热门：快消品零售营销老板
四、抓住根源抓住业绩
了解了销冠牙医与普通牙医的核心差异在于思维之后，我们又该如何彻底解决问题，批量培养具备医患沟通能力的医生呢？（一）普通医生几乎不能自主改善自身的医患沟通思维为了让口腔门诊家们理解这个问题，我们先来看一个案例：我们有一个客户，他的门诊的一个销冠医生的业绩是其他医生的9.5倍，其中有位医生的诊室在销冠医生的旁边，于是在销冠医生接待患者的时候，他就去扒门缝看，结果销冠医生从诊室的镜子里看到门缝里有一双眼睛吓了一跳，还好患者正仰躺在牙椅上，看不到门口的情况。销冠医生就打开门问道：“怎么啦？有什么事？”门口的医生说：“我想看看你是怎么接待患者的，学习一下。”销冠医生很乐于分享，说：“那你进来吧，咱俩一起接待。”这位医生跟着销冠医生学了14个月，最开始的一周天天都去，后来就一周去一两次，再后来一个月去一两次，14个月过去了，两人业绩还是9.5倍的差距。大家就很奇怪，问他这14个月都学到什么了？跟着销冠医生学习的医生愤愤不平地说：“要么是老板给他的单子多，要么就是他特别幸运。他和患者说的话，我也说过，真没觉得他有什么特殊的。”通过这个案例，我们可以看到普通医生即便跟着销冠医生一起接待了患者，他还是不知道为什么要对这个患者这么说，对那个患者那么说。所以，同样的话在销冠医生那里有针对性地说就是有价值的，而普通医生面对患者泛泛地说就没有价值。那个普通医生根本不知道销冠医生成为销冠医生的核心点。所以，即使投入学习，也一无所获。同样的道理在千千万万的口腔门诊上演，绝大多数口腔门诊的销冠医生和普通医生是在一起工作的，销冠医生并没有刻意把自己的服务过程隐藏起来，事实上也做不到。但和销冠医生一起工作的医生，多少年后能通过这样的方法成为销冠的医生凤毛麟角。（二）普通医生学坏容易学好难大部分普通医生非但没有成为销冠医生，反而把销冠医生讲条件、破坏口腔门诊规章制度等坏毛病学了一身。这样的团队文化只能带来院长和医护人员的持续内耗，完全无法适应今天的竞争。出现这种状况的原因很简单，医护人员在没有引导监控的情况下，学坏容易学好难。我们想象一下，一个新医生进入门诊会怎么办？一般会为了融入门诊而努力成长。所以，这时候新医生都是比较积极的，但大家会发现，一段时间后，他们就会被普通老医生同化，变得和普通老医生一样，不再严格要求自己，不再积极上进。因为在这个过程中，医生和医生的身份是相同的，新医生进入门诊之后不仅要听领导的要求，更要观察其他医生怎么做，如果大家都严格按照领导要求的方式去做，自己也这么做，否则凭什么对自己要求那么严，其他人都可以不努力？（三）门诊给出科学的操作标准基于这样的现实情况，解决问题的唯一办法是门诊给出科学的标准，医生能够学会并有效执行。从医生的角度思考，医生做的每一个动作都是对的！因为门诊没有给他相应的标准，医生就只能按照自己的标准执行。既然是按照自己的标准去执行，那么怎么可能是错的？所以，只有门诊给出科学的标准，并培养、管控医生严格按照标准执行才能真正地改善医患沟通能力，提升门诊业绩。各位院长要特别注意一个现实，制定科学的思维模式标准是一个非常艰难的系统性工作。大部分门诊都没办法依靠自身的力量完成这样的标准设计。如果倾门诊全力都没办法打造出科学的医患沟通思维模式标准，怎么可能依靠医生自身来实现呢？我们经过多年的实践经验，总结出了科学的医患沟通思维模式——顾问式医患沟通模式。这是一种从患者角度考虑，能在真正帮助患者解除病痛的同时，打造患者的高满意度和高复诊率的沟通模式标准。具体标准的内容和原理在下一节详细分享。（四）执行顾问式医患沟通标准就是在打造粉丝患者医生学会了顾问式服务思维，按照顾问式模型去操作，就可以在此过程中体现“站在患者角度、患者总成本最小化、预防式治疗”这三项原则。顾问式的三个原则就是实现一个结果：医生按照顾问式的标准去操作就是负责任的做法，同时我们从患者的利益出发帮患者去选择，患者不但不会排斥，还会乐于接受我们的推荐，认为我们是站在他的角度为他考虑，帮他选择最好的解决方案，满足了患者的理性需求。在接诊的过程中，我们根据患者的行为偏好和心理，用患者能够接受、感到舒服的方式与患者沟通，满足患者感性的需求。做到这些自然就会实现患者的高满意度、高成交率、高客单价、高毛利率、高复购率，也为患者为我们转介绍做铺垫，也就实现了患者的终身价值，使患者成为我们的忠实粉丝。
四、超额配售选择权
