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第一节从产品到商业系统
M042产品的终极形态：商业系统产品很多产品都具有商业系统的特征：为什么猪肉、蔬菜涨价政府要进行干涉，大蒜、绿豆涨价只是引起关注？因为猪肉、蔬菜不是普通的商品，是关系人民日常生活幸福指数以及上下游产业链庞大的利益相关方的商品，这种产品具有商业系统的特征。360与腾讯QQ的大战，网民为什么一边倒地反对腾讯强制用户卸载360杀毒软件的做法？因为QQ不是腾讯公司的私产，是涉及四亿网民日常信息交流的“公器”（社会资源），一个社会化的商业系统。腾讯以公器为要挟，干涉网民的自由选择权，这是违背反自由商业理念的不当举措。据此，我们定义一下商业系统产品的概念：商业系统产品，是指产品的社会功能超过商品功能的产品。经营商业系统产品的企业，其收入及利润不是来自狭义的顾客(Customers)，而是来自广义的用户（Users/Consumers）——免费及付费的，这些用户为企业创造了愿意付钱给企业的客户（Clients）。商业系统与商业模式的不同之处，就在于商业系统具有社会性，或者说商业系统占有社会资源，同时本身也变成一种社会资源，商业模式是通过企业的一种安排，将产业链结构要素内化于企业组织及产品。商业系统产品要受到超过一般企业产品的社会责任的约束，但另一方面，商业系统产品也得益于对社会资源的占有。门户网站的收入之本，来自用户规模、用户流量、用户黏性等带来的广告价值、流量转换的其他产品（如网游）收益。也就是说，是用户为企业带来了广告客户，并支撑了企业其他盈利产品的开发。正是由于商业系统产品具有社会资源属性，企业可以运营、维护、提升商业系统的产品品质，却并不拥有对这个产品的“任意裁量权”。企业必须首先尊重所有免费用户的权益：隐私权、自由选择权、环保要求、社会企业标准等，而不是付钱客户的需求或要求。商业系统企业的约束域变多了，但企业因此变得更稳固。因为社会资源通常是排他性的稀缺资源，一旦被强势产品及企业占据，除非企业触犯商业律条或产业生态发生灾变，否则很难颠覆。新浪在门户上取得的优势，为新浪微博的优势奠定了基础。诞生仅两年的新浪微博在2011年郭美美事件、高铁追尾事故等重大社会热点问题上，发挥了比新浪门户更强大的新媒体功能。微博将在中国各种社会生活大事中扮演越来越重要的媒体角色。商业系统产品，是新经济、互联网经济产生的新产品形态，就其产品本质来说，与传统的媒体是同一个商业模式，只是互联网平台催生了比传统媒体更大、更丰富、更直接参与主体的新产品形态。从企业角度看，运营商业系统产品，意味着企业的增长与价值已经与社会发展融为一体，这自然是对长寿产品、长寿企业的最大保障，因此，商业系统产品可以说是产品的终极形态。商业系统产品成为新经济类型企业的产品奋斗目标，传统产品也可以从中找到升级自己产品社会价值的机会。做成商业系统的产品，可与天地同寿，这种产品如何会不吸引企业家、投资家？M043充满想象力的产品新世界社会资源是指构成社会生产力要素的劳动力、教育、医疗、卫生、交通、媒体、金融、科技、仲裁、标准等非实物形态的资源。社会资源与所有公民的生老病死、日常生活息息相关。围绕社会资源形成的产业，在非垄断经营的情况下，这类企业都具有社会性（公器）。成功的商业系统产品，则是将产品嵌入所在的社会资源之内，占据社会资源并且本身也变成一种新的社会资源。马云在创立阿里巴巴B2B信息平台的时候，阿里巴巴还只是一个商业模式创新的新经济公司，到创立淘宝网及支付宝，阿里巴巴从B2B变成C2C交易平台，具有第三方支付的金融功能，阿里巴巴变成了一家商业系统的公司。这样的商业系统公司，公众对2011年马云在淘宝网假货问题上的免责态度提出质疑。同样，国家制定了第三方支付必须全内资的金融监管政策，说明商业系统公司对自己的产品没有私有财产权式的任意处置权。