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3、薪酬诊断：专业诊断切中要害
六脉神剑薪酬诊断是薪酬体系构建的核心步骤，薪酬诊断能掌握现状及重点问题，并对后续薪酬体系设计能量体裁衣构建。随着公司战略调整、组织变革、业务变化以及外部环境变化等影响，企业的薪酬体系会逐渐出现各种问题，部分企业往往通过不断打补丁的方式进行修复，但，补丁越来越多，矛盾就会越来越突出。另外部分企业面对薪酬问题时，总是回避与逃避。但企业想要发展，企业高管就必须正视薪酬问题，及时发现调整不合理的薪酬制度，只有这样才能避免发生薪酬危机，也只有这样企业才能持续、稳定地向前发展。如果不及时处理，最终导致的结果就是“招不来，请不走，留不住”。招不来，薪酬水平缺乏吸引力，无法招到优秀的人才，关键空缺周期越来越长；请不走，业绩不好的员工，在公司混日子，得过且过，请都不请不走；留不住，优秀员工不是主动跳槽，就是被竞争对手挖墙脚，留都留不住。优化或重构薪酬体系势在必行，可是，从哪些维度优化，何时优化，怎么优化是摆在面前的关键问题。薪酬管理诊断先从战略着手，判断企业的薪酬战略是否能有效支撑企业战略实现，人效分析从公司财务角度分析人力资本投入及产出对比，对标行业平均水平分析，对分析的结果找出薪酬的问题，为薪酬管理体系设计提供科学的思路。人力效能评价指标从企业支付能力和人力资本投资回报两个维度，选取六大指标进行分析。维度序号指标企业支付能力1营业收入2利润率3薪酬总额/营业收入人力资本投资回报4人均销售收入5人均利润6利润总额/薪酬总额表2：人效指标分析表通过指标横向与纵向对比及分析研究，判断企业发展与盈利能力、运营效率、人力资本投资回报率等指标。比如某企业薪酬支出处行业较高水平，但人均销售收入、人均利润低下，在这种情况下，要对薪酬体系与管理进行深入分析。同时还要综合考虑其他因素：组织机构是否臃肿，导致运营效率低下，员工能力是否存在不足，创新机制和激励考核机制不完善等等，为企业综合管理提供了改进方向，有利于提升组织内部管理水平。宏观层面大方面确定后，HC管理咨询团队再对TL公司微观层面进行诊断，HC咨询把薪酬诊断的六脉神剑应用其中，诊断后针对性进行优化或重构。表3：薪酬诊断六脉神剑模型薪酬诊断作为薪酬管理体系设计优化的第一步，如何以公司战略目标原点，从业务发展角度全面开展薪酬诊断，发现企业薪酬方面存在的问题和薄弱环节，提高人力资本投入产出效率，HC咨询项目组多年沉淀，提出薪酬诊断六脉神剑模型，诊断薪酬的核心目的为：以增强激励效果为基准，支撑战略目标实现。六脉神剑具体分析的维度：确定诊断内容、确定诊断方式、找理论诊断/标准、发现薪酬问题、深入分析问题、提出改善措施。1）HC资料分析法薪酬诊断的资料主要包括：近三年的战略经营文件（战略目标、战略方向、经营目标、财务报表）、组织管理文件（组织架构、职位体系、职级体系等）、薪酬管理文件（薪酬管理制度、津补贴制度、提成管理、激励管理、福利管理等）、薪酬常规文件（总额预算表、工资表、正负激励表、花名册等）、绩效管理（绩效制度、近3年考核结果及应用情况资料）等。序号资料分类名称数量属类现状与发现1战略、组织管理文件30份电子组织架构不清晰、权责利不对等，个别职位与组织结构中描述不同2薪酬管理文件10份电子薪酬管理制度缺失、提成、激励部分没有激励性，未经测算。3常规薪酬文件5份电子未总额预算4绩效管理文件4份电子绩效管理流于形式，结果未进行应用合计49份表4：资料收集清单及现状发现2）HC员工访谈法薪酬管理诊断中，访谈是很重要的诊断方式，不同的访谈对象，访谈的侧重点不同。访谈过程中尽可能记录有效、重要信息，访谈结束后及时归纳问题，便于后期分析整理。HC咨询项目组根据LT公司的组织架构情况，选取不同层级，不同部门的员工进行访谈。访谈对象主要包括总经理、各部门负责人及各职位代表员工近50人。在访谈过程中，被采访人员能够实事求是地表达自己对于现行薪酬体系的态度、看法、提供了大量有效信息。针对高层领导访谈侧重点为发展战略、薪酬策略针对中层访谈侧重点为薪酬整个管理体系的认知和感受针对基层执行者访谈侧重点为工资计算规则和不满3）HC国际人力资源指数问卷调查法HC问卷调查法主要依据HC多年的咨询经验总结而成的科学方法，形成“人力资源指数”调查问题，“人力资源指数”是HC用于衡量企业人力资源管理状况的一种科学工具。问卷涉及薪酬满意度、薪酬科学性、薪酬激励性等多个维度，以匿名问卷的方式洞察员工真实的想法，本次调查采取全员参与，共发放调查问卷210份，回收198份，135份全面具有一定的说明性以及参考性。并针对部分人员的关键问题召开高管会进行研讨，更好地解决企业困惑。
贰
关于「共通感觉」的一般意义，我们先注意中村在《共通感觉论》中的一段文字：commonsense（コモン˙センス）[...]拥有社会性常识的意义，也就是说，拥有在一个社会当中每一个人所“共通”（コモン）地拥有的、适当的判断力（センス）的意义，它在今日也主要是在这个意义下被理解的。但是，共通感觉本来是意指穿透且共通（コモン）于各种感觉（センス）并且又将这些感觉予以统合的感觉，一方面贯穿我们人类所谓的五感（视觉、听觉、嗅觉、味觉、触觉）同时又将五感统合而作动的综合性的与“全体性感悟力”（センス），这就是「共通感觉」。（强调号“”乃笔者所添加）303(S.7)中村在这里先陈述出共通感觉最通常的意义：当我们谈到「commonsense」（コモン˙センス）的时候，它往往包括着两个意义。首先，它表示一种社会性的「常识」。也就是说，它是内在于一个社会当中的成员所共同拥有的适当的「判断力」或「感觉」（センス）。这种意义下的「共通感觉」或「常识」，其基础在于我们共同的日常经验。由于我们是社会性的存在，必然生存于某种历史、社会与文化的「共同场所」当中，所以常识就表示着在某个时代、社会、文化当中不言而喻的东西、自然而然地就会知道的东西，或者说是一个社会文化当中被视为「理所当然」（わかりきったもの）与「自明」的知识。304常识作为理所当然与自明的知识，也表示了常识可以是一种「准则」，它是生存于一个特定的共同体中不会受到质疑的前提。在这个意义下，不同的共同体拥有不同的常识。常识由于它是自明的，是我们了解的潜在前提，所以我们不会注意到它的存在，严格说来，由于它的无法对象化，我们也无法注意它的存在，它深深地潜藏于日常经验的底部。这等于是说，在我们的日常经验当中，存在着一个无法被我们的分别意识所完全穿透的层面。这种commonsense的意义可以上溯到古罗马时代西塞罗，其拉丁文的表示为sensuscommunis。　　相对于此，commonsense还有另外一个意义。它是「共通」于五感（视觉、听觉、嗅觉、味觉、触觉）并且「统合」五感的综合活动。中村说它是一种「全体感悟力」（全体的な感得力），并且是能够「将感觉的全部领域统一地把握的根源性感觉能力」(S.8)。这个意义主要源自于亚里斯多德的koineaisthesis。