超额配售选择权俗称“绿鞋”机制，本质上是一种稳定价格的机制，属于战略配售性质。该机制是指发行人授予一家主承销商在新股上市首日起30个自然日内，如出现发行人股票的市场交易价格低于发行价的情形，有权采用超额配售选择权发售不超过首次公开发行股票数量15%的股份。发行人和主承销商应当在首次预先披露的招股说明书中明确是否采用超额配售选择权，以及采用超额配售选择权发行股票的数量上限。招股意向书和招股说明书中应明确披露超额配售选择权实施方案，包括实施目标、操作策略、可能发生的情形，以及预期达到的效果等。最终数量须在发行公告中正式披露。采用超额配售选择权的主承销商可以在征集投资者认购意向时与投资者达成预售拟行使超额配售选择权所对应股份的协议，明确投资者预先付款并同意向其延期交付股票。获得授权的主承销商有权使用超额配售股票募集的资金，在连续竞价时间以交易所规定的最优价格申报方式购买发行人股票，且申报买入价格不得超过本次的发行价；获授权的主承销商未购买发行人股票或者购买发行人股票数量未达到全额行使超额配售选择权拟发行股票数量的，可以要求发行人按照发行价格增发股票。主承销商以竞价交易方式购买的发行人股票与要求发行人增发的股票之和，不得超过发行公告中披露的全额行使超额配售选择权拟发行股票数量，且此种情形下以竞价交易方式买入的股票不得卖出。在超额配售选择权行使期届满或者累计购回股票数量达到采用超额配售选择权发行股票数量限额的5个工作日内，获授权的主承销商应当将超额配售选择权专门账户上所有股份向同意延期交付股票的投资者交付。
一、平台模式向传统产业延伸，促使传统企业重新思考自身定位
平台模式并非一个新概念。过去十多年来，阿里巴巴、京东商城、海尔公司等互联网和平台巨头快速崛起，并在商业上取得了巨大的成功，让平台模式声名大振，它的价值正在被越来越多的传统产业或企业所认知并重视。平台型企业利用雄厚的资本和先进的经营模式跨界进入传统产业，给传统产业带来深刻乃至颠覆性的影响，给传统企业带来严重的危机感，让它们重新思考自身在未来产业价值链中的定位。为应对挑战，一些传统企业已经开始探索并践行平台模式。比如很多企业开始成功导入柏明顿咨询“平台阿米巴”模式，从而创造了高收益。平台阿米巴作为一种新的经营模式，平台模式与传统的产品与服务提供模式有诸多不同之处。向平台模式转型的民营企业面临着一些新的挑战：第一，阿米巴经营模式与利益关系考验企业的协调与管控能力，如何协调、管理各方之间的关系，规范参与方的行为，确保他们之间的良性互动，让所用参与方都能从平台中受益，从而推动平台的发展是平台运营中最大的挑战。第二，“平台阿米巴”经营模式所需人才的缺乏等。第三，企业平台转型的长期性与艰巨性：平台化运营，其过程将需要相当的资源投入，且转型的效果和收获需要相当的时间方能显现，需要有长期的平台战略确保顺利渡过转型的阵痛期。解决企业平台转型的困局，需要管理咨询公司帮助企业从战略规划、组织调整、经营会计体系设计等进行全面辅导和系统规划。
第五节试产验证阶段
一、输入资料1.包装标准2.产品/过程质量体系评审3.试产过程流程图4.场地平面布置图5.特性矩阵图6.PFMEA7.试生产控制计划8.过程指导书9.MSA计划10.初始过程能力计划11.包装作业规范12.管理者支持二、输出资料1.试生产试生产前，由研发工程部给各部门发出试产通知，各部门着手准备材料、设备、工装、工程资料，并召开试产前会议，由工程人员讲解新项目注意事项、工艺要求。试产结束后，由研发工程部进行试产总结，各部门报告问题，并针对异常，在会上制定具体改善方案，最后做出评审，决定试产是否通过。试产的数量要满足客户的要求，如果客户没有要求，则各工序同步生产至少3小时或300pcs以上。表1-5-1试产申请单表1-5-2电镀试产报告2MSA评价MSA评价指利用试产的样品，对测量系统进行分析评价，输入是MSA计划。GRR判定标准是GRR<=10%，NDC>=5。同时，X图50%以上的点落在控制线外，R图全在控制线内的GRR分析才算合格，否则就要对测量系统进行改善。表1-5-3量具重复性和再现性数据表GRR表1-5-4量具重复性和再现性分析表以上测量系统如果单从数据分析方面来看就是合格的，但如果从图来看就不合格了，因为R图有三个点超过控制线。所以，这个测量系统仍需要进一步改善。3初始能力研究初始能力研究是在MSA分析合格后进行，主要是针对特殊特性做PPK，具体测量样品至少30PCS以上，PPK要求≥1.67，才可通过试产。表1-5-5PPK数据分析（30PCS）4生产件批准生产件批准是指试产通过后提交资料和试产样品给客户的环节，通常包括19份资料。试产评审通过后，APQP小组负责就要准备PPAP的提交，一般客户都是按等级3提交，也就是说，不但资料要提交，而且供应商现场也要发行并运用资料。如果客户有自己的提交标准就按照客户标准提交。PPAP需要得到客户的承认，待客户承认通过后方可量产和交货。客户一般会在PSW上签名才算通过。表1-5-6零件提交保证书5.生产确认试验根据试产控制计划，对产品的功能、性能、可靠性、尺寸进行测试。原则上，要进行全尺寸、全功能、全性能检测，但现在很多企业考虑到进度与成本，一般只针对重要的性能和尺寸进行测试。参见表1-5-7信赖性测试报告。表1-5-7信赖性检测报告6包装评价包装评价一般指包装运输试验，试摔要按照客户要求进行，试摔高度、试摔角和试摔面都必须明确要求，下面是一客户的试摔标准。参见表1-5-8包装评价表。客户试摔标准供应商应该确保产品包装完全适合运输。所有产品必须在经过三个运输测试之后仍保持安全，可以使用及无破损。所有标签必须在经过三个运输测试之后仍然清洁、清晰可读并仍粘在包装箱上。1.8.1.