百度、腾讯、360（奇虎）、华大基因研究中心等，都是运营商业系统产品的公司，对于这些公司的产品及公司行为的监督与批评，是其产品社会属性带来的必然结果。但是，与受到的约束相比，商业系统产品的市场潜力与商业价值更大，正在成为未来十年中国商业变革的热点与驱动力。最大的机会来自电子商务、移动互联网以及清洁能源。1商业系统产品一：比亚迪比亚迪在2011年遭遇销量下滑、经销商退网、高管离职、巨幅裁员等公司动荡，股价下跌60%。真正的问题在于比亚迪并没有贯彻其新能源汽车计划，如长沙的城市电动客车计划，而是在低价汽车产品热销的形势下，迷失了自己的战略。新能源城市汽车产业链计划的市场价值不言而喻。清洁能源、汽车制造业巨大的GDP与就业诱惑、股神巴菲特的垂青、地方政府在引入比亚迪上都开出优厚的政策与条件，但一年之内，比亚迪的新能源汽车产业链没有动静，密集分销的汽车经销体系先乱了阵脚。这是依靠渠道驱动销量经常会出现的渠道反水现象。新能源汽车产业链，是一个商业系统产品，一旦建成，将带来一场城市交通的革命，这个战略并非一蹴而就，需要扎扎实实地将技术、电站、汽车、运营模式等进行整合，绝不是造低价车这么简单。2商业系统产品二：立体城市立体城市（GreatCity）是万通集团董事长冯仑于2009年12月8日在哥本哈根“中国商界气候变化国际论坛”上阐述的新型城市建设计划。2011年，经过两年的设计，冯仑将立体城市模型描述为：在1平方公里的土地上，建成600万平方米的巨型高层建筑，楼层间有居住小区、就业工厂，甚至空中牧场，10万人在此生活、工作，住房均价不超过1万元/平方米。立体城市生活情景：上班和居住地点不超过1000米，步行约6分钟；楼层间有居住小区、就业工厂，甚至空中牧场；里面的人可足不出户，享受一条龙服务…… 图4-1立体城市的logo与广告  如此高度集成、高密度居住社区，究竟是何体验，还有待最后成品的展示。据报道，首个立体城市将在成都率先开建。值得关注的是立体城市的设计思想：冯仑把运营商（万通控股）的商业模式描述为“吃软饭”，万通控股是立体城市的设计规划监理及运营方，具体的投资资金、房地产建设、销售、商业物业等“硬饭”，冯仑通过开放项目平台、引入社会资源来共同完成。在未来中国城市化增加35亿人口的背景下，如此庞大、低价的居屋构想，是中国房地产领域真正的造城运动，其独特之处在于以较少的占地实现较高的居住空间。在这个庞然大物的背后需要道路、地铁、供水、供电、温度调节、排水系统、绿化、物业管理等大规模的配套跟进。这种商业系统集成的产品设计思想，值得赞赏与关注。 3商业系统产品三：SoLoMo新产品及服务SoLoMo是社交（Social——SNS）、位置（Location——LBS）、移动（Mobile——MID）三类互联网新应用服务及产品的简称。除了新的服务平台微博、街旁网、切客、盛大文学、电子出版等软产品，硬件产品如互联网电视（三屏合一）、智能手机、平板电脑、电子阅读器，这条产业链的规模将超过数万亿元人民币，诞生大量年营业额十亿、百亿的软硬产品/服务公司。SoLoMo产品及服务涉及较多的社会资源，如隐私权、个人信息保密权、位置保密权以及政治及社会管理的敏感内容等。SoLoMo这个新的技术及服务平台，使传统的电子产品变成商业系统产品，不再是消费者个人独享的工具，而是融入到社会公共平台及社区之中，带来巨大而独特的生活新体验。4商业系统产品四：电子商务20正如Web20是指交互式互联网系统，电子商务EC20也是指交互式电子商务。交互式电子商务不仅是电子商务10阶段的打破传统商品的价格暴利，将真正实现商品设计、制造、消费、评价的“一条龙”：消费者、设计师、制造商、物流、运营商集成在互联网平台上，通过移动终端（智能手机、平板电脑等）还可以实现随时随地的交易或分享。比如EC20时代的服装网购，消费者可以在网站上挑选服饰进行搭配，输入自己的身体信息及照片，马上可以在网上看到搭配服装的穿着效果，满意后确认搭配产品的订单，系统将自动分配订单给相关的制作公司，按照预定的时间将产品送达消费者，顾客可以选择多种支付方式完成服装定制化采购。