对于koineaisthesis，中村根据亚里斯多德〈论睡眠〉(DeInsomniis)第二章的文字(455a13-23)，这样来总结「共通感觉」的意义：我们人类不仅可以相互比较与识别同种类的感觉，例如可以在视觉相互之间与味觉相互之间比较与识别，也可以在不同种类的感觉之间相互比较与识别，例如在视觉与味觉之间。我们不仅可以感觉地分辨出各种作为视觉上对象的颜色，例如白与黑、红与绿，也可以感觉地分辨出视觉上的白色与味觉上的甜味。这样的识别是透过什么达成的呢？由于感觉地分辨是先于判断之前的事，所以我认为识别应该是透过一种感觉能力而达成的。但是，它作为感觉能力，并不是个别性的东西，不是与视觉或味觉在同一层次上的东西，而是将不同种类的各种感觉总括同一的能力。将感觉的全部领域统一地把握的根源性感觉能力，换句话说，它必须是「共通感觉」(S.8)。换言之，中村认为亚里士多德观察到这么一个事实：在感觉（或译为「感知」）的层面上，我们不仅可以识别同类的感觉物（例如，白与黑、红与绿），也可以识别不同类的感觉物（例如：白与甜），而这种识别的工作先于思惟而发生在感知层面上，也就是说，在我们与对象之间有感性的接触的时候，一种辨识与分别的活动就已然在作用着。在我们感知到白色与甜味的同时，这个分别就必须存在。亚里士多德认为这种辨识能力属于「感觉」(aisthesis)（或译为「感知」），不属于思惟。因而不同于康德式的以感觉为「纯然受动性的」，亚里士多德认为在先于判断的「感觉」领域中，就已然存在着「分别」。这样来看的话，我们的「感知」必须包含一种主动性的综合。问题在于这种发生于感性中的主动性综合要如何理解？　　在《灵魂论》(DeAnima)当中，亚里士多德提到我们的特殊感觉，例如：「视觉」、「听觉」、「嗅觉」等，这些个别的感觉的所对都是特殊性的东西，例如视觉的所对是某个特殊的「白」、听觉的所对是某个特殊的「声音」，各个特殊的感觉都有相应的「特殊感知物」(DeAnima,418a13-17)。相对于这种个别的特殊感知物，亚里士多德还区别开一种「共通感知物」(koinaaistheta,commonsensible)，并且认为这也是发生在我们的感知中的事情。共通感觉的「所对」，例如运动、静止、形状、扩延、数量、统一等。亚里士多德认为「共通感知物」作为共通感觉的「所对」不能透过任何的「特殊的感觉」来把握(DeAnima,425a-425b)。因而共通感觉并不与视觉或味觉处于同一层次，因为它的所对不是「特殊性的」存在，而是「共通性的」，是共通于各种特殊性的感觉的。这样来看的话，共通感觉确实是一种不同于五感的感觉。但是，亚里士多德并不认为在五种感官之外，还存在着另外一种特殊的感官来把握这些共通感知物(DeAnima,424b-425a)。换言之，他否定了「第六感官」的存在，于是共通感觉的存在与作用应如何说明就成了问题。　　在这里，我们可以看到，共通感觉有两个主要意义，分别源自于亚里士多德与西塞罗。但不论是sensuscommunis或koineaisthesis这两种共通感觉都无法对象化地来处理，因为它们都是先在于对象的领域，属于让对象为可能的范围。对于共通感觉的这两种意义，中村虽然认为两者之间并无必然的基础关系，但是，如果我们以共通感觉(koineaisthesis)为主并且将常识(sensuscommunis)视为「内在性的共通感觉的外在化」的话，那么我们可以更清楚地了解共通感觉的各种运作(S.10)。在这里，我们也跟随着中村的思考来看「共通感觉」的问题。　　我们知道，共通感觉(koineaisthesis)是将不同种类的感觉总括为一的能力，或者说，是将各种感觉「统一地把握的根源性感觉能力」，并且这样的活动发生在感性。「发生在感性」的意义是说，它是一种内存于五感的感觉，这种感觉感知五感的活动，让五感得以感知、分别各自的对象，在这个意义上，我们可以说它是「根源性的感觉能力」。五感透过它而各自感知、分别其对象，或者说，透过「共通感觉」五感才能感觉到它的「感觉物」（看到苹果的「这个红色」、嗅到玫瑰的「那个香气」）。由于共通感觉「共通」于五感，我们其实也可以说，五感都包含了一种主动性。或者反过来说，我们的五感或感觉是主动性、选择性，并且这种选择性先在于知性，其来源则是在共通感觉。我们的感觉不是纯然受动的，它主动地选择感知的对象，选择什么能进入感知之中，什么不能进入感知之中。　　对于共通感觉的问题，中村先从共通感觉的存在问题开始思考。他认为单从日常生活中「隐喻」的使用，就可以说明在我们的感觉之间确实存在着共通的部分。例如，在日文当中，某些味觉的语词常常被挪用到视觉、嗅觉、触觉、听觉，其中最有名的例子是日文的「甜味」（甘い）这个语词。人们在使用这个语词的时候，远远超出了味觉的范围，而跨越到其他特殊的感觉领域，例如关于嗅觉的有「玫瑰甜美的香味」（〈ばらの甘い香〉）；刀剑的尖端钝了有「刀尖钝了（刃先が甘い）」（触觉）的说法；关于曼陀林的声音（听觉）有「甜美的音色（甘い音色）」这样的说法。我们虽然知道这些感觉分别属于「不同的」感觉，但能用「共同的」语词来形容，这表示我们同时知道，各种感觉之间存在着某种「共通性」。能同时分别这种「共通性」与「差异性」的，就是共通感觉。　　关于这一点，笔者认为由共同感觉共通于各个感觉又能够分别各个感觉，我们可以说它是对感觉活动本身的感觉。这样来看的话，共通感觉是在五感的活动中识别五感内容的感觉活动。在这个意义下，它确实如西谷啓治所说，是一种「在感觉中的『活动的活动』的能力」（感覚に于ける「作用の作用」の能力）。305而就经验的层面来看，人的五种感官（眼、耳、鼻、舌、身）分别对应到五种感觉（视、听、嗅、味、触）。如果我们说五种感觉的位置在五种感官的「活动」的话，那么共通感觉的位置就在「活动的活动」。它引导并且让我们的眼睛看到颜色、耳朵听到声音、鼻子闻到味道。但是问题在于，要怎么样来了解这么一种活动的活动？　　中村首先认同亚里士多德看法，认为共通感觉并不是任何特殊感官的感觉。换言之，人除了眼、耳、鼻、舌、身等五种感官之外，并没有另外一种具有肉身形式的第六感官。共通感觉虽不同于五种感觉，但是，它并不脱离特殊的感觉，而且只能与特殊的感觉一起作动，它就发生在各个特殊的感觉当中，是综合与分别五种感觉的感觉，它的活动并不在五感的活动之外。依中村的说法，它是一种先于感觉对象而给出感觉对象的「全体性感悟力」。笔者认为，这是中村在《共通感觉论》中所特别重视的地方。　　在这里，我们注意共通感觉作为「全体性感悟力」的这一面。如上所述，由于我们并没有特殊的第六感官，全体性的感悟力也发生于对象性的知觉之前，这等于是说先在于分别意识之前，共通感觉的作用已经发生了。我们不能藉由指出第六感官，或以处理对象的方式来面对共通感觉。这样来看的话，全体的感悟力发生在一种西田所谓「主客未分」的状态。这样的状态既是「主客未分」，也可以说是「无分别」或「主客合一」，它是在我们的经验当中与「场所」无分别地为一的环节。306其中，「主客合一」代表这样的东西与我们之间并没有距离，或者用中村的话来说，它「太过于近身了」（あまりに身近で）(S.44)。由于太过于近身，所以我们没有辨法对共通感觉「採取距离」，无法「採取距离」，就如同日常经验中的无分别面，我们没有辨法以「客体」的方式来处理它。那麽究竟要如何来理解日常经验的「无分别面」呢？对于这个问题，中村採用了一种「反像的方式」（阴画のかたち）(S.44)，也就是说，透过共通感觉的「欠缺（丧失）」来说明共通感觉的存在，在这里，中村进入了精神病理的讨论。
