众多、群雄纷起的人才供应有深刻认识（供应商），就没有这著名的“隆中之对”，也没有了后来精彩异常的历史篇章。所以，我们说，诸葛亮的“隆中之对”，是最早运用“四维动态分析法”的最好实践案例了。

但是可惜的是，直到今天，我们很多的零售商都熟读三国，在经营方面却不得要领，还停留在最初级最原始的“价格战”的阶段，不能很好地向诸葛亮学习，运用“四维动态分析法”分析自己的优势、分析消费者的需求、分析市场与竞争对手、分析供应商状况，从而形成自己的“隆中之对”，建立自己的竞争优势，从而形成自己的差异化特色。

因此，品类管理的第二个重要的步骤，就是运用“四维动态分析法”，建立自己的品类政策与品类角色定位，这也是整个品类管理中最重要的一个环节。

属于战略性的决策，是一个零售企业最高领导层必须深入思考的核心问题，也是业务副总、采购总监首当其冲要考虑的问题。

2.四维动态分析法的四要素

“四维动态分析法” 运用在品类管理上，就是指零售商在充分分析品类管理的四个方面的要素：包括消费者的需求、市场与竞争对手的评估、供应商的状况以及自身的优劣势之后，制定的充分体现零售商差异化特色的品类政策。

其中的分析包括：

一、 消费者评估（评估该品类在消费者当中的消费情况）：

• 本品类目标消费群的特征是什么?

• 消费者选择该品类的标准是什么？

• 品类内商品可替代性：消费者购买什么产品作为这个品类的替代？

• 消费者购物频率：通常消费者多长时间购买一次该品类商品？

• 消费者购买比例：消费者购买该品类商品的百分比是多少？

• 消费者平均每次购买量：消费者每次购买的数量是多少？

• 消费者平均每次购买金额：消费者每次购买该品类商品的平均金额是多少？

• 家庭年支出单位：每个家庭一年当中用于该品类的支出是多少？

消费者评估是整个四维动态分析法当中最重要的评估内容，根据消费者的需求，可以判断出当今该品类的市场状况，也可以推断出未来几年该品类的发展态势。

     二、市场评估（评估该品类在市场上的机会点及竞争对手在该品类上的优劣势）：

• 该品类和中分类的表现如何？在同一大类商品中的市场份额是多少？

• 该品类增长和改进的机会在哪里？（品牌组合？规格组合？包装组合？口味组合？功能组合？成份组合？款式组合？颜色组合？材质组合？）

• 竞争品类份额占整个市场份额比例

• 竞争品类年销售增长率

• 零售商竞争对手在该品类上的品项数

• 零售商竞争对手在该品类上的陈列米数

• 零售商竞争对手在该品类上的平均价格/价格带

• 零售商竞争对手在该品类上的促销活动、促销商品组织及效果

从市场评估中可以清晰地看出市场上整体的趋势，竞争对手的表现及发展，对我们准确地判断自己的定位奠定一个良好的基础。如功能性饮料，2003年整体市场销售是15亿元，2004年剧增至40亿元，增长率高达267%，2005年销售额达65亿元，增长率达到162%，预计在2006年仍然会保持高增长率，达到80亿元的销售量。了解到这些趋势后，知道功能性饮料是个高增长的品类，再结合我们自身的实际情况及当地消费者的消费意识、供应商的具体情况，再决定我们对这个品类的政策：是重点扶持呢？还是逐步引导市场？抑或区域消费未成熟，属于便利性品类，自然消费？

从竞争对手分析当中，也可以清晰地分析出他的长短，从而避其锋芒，选择与竞争对手不同的品类进行重点扶持，进行差异化竞争。

二、 对零售商自己的评估（评估该品类对零售商贡献的大小）

三、 

• 零售商在该品类上的毛利率

• 零售商在该品类上的毛利额及其在大类上的占比

• 零售商在该品类上的销售额及其在大类上的占比

• 零售商在该品类中的单品平均销售额

• 零售商在该品类中的单品平均销售量

• 零售商在该品类上的平均米效

• 零售商在该品类上的平均每平方米利润贡献

• 零售商在该品类上的交叉比率

      零售商应该利用数据分析清晰地了解各个品类对自己的贡献，不仅仅是销售贡献，还应包括利润贡献及周转贡献，从而结合其他三个方面，确定最具有贡献度的品类进行重点扶持。

四、供应商评估（评估供应商对该品类的关注度和合作度）

• 该品类制造商/品牌的市场表现如何?

• 哪个品牌的市场表现最好?

• 哪个品牌为零售商提供了最好的市场机会？

• 该品类供应商供货的稳定性如何？

• 该品类上的供应商在广告推广上表现如何？

• 该品类供应商在终端促销上表现如何？

• 零售商在该品类上是否可以获得供应商足够大的支持，包括品种、价格、促销及结算上的支持？

对供应商的评估也许是本土零售商最应该考虑的内容，尤其是二三线的城市，经常会碰到一些品类，顾客有较强的需求，自己也很想去重点扶持，但是供应商资源匮乏，“巧妇难为无米之炊”了。