这就是方兴未艾的众包模式，这种模式将产业链上的资源整合在一个链条之中，实现与消费者的无缝对接，反过来也让众多设计师、中小服装制作公司能够有机会得到订单，不再需要通过传统分销环节里的工厂、卖场、终端以及封闭式B2C网站。凡客诚品达人是社会化的营销平台的一个雏形，凡客诚品的设计已经采用众包模式实现，未来真正的电子商务20的B2C平台，将在服装消费产业链上作出更大的革命性产品创新。不仅是商品，对于创意这种服务，也可以引入电子商务20的运营模式，如猪八戒网、创意功夫网等，都是基于众包的创意交易平台，所有类型的平面设计、广告创意、品牌命名等，都可以通过这个平台低成本地得以实现。 图4-2八戒网与创意功夫网的logo 旅游产品携程网、真旅网等，也在建立整合景区、票务、酒店、旅游产品设计、门店、用户的一条龙产业链，这些都是电子商务20的商业系统产品。礼品、企业薪酬、员工福利、医疗、个人理财等产品及服务领域，电子商务20新产品也在不断涌现。未来人们的生活及消费模式，将因此而发生巨大的变化，我们现在仅仅站在这场巨变的门口。  产品营销箴言 商业系统占有产品，并且其本身也变成一种社会资源。企业运营商业系统产品，意味着企业的增长与价值已经与社会发展融为一体，这是产品的终极形态。
一、外部标杆研究
（一）确定标杆​ 优先找到同行业的领导者作为标杆。注意一定要有全球视野，从全球的角度，找到行业的领导者，而不能仅限于国内。​ 如果同行业没有合适的标杆对象，比如大家都差不多，或者企业已经是行业领导者了，我们就要考虑做跨行业的对标。跨行业对标优先选择行业特点相近的，比如产品特点相近。按ISO9000标准对产品分类有硬件、软件、流程型材料、服务四类。如果公司产品是流程型材料，尽量选择流程型材料的相关行业，就不要选择硬件产品行业。比如做新能源电池正负极材料的企业，在制造流程的标杆可能是大化工行业，如水泥企业，因为大化工在产品线规划设计方面是相对领先的，而成本是流程型材料的核心竞争力之一。也可以将业务模式进行抽取，比如平台类业务、项目类业务、产品类业务。产品类业务还可以进一步分是TC、TB、TG。​ 如果在相似行业也找不到合适的标杆，则需要跳出行业来看，通常对于后台支撑流程相对标准化，适合做跨行业的对标。此时选标杆，最重要的是看标杆企业的规模、企业文化、人才结构等，产品及行业差异可以忽略，而且不同业务领域可以选择不同的标杆来研究。比如精益生产流程适合研究日资标杆企业，供应链流程适合研究飞机行业，以及汽车行业的标杆企业，产品开发适合研究高科技行业中的标杆企业等。（2）​ 标杆研究​ 1.文献研究从中国知网、维普中文科技期刊数据库，万方数据知识服务平台，龙源数据库等查询相关业务流程文献，有来自公开发表的文章，有的来自大学硕士、博士论文。文献研究通常适合前沿的理论的研究。我的经验往往在硕士、博士论文，尤其是业内知名企业的硕士、博士论文，质量相对较高，从中能够看到一些企业的领先实践，对我的启发比较大。​ 2.图书图书也是一个非常好的研究对象。今天的图书真是太丰富了，有大量来自标杆企业界的高管的著作，将过往的管理实践出版成书。比如很多公司都在学华为，写华为管理的书太多了，如果你善于学习，并有一定的理解能力，完全可以将华为公司的各业务领域的管理逻辑解构清楚。在阅读图书时要注意，一定要精读，要能沉下心来。很多时候，你将书打开，感觉平淡无奇，似乎没有抓住你的眼球的东西。如果是知名作者或者推荐率高的书籍，建议你慢慢看，多看几遍，否则很容易错过。另外，读书一定要转化，不可雁过无痕。我的经验是：一是将重点或有感触的点用笔画出来；二是写读书笔记，最简单的就是将有用的字句转录到文件中，最好形成PPT方便后续使用，当然这个过程要做结构化的整理，使之有条理，易于后续阅读；三是将图书的内容转化成自己能够用于工作实践场景的方法论，不追求完美，重要的是能够自圆其说，能够指导实践。