第三节 【案例】L喜糖12万元做活1000万人的大市场
成都市场是个人口千余万的大市场，由于人人觊觎，城市规模大等原因，所以对许多企业而言，要做活这个市场一直都存在较大的难度。成都Y公司，是个以代理、经销知名食品、副食品、糖果品牌为主业的渠道型企业。经过数年的打拼，Ｙ公司的渠道触角已涵括了四川省７５％以上的地县市场，网络资源良好。面对近年ＯＥＭ贴牌生产方式的风生水起和追求更大盈利等原因，Ｙ公司搭上ＯＥＭ的班车，推出了自创的喜糖品牌Ｌ喜糖。一、喜糖市场背景介绍中国的喜庆糖果市场是以婚用糖果市场为代表。在婚用市场，历经近十几年的演变，婚庆形式及围绕该块市场的产品都已发生了巨大的变化。但非常奇怪的是，喜糖竟仍然数十年如一日的以散装糖果及其塑料袋装糖果产品为主体。显然，喜糖产品的进步，早被消费需求的进步抛下了一大截。抑或正是这些以小见大的原因，才使芸芸喜糖市场，没能出现一个市场集中度较高，优势较为明显的领导品牌。但，这对新进品牌而言，却营造出了更多的利市机会。纵观当时市面上的喜庆糖果品牌，主要有喔喔、大白兔、金丝猴、小金宝及有仿冒喔喔之嫌的超喔喔等几个主导品牌。但细看这些品牌及喜庆糖果市场，却发现它们主要针对的是中端消费者以下市场，市场单价主要集中在0.5~0.8元之间（但这其中仍然有20%~50%的利润）；包装简易，几乎全部是简陋的塑料袋包装，其中难以找出堪称特色的产品；为了突出自己是喜糖的定位，粗鄙的以两颗心或一个大大的“喜”字来表示；在包装内的糖衣上做文章的就更是少得可怜了。喜糖市场正在呼唤一种洋气而现代，喜气更浓郁，并蕴涵了更丰富更美好意义的喜糖品牌及产品。尽管Ｙ公司做自创品牌还是“大姑娘上轿头一遭”，但这并没有妨碍Ｙ公司的野心：要使Ｌ喜糖的销量一举占领成都市场的１０％。而据当时的相关调研资料显示，成都喜糖市场的货币容量约５０００万元，也就是说Ｌ喜糖上市的头一年度，其销售额就应该达到５００万元。而更要命的是，由于当初的资金较为紧张和谨慎等原因，Ｙ公司只想给Ｌ喜糖的上市支出不超过１２万元的营销推广费用。显然，这是一块不太好啃的骨头。尽管作者团队，早在半年前就已经介入了Ｌ喜糖的产品规划等事务之中，但到作者团队正式接手操盘Ｌ喜糖上市这个案子的时候，离中秋节仅仅只有２０天，而作为成都市场的现状是：每年的中秋期间至次年２月，就是喜糖销售的旺季，仅这五个月时间，消费量就能占到全年市场消费总额的６０％，也就是３０００万元。显然，Ｌ喜糖要想在其上市的第一年度便取得５００万元的销售额，就不能错过这个最有利的时间段。二、三座大山亟待跨越Ｌ喜糖的最大亮点，在于它的独特包装及其所赋予的更多喜庆价值。在当初推出的第一批喜糖中，共有绣球形包装和花篮形包装两大系列产品。经过小范围测试，消费者及其Ｙ公司的下游商家评价很高、普遍看好。尽管如此，Ｌ喜糖的上市路上，仍有如下三座主要大山需要跨越。首当其冲的是引导传统消费习惯与市场教育资金的矛盾。据市场调研资料显示，选择袋装产品作为婚用喜糖的消费者，在当初的新婚夫妇中还不到１０％。也就是说，绝大多数的消费者还习惯使用散装喜糖。这里面的原因是多种多样的，如：在袋装喜糖上先行一步的糖果厂商市场不作为，再加之受传统消费习惯影响，消费者对袋装喜糖认知不足，并最终导致重视不足，采纳不足；出于经济实惠的考虑而选用袋装喜糖等。在这种情况下，市场是需要教育的。在上市推广费用上不超过１２万元的费用限额，迫使我们必须找到经济传播、快速传播的可行路子。其次，到第一批成品出来的时候，离婚礼高峰期的中秋节预计仅有１０天。在这么短的时间内，如何确保有效、足量的铺货上架？其三，Ｌ喜糖的主打产品是婚用喜糖。在定价上，一袋３２克共８粒的喜糖被定为了一元的零售价，而这个价格比市面上的塑料袋装喜糖等直接竞争对手高出0.2~0.5元。如此高的价格差距，如何确保消费者消费心理上的物超所值？Ｌ喜糖的最大买点在于它与众不同的包装和所负载的更多心理利益，但如果一味将此强调下去的话，消费者又会产生Ｌ喜糖是卖包装的嫌疑。到底又该如何增加附加值，来弥补Ｌ喜糖价格较高的行市阻力呢？由上可见，将Ｌ喜糖的行市难题条理化，具体就牵涉到了A-MCR全营销中的物流、服务、促销互动、信息传播等弱势品牌行销中常见的四管道问题。下述，就是L喜糖当初A-MCR全营销规划的主要内容。三、L喜糖之物流策略（一）产品策略：产品要具有与消费者“沟通”的能力产品，不是货架上冷冰冰的物件，对于一个具备较强销售力的产品来说，它因为满足了特定消费者的需求，通常都会成为物质利益与精神利益的综合体。打动消费者的就是需求下的利益，正因如此，好的产品本身就是能与自己的目标受众形成沟通的强力营销道具。就Ｌ喜糖来说，它最终做了如下几点：1、以包装为区别，规划了12个系列包装的产品正如前述，其首先确定上市的是象征美满幸福的绣球形、寓意花开富贵的花篮形两个系列。值得说明的是，Ｌ的包装，除了以传统的大红及金黄喜色作为主色调，对应共鸣国人的喜庆基色调外，还考虑到了成都天气较为阴暗的特点，在包装上压了一层明胶。同时，这些作为还被延伸到了以产品外形为主要图案的外包装箱上，以更好的方便Ｌ喜糖的信息传达，使目标受众在有售Ｌ的卖场第一时间被吸引、注意到、记忆住Ｌ喜糖，当然，最重要的是在自己或亲朋有所需求的时候，能对本品产生购买动机或推介行为。除了外在的消费沟通因素外，为了增加祥瑞的喜气，Ｌ喜糖包扎糖粒的糖纸，还被分为了福、禄、寿、喜四个系列进行分别印制。就３２克８粒装的婚用喜糖来说，每袋喜糖中均各有两粒以牛奶味、咖啡味等不同口味进行区分的福字、禄字、寿字、喜字糖粒。显然，在Ｌ喜糖的外、中、里包装中，色调和所赋予的精神理念被当着ＣＩ般进行了统一的贯彻与运作，这除了有效提升产品的价值外，还在以后的行销中为其赢得了不俗的市场成绩。2、借EOM贴牌生产厂家的势Ｙ公司的贴牌生产厂是同处成都的中国三大糖果制造商之一成都耀华食品厂。这在保证Ｌ喜糖质量及其可信度的同时，还为Ｌ喜糖先天性的赋予了一定的消费号召力。因为，在Ｌ的包装上特意印制了“委托制造商：成都耀华食品厂”。3、产品线婚用喜糖３２g装，庆典及礼品市场３２０g装、６４０g装，满足各个目标细分市场的需要。但市场主打是３２g装的产品，并从一开始就确定了以婚庆市场带动其他细分市场的方针。（二）分销策略：量身定做另辟蹊径消费者喜糖的购买途径，与其他快速消费品存在着较大的差异性。其中最显著的一点是：由于婚用的量较大，直接从批发市场采购能够获得相对低廉的买价等原因，消费者通常都是直接到批发市场进行采办。除了利用自己手头上的畅销产品，开展“搭车”销售之外，Y公司又是如何使L喜糖铺向目标网点的呢？