所有产品（除需两人以上技工抬的产品）(a)​ 试摔测试八次试摔，从无地毯的硬地面及规定高度摔纸箱的角、边及面：角(1)的定义为纸箱最易受损的部位摔的顺序：(1)​ 确保摔前是包装好的完好无损的产品(2)​ 从指定高度摔角1、边2、面3和4。(3)​ 打开包装检查是否破损，是否影响使用和安全。(4)​ 如无以上情况则再摔边5、面6、7、8(5)​ 再检查。1.8.2.需两人以上技工抬的产品(a)​ 试摔测试四次试摔，从25cm高向无地毯的硬地面摔纸箱的角、边及面,并且两次以倾斜角度从75cm高摔两个最大面.角(1)的定义为纸箱最易受损的部位摔的顺序：1)​ 确保摔前是包装好的完好无损的产品2)​ 从25cm高度摔角1、边2、面3和4。3)​ 打开包装检查是否破损，是否影响使用和安全。4)​ 如无以上情况则按右图所示以倾斜角度一边离地75cm摔最大两边.5)​ 打开包装检查是否破损，是否影响使用和安全。试摔结束后，要出试摔报告，下面是一家企业包装评价表。表1-5-8包装评价表7.生产控制计划PPAP提交的是量产控制计划，而不是试产控制计划，量产控制计划一般要把产品审核加进去。控制计划一定要与SPC、PFMEA保持一致，做到有失效的地方就有控制手段，特殊特性则要考虑用控制图。同时要明确，控制计划是多功能小组做出来的，不是品质部门或工程部门做的。参见表1-5-9注塑控制计划。表1-5-9注塑控制计划8.质量策划认定和管理者支持APQP小组对项目的总认可，试产能否通过，参见表1-5-10，进行产质量策划总结和认证，这个表就是评估是否可转量。这一阶段做完，还要进行阶段性评审，参见1-5-11第四阶段总结。表1-5-10产品质量策划总结和认定表1-5-11第四阶段小结（项目阶段评审报告）四、四阶段易犯的典型错误1.试产没有认可直接转量产，如没有对PPM、PPK、成本等进行评估。2过程没有研究直接算CPK，实际试产过程不稳定，只能用PPK，而且在此阶段找不到控制线。3试产过程没有按客户要求进行包装试摔试验，试摔高度、试摔角度以及试摔面都不符合客户要求。4.试产中没有进行过程审核，严格来讲是不符合要求的。过程审核的内容包括（产品开发、过程开发、供应商管理、物流等）。
5.1远见
《礼记·乐记》：穷高极远，而测深厚。大局上面仍然有另一个大局，这是战略思维的一个重要特点。下面，通过案例说明“高见”思维方式在战略思考中的体现。任何人都是历史长河中的一滴浪花，“国家战略→区域战略→企业战略”是企业战略规划遵循的基本原则，对于国有企业尤为如此。2019年2月18日中共中央、国务院正式印发《粤港澳大湾区发展规划纲要》，根据《纲要》，粤港澳大湾区要发挥辐射引领作用，“以大湾区为龙头，珠江－西江经济带为腹地，带动中南、西南地区发展。”三大产业带分别是珠江东岸建设知识密集型产业带，珠江西岸建设技术密集型产业带，沿海地区建设生态环保型重化产业带，这对环保产业发展是重大机遇，对企业战略也是一样。此外企业战略创新不只有一个维度，而是可以在三个层次上展开：价值链维度上的创新、价值网维度上的创新、价值生态维度上的创新：价值链是企业在设计、采购、制造、营销、销售、服务等过程中形成的活动的集合体。如图11-1所示，每个企业为了满足客户的需求、实现自己的价值主张，一定会有一些“经营活动”，这些经营活动集合在一起就形成了价值链；价值网是由客户、供应商、合作伙伴、竞争对手和它们之间信息流构成的动态网络；价值生态范畴，则是一个更大的生态伙伴的集合。最后，“差距分析一根因分析－关键任务”的逻辑是要找到产生差距的真正原因，要进行根因分析（否则无法导出真正的关键任务），并把它们落实到组织、人才、氛围与文化中，从而关闭差距。这是“硬杠”逻辑，还存在另外一条逻辑：即通过“创新”（这在“创新焦点”中完成）而使已有的差距“消失”（不再存在）；当然这个挑战比较大。
医药产业与ICT产业的差别与共性——技术驱动型产业
毫无疑问，医药产业与华为所在的信息和通信产业（ICT）差别非常大，具体内容如下：（1）医药产业从来都不是也不会是完全市场行为，因为这个产业肩负着诸多无法替代的社会责任。（2）在ICT不是第一至少是前三名就难以生存，而医药产业具有很强的市场细分，只要在某个细分领域独占鳌头就可以获取垄断利润。（3）药品与具体治疗者的身体、情绪状态及遗传基因有关，总是存在诸多不确定性，而ICT则要好得多。（4）真正的医药新技术、新产品从立项到产品上市需要八至十二年时间，这是ICT产业无法想象的。上述特性不可避免地会反映到企业的经营行为甚至战略。但是，这两个产业也有共同的产业属性——技术驱动竞争型产业。全球现代制药诞生这一百多年时间，每一种疾病得到治疗都是由于诞生了一个划时代的治疗技术或新药品。青霉素的诞生使由于细菌性感染而死亡的人数大幅度下降，链霉素的诞生解决了长期困扰百姓的结核疾病，疫苗的诞生使医疗从病后治疗提前到病前预防，大大减少了许多人患这种病的可能性。同样，每一种治疗技术的突破和新药的诞生都有一批药企成长起来。
（一）反推销售目标，明确复购阈值