为了便于读者理解，我展示一个基于文章阅读提炼出来的《物料优选库建设方案》。（1）物料优先库的价值​ 为设计工程师提供新设计选型支持，推动选用符合技术方向、质量稳定、可靠性高、供应渠道可靠的物料。​ 将物料应用信息及时反馈到设计前端，限制选用或禁止选用技术、质量或商务方面存在问题的物料，保证产品中物料的可靠性。​ 提高物料复用率，降低物料管理成本。​ 提高产品物料归一性，降低产品制造成本。（2）什么是物料优选库​ 由物料选型等级标识的物料库称之为物料优选库（PPL）。​ 物料优选库中的物料必须来自合格的供应商，是便于采购而且相关的商务风险最低且可控的。​ 物料优选库的目的是建立公司最具采购综合竞争力的资源池，用来引导研发物料选用、采购物料备料等。​ 物料优选库由物料管理部主导，协同产品开发、资源开发等部门每半年做一次梳理调整。（3）物料优选等级定义物料选型等级分为优选、限选、禁选，作为公司物料内部选用的标识符，是对物料成本、质量、交付综合评判的结果，物料选型等级跟随公司物料编码。​ 优选：物料成本、质量、交付周期都有优势，在产品研发中优先使用。​ 限选：物料无质量问题，在成本、交付方面的竞争力相对较弱，需要限制对其的使用。​ 禁选：物料出现重大质量问题、处于市场生命周期末端，或库里已经有低成本方案将其完全替代，不允许新开发的产品上再调用。禁选状态物料是可以继续下单采购的，所以不影响老产品生产使用。（4）对物料选型流程的要求一个物料一旦被选定，其成本、质量、交付周期已经基本确定，靠后期商务谈判改善收效甚微，因此在物料选型阶段就要充分确认物料需求和被选资源。​ 研发工程师根据新物料需求在PLM系统发起新物料选型流程，需要填写该物料所在产品型号、功能、性能参数、尺寸、应用环境、意向物料和品牌（如果有）等信息（定制物料，客户指定物料，或者客供料无需提交选型流程，由研发工程师直接申请编码即可。建立良好可行的新器件引入及优选库优先使用的工作接口。器件优选库提供器件的关键特性参数索引算法、新器件类别划分及新器件试用机制的构建，使得开发人员能够快速查找到符合设计需要的器件）。​ 器件工程师接收到新物料选型需求后，首先确认公司的物料库中是否有类似物料可以使用，当优选物料无法满足需求时，可考虑使用限选物料，当限选物料无法满足要求时，需发起新物料选型。​ 器件工程师负责向供应商发起选型，通用物料至少寻两家选型结果，优先在现有合格供应商中选取，每次选型必须覆盖该类物料所有合格供应商，综合对比评估。如现有供应商的资源无法满足，需知会资源管理工程师和供应商质量工程师，并联合资源管理工程师在外部资源中寻源。​ 器件工程师将所选的品牌、供应商、制造商部件号、规格书等信息填写至流程中，由研发工程师确认物料的功能、性能与需求的匹配度，如有必要，可以向器件工程师索样初步确认。​ 采购工程师、供应商质量工程师对器件工程师所选的品牌、供应商有驳回权利，但驳回必须填写原因、推荐品牌/供应商等信息。​ 如果现有品牌无法满足选型需求，需要导入新的品牌，由采购工程师负责主导供应商的导入，并在PLM系统维护制造商、供应商信息。​ 建立物料选型原则：普遍性原则：所选的元器件要是被广泛使用验证过的，尽量少使用冷门、偏门芯片，降低开发风险。高性价比原则：在功能、性能、使用率都相近的情况下，尽量选择价格较低的元器件，降低成本。采购方便原则：尽量选择容易买到、供货周期短的元器件。持续发展原则：尽量选择在可预见的时间内不会停产的元器件。可替代原则：尽量选择pintopin兼容品牌比较多的元器件。向上兼容原则：尽量选择以前老产品用过的元器件。资源节约原则：尽量用上元器件的全部功能和管脚。降额设计原则：对于需要降额设计的部件，尽量进行降额选型。（5）物料优选库如何建立与完善①老物料的入库。​ 建立/整理基础物料数据库，物料基础信息包括物料的编码、名称、厂家、品牌、型号、单位、供应商、关键参数（从开发角度关心的关键参数是哪些，对于有特殊设计需要的，可以增加关键字段来确保器件的信息完整及可被检索性的增强）等信息。