企业并购整合过程是一系列步骤的集合，是一个有机的整体，不能错误地把并购活动的主要阶段分裂开来。企业并购整合过程管理，如图9-1所示。

图9-1 企业并购与企业整合过程管理图

第一阶段：并购整合准备阶段。本阶段通过全面评估，厘清被并购企业能为并购方带来的资源价值，整合可能面临的挑战，以及并购方能带给被并购方的管理、经营、战略等方面价值输出。充分认识被并购企业关键的经理人员对并购整合成功的价值，并做好可能发生的关键人才流失的应对准备。评估并购双方在经营、财务、资源、文化协同及市场占有、企业发展、核心能力增强等方面的互补效应，以便并购整合后能快速促进双方的一体化进程。

第二阶段：建立并购整合基础阶段，即组建整合的项目组，任命整合项目负责人，制定并购整合过程管理项目计划表。通过引入专业化和结构化的项目管理方法，以对整合过程实施有效的管理。明确整合的工作进程，确立整合后目标公司的组织架构和管理团队组成及过渡计划，并促使被并购企业新的管理层的积极参与与配合，控制整合的成本。

整合项目负责人，也称“整合经理”，即并购整合项目中关键成员之一，可以是并购项目指导委员会的一员，也可以是并购管理小组的领导人。整合项目负责人的工作就是统筹并购整合各项工作，运用专业的知识和技能，按照预定的计划和目标，快速而稳定地推动并购整合各项工作，同时在并购双方之间和公司内外部之间建立起沟通的渠道和纽带，随着公司内外部环境变化，对并购整合工作进行动态调整。

并购整合中整合项目负责人本身有较高的要求：一是需要对并购企业的各方面都非常了解和熟悉；二是有很强的沟通、协调和组织管理能力；三是有敏锐的文化直觉、快速的反映和较高的情商，善于听取来自不同层面的声音；四是处事沉着、稳重且不失变通性。

第三阶段：整合实施阶段，是整个整合管理过程的核心阶段。在进行了并购准备并建立了整合项目计划基础的前提下，引入科学的整合方法，对被并购企业进行整合，以达到并购价值最大化的目标。在这一阶段需要动态地评估并购方案与计划的执行效果，同时需要并购双方加强沟通，加快整合计划的推进。

第四阶段：一体化阶段，也是收尾阶段。此阶段的重点在于评估整合的整体效果，并促使企业平稳地走过过渡期。在一体化阶段，并购方根据并购整合的总体方案，做好并购双方的经营、财务、管理、战略等价值资源融合，实现并购价值最大化目标63。