1、强化批发环节的导购竞争力根据喜糖的消费特点，上游批发环节不仅是将产品介绍给、推给更下级商家的重要一环，还更是发生喜糖主要消费的销售“终端”。有鉴于此，Ｙ公司决定对批发环节由上及下进行包装。可是资金预算及时间俱有限，又该怎样进行“终端”包装呢？让产品自己说话！Ｌ喜糖的绣球形包装不就像喜庆的大红灯笼吗，我们为什么不将Ｌ喜糖的包装窜挂于批发商的店前堂内呢？为什么不将Ｌ喜糖的空包装作为ＰＯＰ赠送一些给各级商家呢？Ｌ喜糖的外包装箱不是特点鲜明、印制相对精美吗？我们为什么不一它作为简易而特殊的货架，在显眼位置进行堆头陈列呢？这实际上是营销推广中一场名为“大红灯笼高高挂”活动的重要组成部分。2、大中型卖场必进，小型终端区隔渗透尽管大中型仓储式超市等卖场，不会成为Ｌ喜糖婚用产品的主要消费发生场所，但这些卖场的可信性、人流量等，足可保证它们成为绝佳的展销场所。而且，庆典及送礼用的大包装喜糖，也需要借助这些卖场进行销售。在Ｌ喜糖上市约三个月并取得了一定的收益后，根据已无多大必要在大中型卖场上架的原因，其婚用产品逐渐撤除了这些卖场。在小型终端的运作上，Ｙ公司采取了甄别性选择的区隔策略。其中的主要考虑点是：其一，人流量大。其二，位置好。其三，影院、茶室、酒吧、时尚运动及服饰消费场所等附近的网点，以使Ｌ喜糖在目标消费群面前增加出镜率及被认购机会。另外还增加了一个重点―――中小学校附近的网点。之所以会重视学校周边的卖场，是因为，少年儿童们是很少在市面上出现过的产品（尤其是零售价在一块钱左右的食品之类的产品）的热衷尝试者。试想，当自己见到身边的小孩把玩着自己从未见过的喜糖包装，有婚事打算的目标消费者及其他受众又焉能不被Ｌ吸引。这样，少年儿童们又岂不成了Ｌ喜糖的活广告？3、构筑独特销售渠道在举行婚礼（婚宴）前，准夫妇们会去婚纱影楼照相，会去预订自己举办婚宴的宾馆酒楼，会去花店买花……等这些场所，对资金较为“稀缺”的Ｌ喜糖难说，都是难得的宣传，甚至是销售场所。比如产品陈列，比如与婚宴场所、婚纱影楼联手举办活动，比如将Ｌ喜糖加入宾馆酒楼的菜谱而成为婚宴中的一道菜等这些，都为Ｌ喜糖相对竞争对手多构筑了一道展与销的独特渠道。4、人力资源支持尽管Ｙ公司，原本就有一支不错的销售队伍，但Ｙ公司还是专门成立了Ｌ喜糖市场部，并划分出了超级卖场组、小型终端直销组、婚宴场所等关联卖场公关组等任务组。当然，其中的某些人肯定还兼着其他他创品牌的销售任务。四、L喜糖之服务策略：为产品增值弱化价格抗性喜糖新军Ｌ比直接竞争对手的零售价高了0.2~0.5元。在这么大的价格差异之下，不管结婚对于消费者的一生具有多少的稀缺性，它仍然是一个影响重大的销售抗性因素。为了尽量弱化它的影响力，Ｙ公司决定从服务上为产品进行增值。（1）对直接到Ｙ公司直营网点定购Ｌ喜糖的客户，凡是在市内举行婚礼的，直接提供免费送货服务。到岸地点是新婚夫妇举办婚宴的场所。（2）以为重点婚宴场所赞助活动礼品Ｌ喜糖及其赠挂Ｌ喜糖绣球包装为诱因，留意收集某天某婚宴场所有几对新婚夫妇举办婚宴的信息，并根据这个信息按婚宴桌数的多少等标准，每次遴选宾客最多的部分新婚夫妇，在经过电话恭喜和沟通后，按每桌两袋喜糖的标准进行现场赠送———派身戴“祝新婚夫妇百年好合”、“Ｌ喜糖喜气洋洋”的绶带的促销小姐，在婚宴前１０分钟到达现场，负责将Ｌ喜糖分派、摆放于每张酒席。如此这般的示范效应，使主观上缺资金支持的Ｌ喜糖，在最大化目标消费群中产生了品牌影响力的裂变效应。这个活动持续了十天，直到铺货上架率达到预期后，后述“征集即将举行婚礼的准夫妇”消费者促销活动的出台。（3）凡是上述享受活动实惠的顾客，均将收到Ｙ公司礼小情谊重的贺卡一张，对未能享受活动优惠的实际买家，Ｙ公司在贺卡之外，均赠送３２０g装的中型规格的喜糖两袋。上述为产品增值的服务促销措施，为Ｌ喜糖实效启动独特销售渠道，实现在目标市场中的渗透和受到目标顾客的很快接受起到了重要作用。五、L喜糖之促销互动策略（一）通路促销。批发渠道是Ｌ喜糖的优先铺货环节和主要销售通路。可时间有限、人力有限，Ｌ喜糖要在最短的时间内铺遍成都的各大小批发市场，要使二批环节极力往下推，通路促销就势在必行。为此，早在成品出来的前１０天，Ｙ公司就利用业代日常拜访及补送货时机开展了一个名为“给伙伴报喜”的渠道促销活动。该活动的大意是：利用Ｌ喜糖利润较高的特点，Ｙ公司制定了比同类产品更丰厚的“进货附赠”和扣点返利措施。如当初，有些对手在开展“进十增一”的促销，而Ｙ公司开展的则是“进二十送三”的买赠活动。在后来的执行过程中，尽管此项受到了一些对手的非议，但由于各自间的产品利润不在同一级别上，所以知难而难以跟进。后来的事实证明，以上的举措是显效的。这不但使Ｌ喜糖在短短数天内铺上了目标售点，还为Ｌ喜糖在五个月内完成一年的销售计划立下了汗马功劳。（二）消费者促销以赠送市值１００元的１００袋Ｌ婚用喜糖为诱因，按打进电话的先后，征寻１００对即将举行婚礼的准夫妇。这个活动，使Ｙ公司的两部热线差点被打爆，在为期一周的活动时间内，共接到了约２０００个咨询与报名电话。而，得到馈赠的准夫妇的那１００袋喜糖（仅够分发给１０桌即１００位来宾）显然不够婚宴用、上了“套”的中奖者就只有掏钱自购不足部分了。如此，Ｌ喜糖在消费市场得到了切实的快速渗透，有效刺激了消费和通路库存的畅流。六、L喜糖之信息传播策略：没钱也能做出大宣传Ｌ喜糖１２万元的营销推广费用，在上述“终端包装”和对消费者的产品赠送中已经折现掉了一部分。所剩的有限费用能否做出营销大手笔呢？（一）巧用包装，大红灯笼高高挂在Ｌ喜糖的铺货过程中，Ｙ公司分派一批经过紧急培训的直销宣传队伍，从印刷厂拉回两万余个Ｌ喜糖的绣球包装，将它们像大红灯笼般挂上了成都各片区的主力婚宴场所（位置包括大门、吧台、大堂及舞池等）、部分影楼及花店的店头，甚至形成了一街一巷的壮观景象。这个与批发市场“终端包装”呼应互动的创举，不但在一时之间使Ｌ喜糖成了成都市民万众注目与点评的对象，大大缓解了Ｌ喜糖在宣传、促销上资金“缺乏”的窘境，还将源自Ｌ的喜气延续至今。因为在Ｌ喜糖此举的三四个月后，昆明卷烟厂的红云宫灯、贵州醇的灯笼等类似宣传形式才相继在全国出现。（二）“搭车”异类产品广告，克服宣传“缺钱”在Ｌ喜糖的上市推广中，主要采取了布标及数量极少的小版幅报纸广告。这样的宣传，其影响力毕竟有限。有鉴于此，Ｙ公司为一些影楼提供了Ｌ喜糖赠品赞助，如此，“喜气洋洋”的Ｌ喜糖的宣传信息便频频出现在了影楼广告中；与自己在四川市场的总代理品牌―――“吃洋洋，喜洋洋”的洋洋食品进行不用自己花钱的广告“搭车”。等这些举措，都保证了Ｌ喜糖花钱极少，而宣传效果极佳。（三）以产品赞助大型婚庆活动，成为唯一喜糖赞助商在这个参加婚庆活动的夫妇愈两百对，政府各部门来宾及观会者总人数逾万人的大型婚庆活动中，Ｙ公司以价值５０００元的产品赞助代价成了唯一的喜糖赞助商。在该婚庆活动上，Ｙ公司用Ｌ喜糖包装扎制了一个直径为三米的超大心形物，并摆在了会场的中间，作为表演台的背景墙。除此之外，主席台上、会场周围都布置了Ｌ喜糖实物或包装。在活动结束后，Ｙ公司本打算撤回进行再使用的Ｌ喜糖包装，遭到了与会者和观会者的哄抢。等这些出彩的举措及插曲，都受到了媒体的捕捉，使Ｌ喜糖随着婚庆活动新闻照片的刊登，而上了成都多家主流报媒的头版头条，并引发了连续性报道，影响极大。经过上述营销组合拳的挥打，心里其实缺乏低气的Ｙ公司，以不到１２万元的营销推广费用做活了１０００余万人的成都市场。在产品上市的五个月内，完成了预计销售５００万元的全年计划，几乎使每个成都人都吃到了一颗“喜气洋洋”的Ｌ喜糖。【后记：在后来Ｌ喜糖的全国图谋之路，却因为延误时机、仿冒及跟风产品的快速跟进等原因，而封步天府、夭折南柯。不过，这已经是后话了】