​ 在基础物料数据库梳理完成的基础上，结合物料质量（同类物料的测试方法、验收标准、关键质量信息门限等标准）、成本（物料件成本、供货方式、标准货期等与后期采买行为密切关联的资料，定期更新该物料的PCN及EOL等生命信息）、交付周期及历史使用反馈等信息对物料进行优选属性分类。​ 各种属性的物料分别集合成不同的物料库，如优选物料库、限选物料库、试用物料库、禁选物料库等。②新物料的入库。​ 研发工程师根据设计需要，提交物料信息表、物料技术规格书、参考物料信息等资料给物料认证团队进行审核。​ 物料认证团队接收到研发工程师提供的物料申请资料后，组织专业、采购、可靠性三方进行物料可用性、可采购性，以及可靠性评估或验证，根据三方审核结果决定物料的优选属性并发布物料编码（仅针对新物料申请），一般新申请物料属性先行试用，待使用一段时间以后再进行评估变更至优选或限选。③动态管理机制。​ 优选物料库的基础是试用物料和限选物料，试用物料经过一定项目或产品的积累，逐步沉淀出优选物料，限选物料可以通过再评审确认转为优选物料。限选物料可能因为某些不可逆的缺陷而变为禁选物料。试用物料也有可能经过一段时间的试用后根据实际情况决定其转为禁选或限选物料。​ 随着公司产品的系列变化、升级换代等，原有的优选物料可能会因为不再适合公司的发展而变为限选或禁选。​ 优选库动态维护和更新关键点：对现有的物料库进行筛选，保留符合优选条件的器件，同时划分出部分优选物料或限选物料，在物料库外加以标注。积极引导合格供应商参与我们的器件优选库的维护和更新，以保证厂家的器件信息及商务及质量信息能在第一时间获得更新和补充，减少沟通的延时和信息准确性的降低。在设计开发部门、采购部门、质量控制部门及数据库维护部门之间建立良好通畅的沟通渠道，确保各环节得到的信息能在第一时间得以验证并及时在优选库发布。（6）物料优选库相关KPI建议​ 产品物料复用率=产品BOM中复用的已有物料数量/BOM总物料数量×100%。​ 产品复用达标率=产品物料复用率达标的产品数量/统计范围内产品总数量×100%。为了帮助读者更好地从书本上学习标杆经验，将作者个人公众号的文章分享如下，里面涉及各业务域，以及作者认为值得一读的书籍。【延伸阅读1】管理类好书推荐经常遇到朋友问我有什么好书推荐，我也会经常这样问朋友。遇到一本好书真的非常令人兴奋，能够给你带来极大的愉悦感。2004年，我在暨南大学读全日制MBA的时候，由于经济压力大，利用暑假时间接了一个咨询的活，作为外部理论专家参与企业战略规划小组，指导企业开展战略规划工作。那时我，对战略管理没有任何实践与经验，全靠看书找工具，然后基于自己的理解转成PPT与模板。当时，北大纵横创始人王璞出了很多咨询工具书，那是我的最爱。我就是靠着这些书完成了项目交付，企业还比较满意，让我一个月挣了5000元，极大地增强了我做咨询的信心。这份书单也没有做认真的整理，但以下推荐的书，我都认真看过，且大多数做了笔记，甚至有一部分转化成了我的方法论。对我而言，帮助很大，也非常乐意将其推荐给爱学习的你们。一、战略管理1.明茨伯格：《战略历程》；2.波特三部曲：《竞争战略》《竞争优势》《国家竞争优势》；3.[韩] W.钱·金，[美] 勒妮·莫博涅：《蓝海战略》；4.卡普兰：《平衡计分卡》《战略地图》；5.胡荣丰：《华为闭环战略管理》。二、营销与销售1.兰涛：《华为营销铁军》；2.范厚华：《华为铁三角工作法》；3.王占刚：《客户关系管理》；4.SPIN（销售巨人）。三、产品研发1.麦格拉思：《培思的力量》；2.夏忠毅：《从偶然到必然》；3.周辉：《产品研发管理》；4.张利华：《华为研发》。四、供应链1.刘宝红：《采购与供应链管理》《供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行》《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》《供应链管理》；2.