在做销售的过程中，相信大家一定非常清楚几个常见的公式和概念：销售额=客单价×订单量，复购率=下单≥2人数/总下单人数了解这两个最基础的公式，我们不妨尝试把单次购买和多次购买的人群加到销售中去解析，时间周期都可以定在一个月：单次购买销售额=（单次购买用户数×1次×客单价）、多次购买销售额=（≥2次购买用户数×N次×客单价）。单次购买的用户其实已经接近新客购买特征（当然不排除有部分老客），我们不妨抓取这部分客单并取均值；多次购买的用户数和客单也可以按照目前存量用户的数值定义。有了这些数据因子后，搭配这个新公式，复购次数基本已经推算出来了。月度销售的KPI目标是1亿元，基于往月的拉新效率，推算出新客且产生购买的用户数在5万，客单价69元，老客且多次购买用户数30万，客单价120元。   1亿元=（5W×1×69）+（30W×N×100），这个N就是最关键的复购次数，按照公式推算出老客多次购买的次数为3.2次，意味着老用户复购至少每月3次以上，才有可能达成这个1亿元销售目标。有了这个数值，无论是复购券、高频品类还是老客权益活动，触达形式更具备准确预判性。
7.支持
7.1资源7.1.1总则组织应确定并提供建立、实施、保持和持续改进质量管理体系所需的资源。组织应考虑以下两点：a）现有内部资源的能力和约束；b）需要从外部供方获得的资源。7.1.2人员组织应确定并提供所需要的人员，以有效实施质量管理体系，运行和控制其过程。7.1.3基础设施组织应确定、提供和维护过程运行所需的基础设施，以获得合格产品和服务。注：基础设施可包括：①建筑物和相关设施；②设备，包括硬件和软件；③运输资源；④信息和通信技术。7.1.3.1工厂、设施和设备计划组织应使用多方论证的方法，包括风险识别和风险缓解方法，来开发并改进工厂、设施和设备计划。在设计工厂布局时，组织应做到以下几点：a）优化材料的流动和搬运，以及对场地的增值利用，包括对不合格品的控制，在适用时，便于材料的同步流动。b）应开发并实施对新产品或新操作的制造可行性进行评价的方法。制造可行性评估应包括产能策划。这些方法还应适用于评价对现有操作的提议更改。组织应保持过程有效性，包括定期风险复评，将其运用于过程批准、控制计划维护（见8.5.1.1条）及作业。准备验证（见8.5.1.3条）期间作出的任何更改。制造可行性评估和产能策划的评价应为管理评审的输入（见ISO9001第9.3条）。注：①这些要求应当包括对精益制造原则的应用。②这些要求如果适用，应当应用于现场供应商活动。【理解】（1）IATF标准中7.1.2条款要明确各岗位人员的分配，定出岗位人员配置表。根据各岗位人员产生的价值来进行配置，核算员工每天能产生多少效益，无效工时是多少，能不能为企业带来利润。（2）管理评审时，要评审现有车间与仓库布局的合理性，是否可缩短生产周期，减少物料的搬运，体现精益生产的原则。制造可行性评审要评审产能是否充足，人、机、料、法、环、测的可行性。（3）在APQP中，多功能小组要评审生产线布局的合理性和产能是否充足。（4）此条款要提供的证据：①车间物流图。②设备设施清单。③特种设备年检证据。④设备保养计划及周期性检修计划、检修保养记录。⑤设备日点检、周月年保养记录。⑥设备易损件清单。⑦关键设备CMK评价记录。⑧设备设施年度维护保养绩效报告。⑨人员配置表。⑩车间布局评审报告。⑪关键设备的MTBF报告、设备MTTR报告、设备稼动率报告。（5）设施设备过程，此过程相关IATF条款：7.1.3基础设施，7.1.3.1工厂、设施和设备计划，8.5.1.5全面生产维护。（6）外审时容易出现的问题：设备保养计划没有依据保养手册进行；易损件库存不足；设备故障频繁，但没有应对措施；关键设备的稼动率低。【作用】（1）没有基本的资源是做不好事情的。现代企业要轻资产、重技术，但没有基本的资源，会影响员工的工作积极性。员工会想：“这个老板格局太小了，永远做不大，跟着他没有前途。”做企业要开源节流，但不能走向极端，把成本控制得过低，企业会无法良性发展。固定资产增加时，一定要考虑利用率有多高，可否采用应付账款模式。（2）如果想提高竞争力，企业必须引进一些自动化生产设备，精度高，节能，性能稳定，可用性强。引进一些管理软件，如办公智能软件，减少对纸质文件的依赖性，同时通过网络加强沟通，加快信息流的速度。引进一些ERP和扫描软件，加快工作流程的速度，如采购流程、生产计划流程、进出库流程等，减少办公室人员的工作量，降低管理费用，缩短交货周期。（3）车间布局一定要顺流，尽可能减少逆流，减少搬运距离和时间。车间布局也要考虑各工序之间的影响。车间布局要与公司的经营计划相吻合，生产部门要利用空间增加产能，同时要考虑半成品周转的方式，有的是成批周转，有的是少量周转，要减少半成品周转的距离、时间，减轻劳动强度，尽可能使用全自动流水线。（4）设备需要保养。出现设备故障和产品品质问题基本上是因为设备保养不到位。一些企业设备保养就是在保养表上打钩，没有实际动作，欺骗客户与认证公司，害人害己。企业不管有多忙，设备一个月要停机检修、保养一次，如水平度、温控、润滑、清洁等。