都邑华夏，东西二京。背邙面洛，浮渭据泾。宫殿盘郁，楼观飞惊。
本章小结
销售薪酬是一种薪酬策略，旨在激励销售人员，从而推动业绩和增加收入。本书的销售薪酬指销售人员的全面薪酬。销售薪酬激励计划是销售薪酬的核心部分，是销售人员最主要的激励因素之一。一个优秀的销售薪酬激励计划，需要满足企业和销售人员的不同需求。构思销售薪酬激励计划时，销售薪酬设计人员需要考虑以下问题：​ 除了金钱，还有什么因素激励销售人员？​ 我们是否为销售人员提供了现金激励之外的其他激励方式？​ 我们的销售薪酬激励计划采用佣金模式还是奖金模式？​ 如果从佣金模式过渡到奖金模式，我们需要做什么？附件常用的销售薪酬术语百分位（Percentile）:用于数据描述性分析，显示数据在最小值和最大值之间的分布信息。例如，100个销售人员按销售业绩从低到高排列，A排列在第95个，也就是第95百分位。这意味着94%销售人员的销售业绩低于A。返还机制（Clawback）:客户退回产品，取消合同或者未支付合同款项，销售人员必须全部或部分返还企业已经支付的激励薪酬。付薪水平（Paylevel）：指企业薪酬在市场上的竞争力。市场薪资水平的50百分位，也就是市场平均薪资被公认为有竞争力的付薪水平关联门槛（Hurdle）：类似于起付点，指一个业绩指标的衡量和付薪取决于其他业绩指标的完成情况。基本薪资（BasePay）：也称基本工资或底薪，是员工根据其职位和任职资格获得的固定工资。激励杠杆（Leverage）：又称上浮潜力（UpsidePotential），是前10%最优秀的销售人员在实现高于销售配额的超额业绩时能够获得的激励收入。激励机制（PayMechanics）：也被称为付薪曲线（PayCurve），定义基于不同绩效水平与激励薪酬之间的关系。激励机制包括起付点、优异点、加速器、减速器和各种相关公式的设定。激励薪酬（TargetIncentive）：也称目标激励薪酬或风险薪资，也就是我们平时说的目标奖金或佣金，是销售人员达到目标绩效时获得的可变薪酬总额，它不包括基本薪资。激励薪酬与基本薪资一起，组成目标薪酬。绩效指标（PerformanceMeasure）：定义每个销售人员最重要的工作领域。每个指标都应该是销售人员可以控制的销售活动中最重要的部分。绩效指标分为四类：销售财务指标、销售战略指标、销售活动指标和主观指标。绩效周期（PerformancePeriod）：指绩效指标的考核周期。对于每个绩效指标，企业必须定义跟踪和衡量的频率和时间。加速器（Accelerator）：指一个更高的奖金或佣金比率，用于激励销售人员的优异绩效。例如销售业绩每增加1%，销售人员可以获得2%的激励薪酬。减速器（Decelerator）：与加速器的相反。减速器是一种降低的奖金或佣金比率。例如，销售业绩每完成1%，销售人员可以获得0.5%的激励薪酬。减速器通常用于避免过度支付激励薪酬。奖金（Bonus）：销售激励薪酬的一种形式，是销售人员实现销售目标或达到期望销售水平时可以获得的激励薪酬。奖金的金额通常是事先设定的。例如，销售人员基本薪资的6%，或是固定金额，如6万元。可变薪酬（VariablePay）：也称绩效薪酬（PayforPerformance）或风险薪酬(PayatRisk)，是由员工实现的绩效水平决定的奖励薪酬。当员工的绩效水平高于期望水平时，他们的收入会增加；当员工的绩效水平低于期望水平时，他们的收入会减少。销售薪酬是典型的可变薪酬。目标（Target）：目标是为销售人员设定的业绩目标。100%达到目标时，销售人员可以获得全部目标薪酬。目标薪酬（TargetCompensation）：又称目标现金薪酬或TCC（TargetCashCompensation），指销售人员完成设定的100%销售业绩后可以获得的总收入，包括基本薪资与目标激励薪酬，即我们平时说的目标奖金或佣金。目标薪酬在国内外不同行业的叫法不同，有的行业常叫作目标收入（OTE，On-targetEarning）。起付点（Threshold）：销售人员必须达到的可以获得激励薪酬的最低绩效水平，也称为门槛值。全面薪酬（TotalRewards）：也称为整体报酬，涵盖企业为员工提供的各种有形和无形的报酬，包括固定薪酬、激励薪酬、长期激励、认可和奖励计划、福利、培训和发展等。权重（Weight）：指某个因素或指标在整体评价中的相对重要程度，通常以百分比表示。上限（Cap）：销售人员可以获得的最高激励薪酬。调节系数（Modifier）：根据设定的绩效要求和完成情况，销售人员的激励薪酬会被上调或下调。销售岗位（Position）:销售人员在组织结构或层级中的位置。销售岗位定义了销售人员在组织内的职责范围。常见销售岗位，包括区域销售经理、销售经理、内部销售代表、外部销售代表、销售助理、销售工程师等。销售配额（Quota：也称销售指标或业绩指标，是销售人员在特定时期必须完成的销售业绩。销售特殊激励方案（SPIFF）：有时也称为销售竞赛，是一种短期销售激励项目，旨在激励特定产品或服务的销售。它与销售薪酬激励计划的不同在于后者通常是以年度为时间单位的长期激励方案。薪酬组合（PayMix）：又称固浮比，是销售人员薪酬中基本薪资与目标激励薪酬之间的比率。70/30的薪酬组合意味着目标薪酬的70%是基本薪资，30%为激励薪酬。延迟付款（Deferral）：部分或全部激励薪酬被推迟支付，直至完成特定的绩效要求，如交叉销售、客户回款等。业绩分配（SalesCredit）：指什么时候以什么标准开始计算销售人员的销售业绩。对于销售流程复杂的企业来说，业绩分配也指确定参与销售的不同销售人员对销售的贡献，以便计算激励薪酬。意外之财（Windfall）：指出乎意料的、在销售计划外的巨额订单。意外之财很多时候是机缘巧合，销售人员没有付出太多努力。佣金（Commission）：佣金是销售激励薪酬的一种形式。佣金指由于实现销售目标或达到给定销售水平而获得的收入。与奖金不同，佣金通常是销售收入，毛利或其他变量的一个百分比。例如，销售人员从每次销售中获得5%的佣金。佣金的金额因销售业绩而异。优异点（Excellence）：处于第90百分位的销售人员，即前10%优秀销售人员可以完成的业绩水平。预提（Draw）：预提是可变薪酬的一种，是销售人员完成销售并获得激励薪酬之前，企业向他们预付的一部分未来激励薪酬。预提通常用于新销售人员，以弥补他们开始工作到产生销售业绩期间的收入不足。预提可以是“可收回的”（需要从未来的收入中向企业偿还）或“不收回的”（不需要偿还）。支付周期（PayPeriod）：支付销售薪酬的频率，可以是每周、每月、季度或年度。