程晓华：《制造业库存控制技巧》《决战库存》；3.许栩：《供应链计划》《库存控制实战手册》。五、质量管理1.戴明：《戴明论质量管理》；2.朱兰：《质量控制手册》等；3.克劳士比：《质量免费》等；                 4.费根堡姆：《全面质量管理》。六、流程管理1.哈默：《企业再造》《端到端流程管理》等2.王玉荣：《流程管理》系列；3.胡云峰：《流程管理变革实践》等；4.张国祥：《用流程解放管理者》等；5.金国华：《图说流程管理》等；6.包立南：《老包讲流程》；7.陈立云：《跟我们学做流程管理》《跟我们学建流程体系》。七、人力资源管理1.明茨伯格《卓有成效的组织》；2.胡赛雄《华为增长法》；3.《以奋斗者为本》；4.周辉《增量绩效管理》。八、财经管理1.《价值为纲》；2.《全面预算管理，让企业全员奔跑》。由于本人阅读有限，未上书单的不代表不值得推荐。如果您有什么好书，也请反馈给我，我一定买来读，再丰富到这份书单中，让我们一起学习，共同探讨，共同进步。​ 3.公网研究国内的网站主要有百度文库、知乎、道客巴巴、豆丁网、微信公众号 、各类视频网站、微博、今日头条个人专栏等。由于本人英文阅读能力不足，对于国外网站关注较少。公网研究的关键是要善于设置不同的关键词，我曾经在IT相关文档中找到了极其珍贵的流程架构及设计文档。同时，要有一定的搜索量。曾经有一位标杆研究大牛和我分享过，如果你没有看完搜索页的前100页，你没有试过十几个关键词，你没有高效英文阅读能力，不要告诉我找不到资料。以我的经验，如果你的搜索能力强，很多需要的材料在网上都能找到，关键在于：你的搜索能力是否过关？你是否有结构化思维，将分散的资源架构起来，像用一根线将一个个珍珠穿起来，形成一条精美的珍珠项链。这背后需要逻辑的推理，有时很难找到现成的答案。​ 4.竞争分析企业前进的路标之一就是在竞争对手那里，尤其是标杆竞争对手。如果能够把竞争对手的业务流程研究透彻，你就能够快速地借鉴、转化，并在此基础上进行创新，实现从先抄到超的转变。竞争分析主要的手段有：​ 找到竞争对手的服务商，比如管理咨询服务商、IT实施服务商、原材料供应商、经销商、猎头服务商等，从中获取竞争对手相关信息。​ 找到来自竞争对手的关键员工，可能是来自公司的员工、招聘应试人员，也可能是来自公司员工的朋友等，通过竞争分析专业引导人，提出一系列的专业问题，实现关键信息的挖掘与总结。​ 持续跟踪竞争对手官网、新闻动态、产品。我有一个做招聘的朋友，她在公司负责高端人员招聘。她有一个非常好的习惯：不论招聘是否成功，都会与高端人才成为好朋友，会持续长期保持联系；她会有意识地了解候选人所在企业的人力资源管理信息：组织架构、薪酬政策、绩效政策、关键领域（营销、研发、供应链等）的绩效评价与考核模型、人才策略、培养体系等。随着长期的积累，她已经成为公司内对于竞争对手最熟悉的人员，业务部门领导最喜欢找她了解竞争对手的信息，她也成了人力资源部最受欢迎与最受尊重的经理人之一。​ 5.实地调查可以通过供应商或神秘顾客等方式，进入竞争对手的现场，实地调查竞争对手业务流程信息，这是最直接的信息，也是最有冲击力的信息。实地调查之前，一定要做好充分的准备，列出详细的调查清单，包括调查点及调查方法。如前文介绍，我曾经为某五星级酒店提供过去竞争对手体验酒店服务的流程穿越服务，通过端到端的体验竞争对手的服务流程（checkin、用餐、健身房、游泳池、故障处理、退房结账等），围绕客户关注关键点，为企业提供来自亲身体验的调研报告，提出相应流程优化建议。​ 6.专家咨询法向业内的资深人士、商业教授、相关媒体撰稿人、专栏作家等咨询，他们往往对本行业的情况非常熟悉，可能有很高明的见解，并且他们的消息来源渠道广泛。更重要的是，企业的竞争对手也非常愿意与他们接触，以期获得专家学者、媒体人士在话语权与宣传上的支持。