【落地】（1）每年年底，根据整体外部大环境、公司的优劣势制定经营计划，其中包括各部门人员配置计划，严控专职人员数量，列出组织架构及人员配置表。（2）每年年底，在年终总结会议上，要评审设备设施布局、人机工程、搬运方式，减少各种浪费，保护员工安全及提高员工作业的舒适度，形成车间布局评审表，参会者包括工程、品质、生产、业务、财务等部门的人员。（3）在每年的年终会议或专门的设备会议上，要对设备的故障频率、精度进行评审，形成车间设施、设备改善方案，减少设备故障，提高设备稼动率。【模板】（1）三级文件××-03-47设备预测性维护指导书【参见本书第二篇生产部统筹三级文件】（2）程序文件××-02-24设施设备控制程序【参见本书第二篇生产部统筹二级文件】（3）三级文件××-03-08CNC火花机保养控制卡【参见本书第二篇生产部统筹三级文件】（4）四级文件××-04-034设备设施验收单【参见本书第二篇生产部统筹四级文件】（5）四级文件××-04-035年设备保养计划【参见本书第二篇生产部统筹四级文件】（6）四级文件××-04-036易损件清单【参见本书第二篇生产部统筹四级文件】（7）四级文件××-04-037固定资产报废申请单【参见本书第二篇生产部统筹四级文件】（8）四级文件××-04-038设备维修申请单【参见本书第二篇生产部统筹四级文件】（9）四级文件××-04-039设备履历表【参见本书第二篇生产部统筹四级文件】（10）四级文件××-04-087车间布局评审表【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（11）四级文件××-04-086CMK报告【参见本书第二篇生产部统筹四级文件】7.1.4过程运行环境组织应确定、提供并维护过程运行所需要的环境，以获得合格产品和服务。注：适当的过程运行环境可能是社会因素、心理因素与物理因素的结合。①社会因素（社会和谐稳定）；②心理因素（舒缓心理压力、预防过度疲劳、保护个人情感等）；③物理因素（温度、湿度、清洁度等）。由于所提供的产品和服务不同，这些因素可能存在显著差异。7.1.4.1过程运行环境——补充组织应保持生产现场处于有序、清洁和维护状态，以符合产品制造过程的要求。【理解】（1）在制造行业主要关注物理环境，比如温度、湿度。还要关注是否有尘埃，是否会产生静电，这些因素会影响产品品质和测量结果。（2）有些特殊物料要储存在特定环境下，比如冰柜里面的温度、湿度要点检。仓库、测量室、特殊车间要关注温度、湿度，以及是否产生静电。（3）物理环境还包括清洁度，比如产品的清洁度，周转箱的清洁度，工作台面的清洁度，机台模具工装的清洁度。（4）此条款需要留下的证据：①温湿度点检表。②静电点检表。③尘埃测试记录。4）5S检查记录。【作用】（1）企业都有库存，有库存就得具备库存条件，有的产品对温度、湿度敏感，有的产品对静电敏感，我们要识别储存条件，控制储存条件，防止产品变异，造成材料浪费。微利时代的利润都是节省出来的，所以车间、仓库、实验室工作人员要识别环境风险，并通过建立文件、表格、看板进行控制。（2）控制车间、仓库、实验室中所有设施（工作台、设备、周转箱等）的清洁度，就可以保证设备正常运行，保证产品的清洁度。如果产品不洁净，客户不会购买，谁愿意购买一个有瑕疵的产品？（3）有些行业清洁度特别重要，如玻璃盖板丝印行业，要严格控制地板、防尘服、周转车、周转箱、机器、半成品的清洁度，因为尘埃会导致大量丝印不良。【落地】（1）建立生产过程控制程序、实验室控制程序、仓库控制程序，明确温湿度、清洁度、静电、尘埃要求，先提供资源，如防静电皮、冰箱、货架接地等。（2）建立点检机制，如温湿度点检表、静电点检表、尘埃点检表、设备点检表、工装模具点检表、5S点检表，且这些表全部要可视化。（3）建立稽核机制，一周随机稽核一次，PK结果排名，适当问责，稽核的目的是让制度落地。【模板】（1）四级文件××-04-107温湿度记录表【参见本书第二篇PMC部统筹四级文件】（2）四级文件××-04-152设备日常点检表【参见本书第二篇生产部统筹四级文件】
三、正道驿站：战略链接的生态实践
（一）正道驿站的构建背景与核心定位1.构建背景：解决商业信任与认知痛点当前商业环境中，中小企业创业者面临两大核心痛点：一是“信任缺失”，与合作伙伴合作时，双方相互猜忌，难以建立稳定合作关系；二是“个人影响力不足”，无法有效传播自身价值与认知，导致资源链接效率低下。 同时，市场经济的两大基础“法治与诚信”存在错位，部分企业因三角债、特殊困难等原因被贴上“失信”标签，但实际并非主观恶意；而传统征信体系无法全面反映企业与个人的“心灵品质”，导致优质资源与潜力企业错失链接机会。此外，部分企业家陷入“认知茧房”，秉持“小我”思维，在竞争中倾向于“零和博弈”，导致社会资源浪费，商业生态恶化。 基于此，丁先云老师提出构建“正道驿站”，以“正信正念”为核心，从企业家“心灵修养”入手，解决商业信任与认知痛点，推动商业生态向“正和共赢”发展。2.