4.​ 值得深究的工具理性

社会行为是韦伯社会学里的一个最基本的概念，他用了很大的篇幅对其进行严密的论证。在韦伯看来，社会行为的存在总有它存在的合理性前提，我们所能观察到的社会行为，不外乎是由以下几种追求决定的：第一，目的合乎理性（即工具理性）。第二，价值合乎理性。第三，情绪的尤其是感情的需要。第四，约定俗成的习惯。韦伯把决定社会行为的这四种因素都归之于理性（即合理化）。而这四种因素又分属于主观的和客观。价值合乎理性与情感合乎理性，属于人们的主观性的判断，是主观的理性；目的合乎理性与习惯合乎理性，不会因个人的主观性因素而改变，属于客观的理性。社会行为具有理性，管理当然也要追求理性。正如卡尔·曼海姆归纳的：“马克斯·韦伯的全部理论归根结底是要回答这样一个问题——是哪些社会因素导致了西方文化的合理化？”KarlMannheim：ManandSocietyinanAgeofReconstruction.转引自科塞：《社会学思想名家——历史背景和社会背景下的思想》，第241页）相形之下，韦伯对工具理性具有明显的偏爱。这种偏爱，同资本主义大工业的发展紧密相关。随着社会的进步，尤其是近代科学技术的突飞猛进，人们对自然和社会的认识大大深化，社会生产和经济结构也出现了前所未有的变革。科学改变了人的思想，技术改变了物质世界，机器改变了劳作方式。在这种社会历史背景下，人们对科学精神的追求成为时代的主旋律，感情因素和价值因素在强大的科学面前显得苍白无力，所以祛除它们也就成了必然（这种影响甚至冲击了中国，20世纪20年代，在中国爆发过一场科学与玄学的论战，实际上就是在人生观讨论中工具理性对价值理性的论战，以丁文江、胡适为代表的科学派，与以张君劢为代表的玄学派对攻，在中国思想界产生了深远效应）。所谓“工具理性”，就是通过实践的途径确认工具（手段）的有用性，从而追求事物的最大功效，为人的某种功利的实现服务。工具理性的核心是对效率的追求，所以资本主义社会在发展工业现代化的道路上，追求有用性就具有了真理性。这是一种时代的需求，韦伯的理论反映了这种需求，同时也适应了这一历史性诉求。与韦伯同时代的“科学管理之父”泰罗、法国管理大师法约尔，在他们的管理学体系中，无不体现了对工具理性的追求。相形之下，在古典管理学时期的这三位大腕中，韦伯对工具理性的研究最为透彻。工具理性的优先地位，至今在学术界不可动摇。价值理性的实现，必须以工具理性为前提。在政治学里，民主政治必须先有形式上的民主（如投票规则），才能实现实质上的民主。如果连民主的形式都不具备，谈何实质？在法学中，必须先有程序正义，才能走向实质正义，程序法先于实体法。在经济学中，必须先有效率追求，才能为公平追求奠定基础。总体上说，只要有一种价值理性的存在，就必须有相应的工具理性来实现这种价值的预设。没有工具理性，价值理性的实现就是水中捞月。但是，韦伯回避了一个问题，就是价值理性比工具理性更为本质。说到底，工具理性是为价值理性服务的，二者是一对不可割裂的孪生姐妹。工业资本主义发展过程中对工具理性的过度追求，在当代日益引起人们的反思。如何实现价值理性与工具理性的统一，至今是学界的关注热点。争吵不休的学术论争中，韦伯当年回避的困惑至今尚存。比如，在经济学中公平和效率的争论，在哲学中目的和手段的争论，在文化领域中科学与人文的争论等。这种讨论，从多个角度试图回答韦伯的困惑，也从不同侧面反映了韦伯的贡献。
3、招聘缺乏标准，难以吸引人才
核心表现为：招聘过程中不知道胜任岗位需要什么人才，不清晰如何识别所需的人才，使得人才难以引入，招聘成本也偏高。
个人纪要Vs集体纪要
几乎所有人开会都会拿个本子（有的人习惯用笔记本电脑），干什么用呢，做会议记录。这就造成一个问题——会议上缺乏公共的会议记录——每个人或者只记录自己感兴趣的事情、或者将自己认为重要的事情记下来……会后很少有人会认真去看会议纪要，主要原因在于除了一些确定的工作安排之外，多数情况下，记录人只是将自己的理解写入会议纪要，本质上它仍然是一份个人纪要。因此，需要调整会议记录模式，将个人纪要的模式调整为记录人引导下的集体纪要模式。典型场景如下：某研发会议上，会议主持人请记录人上台，将他（她）写好的几张大白纸（也可以是电脑记录投屏）展示给大家，纸上写的是刚才会议的讨论要点和共识，参会人对着这些要点一条一条地提出补充意见，然后记录人根据参会人的补充意见直接修改。会议结束的时候，这份集体会议纪要也就完成了。参会人还没回到办公室，集体会议纪要已经发到他（她）们的邮箱或即时通讯软件中。集体纪要太重要了，无论是要点纪要还是共识纪要，这些内容都是经过发言人本人乃至全体参会者认同的内容，换句话说，这是真正的会议成果。
第一节团队人员内部如何有效沟通
31岁的孙杨大学毕业后，选择进入快消品行业从事销售工作已10年有余。在这10年的职业生涯里，孙杨辗转跳槽到不同的企业，经历了在不同企业身份与角色的转变过程，从业务员、业务主管、业务主办、业务经理到区域经理，再到营销总监。3年前，因为受到海河市迎春乐食品有限责任公司总经理的赏识，孙杨就任该公司营销总经理的职务。面对迎春乐食品销售团队人员涣散、内耗严重、团队人员积极性不高和目标不明等问题，孙杨结合自己在过往的企业里的所学和经验，从组织架构、考核体制、目标确立和人员凝聚力建设等方面对整个销售团队进行了大力度的改造。如今，迎春乐食品的销售团队不仅兵强马壮，战斗力十足，销售业绩也是水涨船高……看到整个销售团队今非昔比的精神状态，孙杨在感到欣慰的同时也有着很多的感慨。回顾这3年对销售团队重组和改造的工作历程，孙杨认为，每个人都有自己的思想和处事原则，一支优秀团队的打造，除了团队人员需要知道自己该做什么外，更为重要的让他们放弃自己的一些棱角，把他们糅合到一起，实现团队内部的上情下达和人员的互相配合。而要做到这一点，内部的有效沟是关键和基础。如何在团队内部实现有效沟通呢？孙杨的做法是，找对原因，用好方法。小提示：沟通，比什么都重要。有效的沟通会降低团队的运行成本，提升团队的工作效率。
4.搭建流程组织间的沟通交流机制