这里的关键点在于：找到对的人；提出对的问题。你平时要积累人脉资源，要适当地参与一些高质量的同行交流，主动与专家建立联系。你也要克服心理障碍，担心他们不理你，或者给对方增添麻烦。我也算是业内小有名气的“专家”，我的体会是多数专家是开放的，愿意与他人交流与探讨，这本身就是一个教学相长的过程。真正感到厌烦、不愿意回答的是：提问者不会提问题，要么问题问得太大了，比如如何提升企业的执行力，让人很难回答；要么过于概念化、没有价值，从网上就能找到答案；要么问题问得太初级，让人感觉需要给你做科普，专家要耗费大量的时间。我的经验是，快速地通过沟通判断对方是否是你要找的专业人士，然后每次提问之前做好准备，想清楚要了解的关键问题，每次沟通时间力争控制在30分钟。如果双方感觉对话质量高，就可以延长沟通时间，但仍建议控制在1小时。如果仍然有不清楚的地方，建议下次找时间再进行沟通。沟通完成之后，建议将你的相关成果与对方进行分享，也算是对专家的回馈，同时再次表示感谢。​ 7.委托咨询法通过委托市场调查公司、管理咨询公司等专业的情报搜集与分析机构帮助搜集与分析竞争对手情报。通常知名的管理咨询公司擅长做标杆研究，因为他们本身就有大量的知名企业咨询案例，同时要有专业的研究团队持续跟踪与研究标杆企业的实践。很多时候，你在考察或选择咨询公司的时候，要将标杆研究能力作为一个非常重要的考量因素，因为标杆实践是有利于快速指导落地的，如果只有理论，只有方法论，大概率咨询的效果是不佳的。​ （三）对标提炼建议直接按流程说明文件的格式进行提炼，包括目的、范围、术语、定义、边界、流程KPI、流程图、职责、流程活动说明、相关文件、支撑文件等。为了便于大家理解，我基于许翊老师的《供应链计划》，整理出了S&OP流程标杆实践如下：S&OP流程九大活动详细介绍活动一：数据准备与处理1.输入1.1供应信息​ 供应的基础信息数据：订货/生产/检验/运输等提前期；批量数据（最小起定量、最小生产批量、最佳起订量、最小送货批量等）；物料参数（保质期、包装规格、存放条件等）；仓库容量（因仓库存放多种物料，一般以物料的最高库存代替）。​ 供应能力信息：主要体现为一些内部和外部的约束条件，主要包括即时库存（包括客户库存、公司库存、供应商库存）；产能数据，即供方能提供的生产能力，供方包括物流合作伙伴，这里指的是供方承诺能够提供的，而不是供方的全部产能；财务能力；新产品开发信息如开发时间、新物料采购提前期、导入时间等；新供应商开发信息。1.2需求信息包括已产生的实际订单数据，除此之外，主要是用来支撑或辅助需求预测的数据，包括历史需求数据、历史需求预测数据及预测准确率分析；新品信息、退市信息；市场活动信息，如促销、涨价、限售等；市场情报信息，如竞品促销/竞品的新品上市等；政策层面信息，如环保收紧、物流限制等。2.操作程序​ 每月1日需求计划岗按相关制度和流程向相应的责任部门或责任人发出请求，相应人员在3日前完成回复，在5日前完成处理。​ 数据处理的操作程序：​ 检查与更新供应的基础信息，如提前期批量等。​ 导入库存数据及各种在途订单，库存包括客户库存，公司库存和供应商库存。需注意各库存数据截止时间节点需要一致。​ 询问或更新供方产能数据，新供应商开发信息。​ 接收公司财务异常信息。​ 按采用的方法收集历史需求数据并进行必要的清洗，收集数据的颗粒度越小越好，比如按最小的SKU收集（如同一规格物料有5种颜色那就是5个，SKU）；最好按每天收集。当然，如果有困难或收集成本太高，最少也需要按周收集。​ 收集历史需求预测数据并进行预测准确性分析。​ 请求销售端提供新品动态、下架计划、促销计划、价格调整计划及相关竞品信息。​ 了解并咨询相关政策变动与要求。活动二：初步预测1.1每月1日启动，要求在8日前完成，如果需要专家进行定性预测，需求计划人员每月3日向相关专家发出请求，专家们要求在6日前完成回复。1.2操作程序​ 做总业绩预测。