核心定位：正信正念驱动的战略链接平台正道驿站并非传统的商业社交平台，而是以“正信正念”为底层逻辑，聚焦“战略链接”的生态平台。平台核心定位包括三个层面： 认知链接：通过系统培训、正念训练，提升企业家与战略链接专家的认知纯度，构建“创始人战略全局思维”，帮助其精准识别与链接高价值资源；信任链接：建立基于“正信正念”的信任机制，通过“正念训练”“共情训练”，培养平台成员的诚信意识与合作精神，减少合作中的猜忌与内耗；资源链接：搭建“战略链接专家+企业”的匹配体系，为企业链接优质人才、资本、技术等资源，同时推动专家之间的知识共享与合作，形成资源互补的生态网络。（二）正道驿站的核心运作机制1.战略链接专家培养体系正道驿站将“战略链接专家”作为核心节点，构建系统化的培养体系，确保专家具备“正信正念”与专业能力： 价值观塑造：将“道德经”“孙子兵法”等传统文化与现代管理理论结合，通过课程培训、案例研讨，培养专家的“尊道贵德”意识，确保其秉持正信正念开展链接工作；正念训练：定期组织正念训练，如冥想、复盘反思等，帮助专家“活在当下”，在链接资源时保持客观、冷静的心态，避免因主观偏见导致链接失误；专业能力提升：以实干家内参等专业资料为核心教材，开设“战略解码”“资源整合”“风险防控”等课程，同时引入“行动学习”模式，组织专家开展案例拆解与实战演练，提升其解决实际问题的能力；资质认证：建立“战略链接专家”资质认证体系，专家需通过理论考试、实战考核，方可获得认证资格；对于认证专家，平台定期开展复评，确保其认知与能力持续迭代。2.企业分层与匹配机制为提高资源链接效率，正道驿站根据“正信正念程度”与“认知水平”，将企业分为三个层级，并提供差异化的链接服务： 正道企业：指无重大负面行为、认可“正信正念”理念的企业。平台为其提供基础的资源对接服务，如推荐战略链接专家、组织行业交流活动，帮助企业初步建立战略链接意识；正心企业：指自愿接受外部监督、具备自我约束意识的企业。平台为其提供深度服务，如定制化的战略规划、优先匹配优质资本与技术资源，同时推动其参与“正念企业文化建设”，将正信正念融入企业运营；正念企业：指将“正念”融入组织基因，从企业家到员工均具备正信正念，形成“正念领导力”“正念企业文化”的企业。平台将其作为标杆案例，在生态内推广其经验，同时为其链接全球优质资源，助力企业实现跨越式发展。3.信任闭环与风险防控机制为保障平台生态的健康发展，正道驿站建立“信任闭环+风险防控”双重机制： 信任闭环：平台引入“新加坡国际调解公约”机制，对于成员之间的合作纠纷，优先通过平台调解解决，调解书在国际范围内具备执行效力；同时，建立“认知留痕”系统，记录成员的合作行为与诚信表现，形成个人与企业的“正信档案”，作为资源匹配的重要依据；风险防控：对于平台内出现“心术不正”“违背诚信”的成员，平台先进行提醒与辅导，若仍不改正，将其列入“黑名单”，限制其参与平台活动；对于涉及违法违规的行为，平台将配合相关部门调查，确保生态环境的合法性与公正性。（三）正道驿站的创新价值与未来展望1.创新价值正道驿站的创新价值主要体现在三个方面： 文化创新：将传统文化中的“正信正念”与现代商业结合，突破传统商业平台“利益至上”的思维局限，为商业生态注入“人文关怀”，推动商业文明向更高层次发展；机制创新：构建“认知-信任-资源”三位一体的链接机制，解决传统商业社交“重利益、轻认知”“重链接、轻信任”的痛点，提高资源链接的效率与质量；生态创新：打破“企业-专家”“专家-专家”之间的信息壁垒，形成“知识共享、资源互补、风险共担”的生态网络，不仅帮助企业解决发展难题，还能推动战略链接专家实现个人价值，形成“共赢共生”的生态格局。2.未来展望正道驿站的未来发展规划分为三个阶段： 初期（1-2年）：聚焦国内中小企业，在上海、北京、深圳等核心城市建立“正念训练基地”，培养1000名以上认证战略链接专家，服务5000家以上正道企业，形成区域化的战略链接网络；中期（3-5年）：将平台模式复制到全国，建立“正道驿站全国联盟”，同时与国际知名智库、企业合作，引入海外优质资源，推动国内企业“出海”链接全球资源，实现国际化发展；长期（5-10年）：打造“全球正信商业生态”，将“正信正念”理念推广至全球商业领域，推动建立基于“正和共赢”的国际商业规则，为全球商业文明进步贡献力量。
2.案例二：跨境箱包公司CEO阿亚