​ 背景为持续推进流程管理工作，在公司内部形成流程管理的长效运作机制，很多公司会在各级部门设置相应的流程组织来承接总部流程管理的相关要求。按照公司的组织架构，通过搭建各级流程组织的沟通交流平台，使各部门相互学习，共同成长，并能够确保公司各级组织沿着正确的方向前进。​ 目的及形式（1）目的：搭建一种各层级流程管理组织的沟通交流机制，打通公司内部各级组织间的壁垒，为上下组织之间架起一座隐形的交流与学习桥梁，促使大家不断沟通碰撞与相互借鉴。（2）主要内容①参与范围：公司总部流程管理部人员+各级BU流程组织接口人及负责人+职能部门流程接口人及负责人②组织形式：公司流程管理专业线季度会③开展周期：每季度一次，一般为次季度1~5日​ 具体措施（1）流程组织标准化。为确保公司平台对各级流程组织管理的一致性，流程管理部门联合人力资源部统一将各BU的流程部门名称进行标准统一化，如统一设置为流程管理部。（2）定期统一策划。每季度各级流程专业线会议统一由总部牵头负责组织，每季度都需明确主题、分享内容及需要达到的目的等。（3）汇报分享。根据公司每个季度的工作重点及主题，对某领域表现优秀的部门可进行汇报分享，让其他部门借鉴其成功经验及做法。比如曾经某个事业部的流程签批效率特别快，通过在季度会议上分享本事业部的一些做法，其他事业部纷纷效仿，结果下个季度全公司的流程审批效率都上了一个台阶。分享的内容可灵活调整，不局限于此，如好的流程优化项目、团队培养方式、标杆经验、问题解决等都可以提出或分享，形式多样化。（4）点评与总结。在对各部门的汇报分享给予积极评价与鼓励的同时，对于部分流程管理工作明显偏离年度规划的部门进行及时纠偏，拉回到公司流程管理整体规划的主航道上来，确保各部门的流程工作重点与公司当年的计划保持一致。​ 实施效果（1）统筹公司各级流程管理工作。通过搭建各级流程组织的季度沟通平台，能够使总部及时了解各部门流程工作的开展情况，便于及时纠偏，按照年度计划实施；（2）营造内部赛马氛围。通过各部门的分享汇报，使流程工作较差的部门能够多学习先进部门的优秀经验，从而运用到自己部门内部开展实施，形成各部门间相互促进的竞争氛围；（3）组织/岗位统一标准化管理。将各级流程组织统一调整至相同部门，并对部门及岗位名称进行统一命名，有利于公司对流程组织的统一定位与组织架构的标准化管理。对其他企业的启发点/亮点：（1）通过定期组织各级流程组织的沟通交流会，有效推动了各组织的互相学习与沟通交流。（2）各级流程组织的统一化和标准化设计，有利于公司整个组织架构的规范化管理。
深度分销：像卖水一样卖酒
朱国荣是天生吃销售这碗饭的人，也是经销商行业中为数不多的“文化人”。大学期间，朱国荣学的是化工专业，同时辅修了管理工程。但刚出校门不久，他就跳槽到一家化妆品公司，开始扎进营销领域。那是20世纪90年代末，但朱国荣已经开始有意识地琢磨各种渠道创新，他的脑海中就有了“深度分销”的想法。为盘活应收坏账，他还曾琢磨过用实物贷款的方式为经销商提供融资租赁，或者将这笔应收款直接用于投放广告，实现双赢。在内心深处，痴迷销售的朱国荣一直有个强烈的渴望——自己干！摸索7年之后，朱国荣遇到了牛栏山。2004年春天，在一个批发商的仓库里，他看到牛栏山的第一眼就知道找到了一直期待的东西。当时，在低端白酒领域，大家熟知的只有红星二锅头。但朱国荣知道，基于市场竞争的原则，至少应该有两个定位类似的品牌比肩发展，正如有可口可乐就有百事可乐，有康师傅就有统一。彼时，市场上还没有出现红星的竞争队友。在做决定之前，朱国荣做了市场调研，走访了10家卖酒的老前辈。几乎所有人都告诉他，这件事情不能做。那时，牛栏山在江苏籍籍无名，更谈不上品牌力。但朱国荣的思考角度不同，当时他一无资金，二无渠道，三无白酒销售经验，堪称“三无”，想赢得这个自己非常看好的机会并不容易。更重要的是，朱国荣了解中国经销商的发展历程。他认为，新中国成立后的百货站、合作社是第一代经销商，当时正兴盛的经销商可称为第二代，这些人大多是在国企改制时从体制内脱离出来的，社会资源很丰富，他们往往在批发市场占据一个有利的位置，每天坐在门口等着开单，等着终端店主来装货，采用的是典型的“坐商”模式。但朱国荣已经意识到，随着市场竞争越来越激烈，这些“坐商”一定会被未来的第三代经销商替代，而后者必须搭建通往终端的服务体系，也就是精做渠道。朱国荣的深度分销理念和思路赢得了彼时也想用新思路打开江苏市场的牛栏山的重视。很快，他成功地拿到了牛栏山江苏市场的经销权，彩姿商贸由此起步。创业伊始，朱国荣就提出：“像卖水一样卖酒。”他已经注意到，无论可口可乐还是娃哈哈，都会坚持在每个社区设一个小批发部，且每个批发部都会配备一名业务员，这是典型的深度分销模式的做法。其实，不光是水，许多一线品牌，例如洗化行业中的宝洁，采用的也是这种模式。这是因为当商品还处在培育期时，如果有人紧盯货架的摆放，随时跟踪产品的销售情况，能做到及时供货，那么终端店面就会持续进货、补货并长期合作。反之，很可能不了了之。“产品的竞争，除了品牌的影响力，最终要拼当地的经销商。经销商的思想意识、运作手法决定一个品牌在一个地区的落地能力。”朱国荣深有感触地说。当然，经销商的服务对象是终端小店，所以朱国荣极其重视把握店家的需求。他认为，店家的需要主要有两点：一方面，风险要小。知名品牌通常意味着畅销、风险小，反之，知名度不高的品牌，风险就大。彼时的牛栏山在江苏市场毫无知名度，怎么办呢？彩姿商贸采取的方式是代销，通过合作的二级经销商和终端店面打交道。这些经销商大多经销多个品牌，本身就已和终端店面建立了客情，这样就对牛栏山起到了品牌背书的作用。另一方面，要有利润。那时，大多数厂家的定价思路是供货价和终端店店面的大小成反比，越是小店，采购量越小，供价越高。在朱国荣看来，小店无需进场费和大量的投放费用，在相同供货价格的基础上利润反而更高。比起大店，小店的利润驱动性更强，只要让他们赚到钱，就能激发其动力。所以，彩姿商贸的做法是给小店实惠的价格，并且时常提供一些促销品。
39.浅析“一担粮二锅头”成功背后的奥秘
一个老汉、一担粮食、一双脚印、腰间一个酒葫芦，他传递的是历史、粮食酒、大众；是脚踏实地、勇于担当、坚持不懈；是有生活、有梦想；是有酒相伴、乐享生活、快乐人生。他就是“一担粮二锅头”的商标——挑担老人。图3-9“一担粮二锅头”商标“一担粮二锅头”是近两年来中低端白酒的新秀，凭借独特的营销策略获得空前的成功。在白酒动荡期期间得到消费者的认可，从2013年上市到2015年9月销售额突破4亿元，深受大众消费者的青睐，开启二锅头新时代的发展之路。“一担粮二锅头”作为二锅头品类中的新秀，虽然在牛栏山和红星两个二锅头“大哥”面前还不敢“叫板”，但随着一担粮营销团队的精耕细作，在二锅头这个单独的白酒品类中已经营造了一定的销售氛围，值得大家揣摩学习。图3-10“一担粮二锅头”产品我作为“一担粮二锅头”的小粉丝，根据对其市场策略的理解，总结了一些优秀的市场操作经验。独特口感，满足消费者饮酒需求在牛栏山二锅头超级大单品“牛二”年销售2000万箱的“引导”下，消费者对二锅头的口感依赖已经形成，无论在地摊式餐饮店还是在中高档饭店，都可以看到它的“身影”。这也充分表明，二锅头并不是只有低端人群消费。作为“一担粮二锅头”的领军人，李红军认为二锅头要想大发展，必须在口感上进行重大创新，“一担粮二锅头”就做了颠覆性创新：将传统清香型二锅头重新勾调，于是诞生了现在神奇的“一担粮二锅头”口感，突破了传统二锅头的口感瓶颈。从酿制工艺上得知，“一担粮二锅头”传承老北京二锅头的传统酿造技艺，产品选用优质高粱为原料，以麸曲为糖化发酵剂，采用老五甑发酵法、混蒸混烧、看花接酒、掐头去尾，长期储存、精工勾兑而成，具有酒液清澈透明、酒体醇厚、绵甜爽净、余味悠长等特点。