我们公司已经运营了3年时间，有大概1年1亿元的销售额。我一直想给自己招聘一名优秀的财务总监，但是连续让HR招了两个，都感觉满足不了公司发展的需要。HR又联系了猎头公司，连着推荐了几个人选，有一个人选我感觉特别好，但因为有了之前的两次聘用经验，我犹豫了一段时间。当我把猎头公司推荐的人选面完之后，觉得前面的那个人选是最合适的，可是当我再联系她的时候，她已经入职新公司了。回想这个过程，非常有挫败感，直到我从同行那里听到了人才地图这个项目，我感觉有必要实施一下。于是，委派公司人事经理系统学习，并且等她回来以后，跟她一起商量怎样操作。首先，我先列出了一些跨境电商品牌公司，主要是大的头部公司，因为我需要这个人选对于成熟跨境电商平台的财务内容都很熟悉，由他建议应该怎么做。其次，让HR先做一轮前期的人才市场摸排。HR联系了之前帮我们操作财务总监项目的猎头公司，请他们对市场情况做一个梳理，最终花了一小笔钱买了他们的搜寻报告。最后，我让HR把这些信息做了整理，对几个比较大的企业的财务部门架构做了组织架构图。看着这些组织架构图，我突然意识到，公司规模太小，这个组织架构图里面的人选都无法匹配我们目前的财务总监岗位。毕竟他们的盘子大，管全盘财务的人才薪酬不低，远超企业目前能给的薪酬水平，有可能眼高手低，不一定愿意重头来过。而某一个单一模块的财务经理能力不够全面，也无法胜任一个全盘财务的职务。盯着这几张图想了好几天，我豁然开朗，为什么一定要盯着电商公司看人选，可以从传统耐用消费品品牌公司找人选。于是，让HR请猎头盯着我列出的调性比较接近的品牌公司名单找人。很快猎头公司推荐了5~6份简历，我约见了3名，其中就有一个对于线上线下业务，同时有涉猎的品牌财务负责人。候选人非常愿意加入跨境领域，虽然长期在传统企业，她提到自己一直关注出海业务，本身也一直保持学习状态。我感觉她就是非常适合的财务人选。最终我成功地把这个人选招聘到位，由她主导搭建了现在的财务体系，很好地承担了公司的财务工作内容。这就是我在公司实施第一个人才地图项目的案例，我准备把这个项目持续推行下去，特别是在公司难招聘的设计师岗位上。
一入豪门深似海
这做市场搞营销，看起来似乎和儿女情长、风花雪月之事有些不搭界，但说起来也颇有些关联之处。你即将看到的女星入豪门的娱坛花边，却也能给我们选择经销商带来一些启示。话说，台湾一贾家的姑娘贾静雯（《至尊红颜》武则天、《倚天屠龙记》赵敏等多部影视热剧女主角的扮演者）不仅靓丽可人，更因演得好戏而明星光环照人。几年前，她与富家公子孙志浩未婚先育、奉子成婚，嫁入了豪门。“我已经4个月没看到女儿，请你(孙)带小孩回来，我们是分是合都要面对面才能谈清楚，请不要剥夺我做妈妈的权利。”这是2009年的4月，贾静雯在媒体面前哭着对孙志浩喊话，在这个时候，她已经面临婚姻分崩离析的尴尬境地。事实上，自台湾女星贾静雯与富家公子孙志浩大谈恋爱起，各种传闻从未间断：未婚生女，孙志浩在贾静雯产女前一晚酒后驾车载美眉，婆婆嫌弃贾静雯低学历，婆婆看到贾静雯与大陆男明星的暧昧短信等等不利传言，就像一颗颗不定时的炸弹，预埋在了贾静雯身边，随时都有可能引爆。难怪，各路媒体在披露贾静雯与孙志浩的情爱史时，无不发出“一如豪门深似海”的概括。咱们在这里做个不恰当的比拟：假如我们的产品嫁入了似乎人人都想攀附的光鲜“豪门”，也遇到了和贾静雯差不多的情况，会出现什么样的结果呢？其一，受不尽的排挤。嫁入“豪门”后，对方娶进门的产品及品牌众多，什么大姨太、二姨太、三姨太、四姨太……可谓没有一个排，也有一个班，每一个不是同样出自名门望族，门当户对，就是嫁妆丰厚，甚或个个都包装得跟一个天仙式的——要品相有品相，要支持有支持，要市场有市场，在这种情况下，我们自己的“姑娘”就会有受不尽的排挤之气。其二，难受宠幸，成明日黄花。要想不被打入冷宫，就要争取受到重视与宠幸，可是对我们中间的大多数企业及其产品而言，最多也就算个“小家碧玉”，尽管“姑娘”不比其他家的差，但是，要身世没身世，要家业没家业，要“嫁妆”你也给不出多少，这底气本就差了一些，如果权谋之术与媚惑“夫君”之道再差一些的话，一年到头也受不到什么宠幸，“姑娘”成明日黄花了，自己也老了快进土了。其三，我们所看重的，都不是我们的。如果得不到宠幸的话，自己的宝贝“姑娘”就可能只下得厨房上不得厅堂，遭遇会比好歹也是大明星与大美女的贾静雯更惨——如果没有婚前的特别约定的话，贾静雯还能从孙家分得一份家财，没有财产还有留给自己的宝贝孩子，要是把孩子的抚养权争取下来就还有赡养费，即使，啥都没有了，那档子事也不会对贾静雯自身的演艺事业造成多大的影响，甚至也不会对她今后寻找到真爱及其二婚造成多大的负面问题。但对我们而言就不一样了。一旦分手，不但“姑娘”青春耽搁了，“嫁妆”赔进去了，市场夹生了，甚至是直接失败导致市场退出了；我们如果要把“姑娘”再嫁，各种分销商、终端商及其消费者再接受的阻力就要比之前大得多；如果再因为“婚姻”不幸，在砸价、窜货、费用、库存等方面遗留下一些棘手的问题，市场再起的希望就会变得更小……最后才发现，“豪门”经销商的大宅子、好车子、人、关系、名声，等等所有自己以前所看重的东西，都落不到自己身上为自己所用，都是浮云，都不是自己的。现实当中，我们中间的众多企业，都把招“豪门”经销商作为自己的一个招商守则，都想要、都在走贾静雯的路，认为这些“豪门”经销商要渠道有渠道，要人有人，要车辆有车辆，要大品牌就有大品牌可以“搭车”销售，要销量有销量，总之要啥有啥，自己的产品一旦进入它们的体系，就可以高枕无忧、万事大吉。很少有人这样问下自己：你驾御得了这样的经销商吗？你满足得了这些经销商的欲望，能达到它们的要求吗？你有多少的资本吸引这些经销商“宠幸”自己，把我们的产品作为主推产品吗？绝大多数的企业尤其是中小企业都缺乏这样的条件和能力，所以最后都落了个比贾静雯惨得多的遭遇。因此，在这里我要给大家几种尽量别“嫁”（不是不能“嫁”）的经销商建议——它们在你找的经销商中都是带“最”字的。当然，这里的“最”是放在你拟选的经销商中，以及当地市场的行业经销商中来看的。一、最有钱的。和这种经销商打交道，比较常见的情况有这么三种：一是有钱了，还想更有钱，但是，这些钱不是大家一起从市场上赚，而是从我们的身上猎取。比如拼命压低我们的利润，变着法子要求我们提高返利扣点，要求我们给予更多倾向性的政策，要求我们给予更多的广宣促销支持回过头来却把这些费用进行截留，夸大或虚拟渠道费用要求我们分担……二是手上能赚钱、好赚钱，或者是比我们的产品更能赚钱的产品有不少，不急着赚你的钱。这一“不急”，我们就麻烦了，因为它们不是把出货价格提高影响市场接受度，就是不重视、不积极，慢慢做。三是更有能力屯货。假如他不急着那么一点资金的周转，一个忽视和慢慢来，就可能让销售任务的完成压力过于集中，从而增加渠道窜货和价格体系蹦盘的危险；二、最有规模的。有规模不一定有钱，但是往往人多、各种产品的事业部多、细分的渠道部门多、仓储及产品吞吐能力大、配送车辆多、网络渗透比较纵深辐射区域也比较广——这样的经销商，往往就是当地市场老大级别的“腕儿”。既然是“腕儿”，就难免趾高气扬，以“我是老大”的态度牵着我们的鼻子走，不但给我们增加了合作下去的难度，更别说去制约它们，对大多数企业而言，不被它们严严实实的制约住就不错了。既然是“老大”，这些经销商就会在林林总总的品牌及产品中间左思右量，如果我们的产品综合条件差一点的话，就可能被打入“冷宫”，就可能把我们的市场计划束之高阁，不配合不执行，就可以不理会我们。三、最有经验的。有无经验，是我们选择经销商的必要条件之一。但是有这么三个问题需要我们注意：一是运做渠道也是有哲学的，任何东西过犹不及都不是好事。比如以坐商、以过去的老经验来运做新形势下的市场，这些都是会让我们的产品跟着经销商一起碰壁的。二是经验也是分A、B、C、D的，一些经销商的经验并不一定适合我们的市场运做理念。比如有的经销商的经验就在大流通上，有的经销商的经验则主要聚焦在现代渠道上，有的经销商的经验主要是做特殊渠道的，我们不分而待之，就比较容易出问题。三是经销商的“最经验”隐藏着不少的陷阱。比如有些老道的经销商在接我们产品的时候，考虑的并不是如何将我们的产品做起来，而是不管三七二十一先接下来，其目的竟然是为了少一个对手；而另外一些经销商的经验就是通过砸价、窜货以及另外一些“小动作”，来完成销售任务，与争取返利及支持的。
第二节并购整合管理框架图
企业并购整合过程是一系列步骤的集合，是一个有机的整体，不能错误地把并购活动的主要阶段分裂开来。企业并购整合过程管理，如图9-1所示。图9-1企业并购与企业整合过程管理图第一阶段：并购整合准备阶段。本阶段通过全面评估，厘清被并购企业能为并购方带来的资源价值，整合可能面临的挑战，以及并购方能带给被并购方的管理、经营、战略等方面价值输出。充分认识被并购企业关键的经理人员对并购整合成功的价值，并做好可能发生的关键人才流失的应对准备。评估并购双方在经营、财务、资源、文化协同及市场占有、企业发展、核心能力增强等方面的互补效应，以便并购整合后能快速促进双方的一体化进程。第二阶段：建立并购整合基础阶段，即组建整合的项目组，任命整合项目负责人，制定并购整合过程管理项目计划表。通过引入专业化和结构化的项目管理方法，以对整合过程实施有效的管理。明确整合的工作进程，确立整合后目标公司的组织架构和管理团队组成及过渡计划，并促使被并购企业新的管理层的积极参与与配合，控制整合的成本。整合项目负责人，也称“整合经理”，即并购整合项目中关键成员之一，可以是并购项目指导委员会的一员，也可以是并购管理小组的领导人。整合项目负责人的工作就是统筹并购整合各项工作，运用专业的知识和技能，按照预定的计划和目标，快速而稳定地推动并购整合各项工作，同时在并购双方之间和公司内外部之间建立起沟通的渠道和纽带，随着公司内外部环境变化，对并购整合工作进行动态调整。并购整合中整合项目负责人本身有较高的要求：一是需要对并购企业的各方面都非常了解和熟悉；二是有很强的沟通、协调和组织管理能力；三是有敏锐的文化直觉、快速的反映和较高的情商，善于听取来自不同层面的声音；四是处事沉着、稳重且不失变通性。第三阶段：整合实施阶段，是整个整合管理过程的核心阶段。在进行了并购准备并建立了整合项目计划基础的前提下，引入科学的整合方法，对被并购企业进行整合，以达到并购价值最大化的目标。在这一阶段需要动态地评估并购方案与计划的执行效果，同时需要并购双方加强沟通，加快整合计划的推进。第四阶段：一体化阶段，也是收尾阶段。此阶段的重点在于评估整合的整体效果，并促使企业平稳地走过过渡期。在一体化阶段，并购方根据并购整合的总体方案，做好并购双方的经营、财务、管理、战略等价值资源融合，实现并购价值最大化目标63。
  
    
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