低度饮酒，多而不醉对于一些二锅头爱好者来说，一直是以高度为主，尤其是一些中老年消费者人群，更是因为喝低度酒感觉“不过瘾“而选择高度二锅头。随着饮酒人群的变化，更多的消费者都会选择一些中低度的产品，可以多喝一些。“一担粮二锅头”的产品度数分别是较低的42度和38度，而非传统二锅头的高度，度数自然是酒水产品最大的信息传递者。在消费者的固有认知中，低度的酒更不容易“喝醉”，更容易“超常发挥”，这适应了现代人生活节奏较快、应酬频次较高的客观社会环境，更容易获得消费者的认可。我认为，随着饮酒人群的逐渐变化和对健康重视程度的提升，60后和70后饮酒的量和数都在逐渐下滑，而作为饮酒“新力军”的80后、90后的年轻消费人群，对高度酒出现排斥心态，因此“一担粮二锅头”敢于突破常规在度数上创新，也是成功的一个重要环节。同时“一担粮二锅头”在传统白酒的喝法上给予了年轻人特有的创新。在保留“一担粮二锅头”的精髓，重新调配带来“不一样温柔的口感”，可以根据个人口味随意调配，可加冰、加茶、加饮料的二锅头，引领消费者进入自制鸡尾酒的时代。无论在口感还是饮用方式层面，“一担粮二锅头”都做了一定的创新，得以满足更多的消费者需求。图3-11“一担粮二锅头”低度酒包装独特，产品突出在品牌形象层面，李红军认为，一个平庸的思路，一个平庸的产品，肯定是死路一条。李红军还表示目前白酒行业最大的问题不是高端酒之路被堵，而是“营销过度”。因为产品都是同质化的，所以只能把精力和资金都用在营销上，市场就是用钱买出来的。这样，经销商做得越来越累，没有卖点的产品光靠砸投入是不行的。所以，白酒企业必须在产品创新上下功夫，用产品自身的差异化卖点去打开市场，但这种创新必须是全面的，单点创新已经不足以打动消费者了。对于整体形象，我认为别具一格的包装和独树一帜的风格是“一担粮二锅头”被消费者接受的最重要因素。“一担粮二锅头”包装颠覆了传统“普通光瓶纸标”的包装风格，融入更多的时尚色彩，分别吸取了红星8年陈酿和洋河蓝优两款产品的包装优点。无论从瓶体的“肚子”还是“脖子”，看起来比其他光瓶酒产品要“高”，并且富有时尚元素，有些洋酒和红酒的感觉。同时，深褐色的瓶体色彩选择与市面上其他透明瓶形成明显的差异，尤显厚重。再加上“一担粮，二锅头，非常北京，绝对温柔”的产品广告语，让它看起来更有味道。在产品的深度挖掘层面，“一担粮二锅头”继续以年轻一族和流行用语作为切入点。比如“无语”“坐以待币”“有为青年”“暗号”“正能量”等作为产品的特殊标识，让消费者有“瓶瓶一担粮，瓶瓶不一样”的感觉。亲民价格，价值感强“一担粮二锅头”的市场价格为14~18元，牛栏山二锅头的市场价格为12~15元。牛栏山二锅头作为“一担粮二锅头”的核心竞争对手，价格较高，但对消费者来讲，2元的差价还是比较容易接受的。在消费升级的时代，14元的价格已经处于亲民价格带，并且从产品的整体形象来讲，贵几块钱也无所谓。同时，一担粮公司严格管控价格，无论是烟酒店、酒店、电商平台都不允许以过高或者过低价格销售，确保整体市场秩序。优质招商，赢在合作“优质招商、辅助市场、做深做透”是我总结的一担粮操作市场的要点。据了解，李红军曾是缔造“黑土地”传奇神话的灵魂人物，在当年中原地带积累了一部分优质经销商，此次一担粮的产品招商，就充分利用了当年“黑土地”经销商的资源。重点市场集中在北京、河北、山东和河南等地，这既是二锅头品类基础较好的传统型市场，又是李红军过去操盘“黑土地”积累的经销商人脉所致。无论在前期招商沟通，还是后续的市场战略决策，相互配合都比较默契。“一担粮二锅头”是由北京二锅头集团、北京二锅头酒业股份有限公司与一担粮（北京）酒业有限公司联合出品，作为北京二锅头的“家属”，在商家资源层面也给予了很大的帮助，尤其在北京的前期铺市，“一担粮二锅头”充分利用了北京二锅头在首都的渠道资源，迅速占领市场。独特的铺市策略和强大的铺市能力“一担粮二锅头”的市场操作相比其他产品有所差异，采取的是“先餐饮，后流通”的市场策略，并未将核心放在竞争较大的烟酒店渠道，在琳琅满目的烟酒终端店，消费者很难记住一担粮这个新产品。一担粮开始选取的是竞争相对薄弱的中低端餐饮店，后续进入一些高档餐饮店，目前在许多城市的餐饮渠道都能看到其物料宣传与产品陈列。这一点“一担粮二锅头”做得比较极致，不仅在一些高档的餐饮店，就连一些普通的终端都有覆盖。一担粮市场运作将“以点带面”的市场策略应用到极致，后续一些烟酒店渠道也顺理成章地进店销售。同时“一担粮二锅头”的营销团队的铺市可用“神速”来形容。（1）准备足。在铺货之前充分提炼产品的卖点与买点；分析市场环境和同类竞品的销售情况，找到市场突破口；充分分析网络渠道，选择最容易切入和匹配的渠道；设计好利润空间和价格体系；做好铺货计划，选择铺货时间、确定铺货数量。（2）时间短。铺市的销售人员首先会对本市场的终端进行预估，然后根据终端店的集中区域和非集中区域选择性铺市，先易后难。公司一般要求市场在50天内完成前期的铺货任务。销售人员一般通过三波铺货运动，基本完成匹配终端的80%以上的网点铺货率。第一阶段25天，完成60%的铺货；第二阶段15天，再完成15%的铺货；剩下10天，再完成10%的铺货；剩余的15%的铺货，属于钉子户，需要在后期边维护边开发。（3）速度快。集中优势人力、物力、财力，一鼓作气、兵贵神速的高效、快速地开拓市场，完成铺货目标。为了解决高效铺货问题，一担粮有时候从其他市场抽调人员成立铺货突击队协助铺货。总之，快速地完成铺货是产品上市的先决条件。（4）执行力强。一担粮的业务团队可谓是军事化团队，一声令下只有完成没有如果，同时充分利用公司的资源和经销商的网络完成铺市。据了解，这也和李红军当年在“黑土地”的领导风格也有相当大的关系。线上、线下品牌宣传的相互配合品牌宣传作为品牌打造的“兴奋剂”，一直是一担粮品牌推广的核心。我根据对市场的走访了解，一担粮品牌比较重视线下品牌的推广，尤其是在终端物料和产品线下推广方面，均开展一些亲近消费者的活动，比如一担粮社区行、餐饮店门口品鉴、展会展示、终端物料“大面积”等。同时，一担粮采取的形式均和其他品牌有所差异，尤其在宣传物料的材质、形象和整体效果层面，可以看出一担粮人经过了深思熟虑和市场考究。高效执行力的营销团队做基石一担粮的营销大团队大部分人员是当年“黑土地”的销售人员，作为高效执行力团队的典型代表，在一担粮市场各项工作中再次充分体现高效率。重点市场80%以上的酒店陈列、核心终端的醒目终端生动化物料摆放、产品的有序陈列都彰显了一担粮销售人员的工作极致程度。任何成功的背后必定有一群“疯狂”的人，一担粮亦是如此。一担粮的成功因素还有很多，要从产品研发、包装设计、市场招商、市场策略、团队打造等方面深入研究，单看一担粮产品瓶体上的字体和排版就可以发现它的与众不同。我一直认为一担粮这个产品就像周星驰的电影，任何一个环节、任何一句台词、任何一个动作，周星驰都经过深思熟虑，从而做到极致。
  
    
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