总业绩预测是对金额进行预测，分为两种：一种是滚动12个月预测；另一种是滚动3年预测，年度预测以年为单位滚动，每年最后一个月做一次即可。​ 做分类业绩预测。具体的分类按公司要求而定，如区域、产品线、客户群等分类，业绩预测做到滚动6个月的预测，也是对金额进行预测。​ 做明细产品需求预测。要求细化到每一个产品（可按BOM展开到每一个物料），同时可分类汇总。明细产品需求预测是对数量进行预测，做滚动3个月的预测。1.3相关规则与方法：​ 初步预测是无约束预测，初步预测不要有太多顾虑，不要担心未来太多的未知因素，因为后面还有预测调整和正式预测环节。不要过分纠结预测准确率。​ 预测的方法​ 基于需求可预测矩阵进行产品分类：每两个月采取历史13周数据进行需求可预测矩阵产品分类：成熟产品（数据稳定性，历史数据量都好）、成长产品（数据稳定性好，历史数据量少）、小众冷门呆滞产品（历史数据量多，数据稳定性差）、新产品（历史数据少，数据稳定性差）。对不同的产品类别采取不同的预测方法。​ 总业绩预测与分类业绩预测：如果有两年或以上的数据，不管有没有季节性都使用hot-winter三参数指数平滑法进行预测；如果只有1～2年的数据，使用简单的移动平均法进行预测；如果是一年以下的数据，如新公司或新区域，以专家意见加权评估法进行定性预测。​ 明细产品需求预测：对于新产品采用销售人员组合法做初步预测；对于小众冷门或呆滞产品，采用部门主管意见法或专家意见加权评估法，做初步预测；对于成长型产品，采用移动平均法或一次指数平滑法做简单的初步预测。对于成熟产品，如果历史需求有三个季节长度或以上的数据，都使用hot-winter三参数指数平滑法进行预测；如果只有1～2个季节长度的数据使用简单的移动平均法以季度长度为移动项进行移动平均；如果有2～3个季节长度的数据，可以选择采用hot-winter三参数指数平滑法，或移动平均法。活动三：预测调整与正式预测1.1由需求计划人员组织相关人员来完成，在初步预测结果出来后立即进行，要求在每月10日前完成正式预测。1.2操作程序​ 定量调整（适用于对加价促销，精品上市等外部因素影响的调整）。​ 采用人工定量调整的方法进行，就是预测人员人工选择相关历史数据计算得出相应系数，以此系数对初步预测进行定量调整。例如“双11”期间，找出去年或前年“双11”前后的销售数据，计算出“双11”前后增长系数，以这个增长系数对时间序列作出的初步预测进行调整。​ 定性调整（适用于对商业运行环境、市场突变等进行调整）。​ 建议使用专家意见加权评估法。​ 出具正式预测：将正式预测结果发给预备会议的组织者，供方相关负责人如物控、采购、物流、生产等供应链内部伙伴，抄送销售、市场、财务等部门。1.3相关规则与方法预测报告至少需要包含以下内容滚动的预测结果（总业绩需求，滚动12月；分业绩需求，滚动6个月；明细产品需求，滚动3个月滚动）预测；对上次预测的调整情况；历史预测准确率及其分析。活动四：供应计划1.1每月10日接到正式预测后即启动，要求在每月12日前完成。1.2物料供应计划由供应计划人员完成，物流供应计划由物流计划人员完成。1.3操作程序​ 数据准备与处理。​ 需准备的数据有库存数据，供应商未完成订单与供应商库存，数据订货提前期变更数据，批量变更数据，物料参数更新数据，新品物料信息，供应商异动信息，供应商价格付款条件等调整信息，新增供应商信息，人力环境信息，供应商产能信息对供应影响的政策信息等。​ 正式预测分解：对需求计划提交的正式预测进行分解和展开。物料需求按BOM展开；物流发货需求可按分类业绩预测中的区域业绩预测展开（将业绩按平均价格折算为重量，以区域增加重量得出物流发货的具体需求）。​ 制订无约束供应计划：​ 根据收集的数据以及正式预测分解的需求，制订物料及物流需求总量计划，滚动3个月无约束物料需求计划和物流发货需求计划。​ 制订有约束供应计划，根据供应能力评估结果，调整供应计划，制订有约束供应计划与无约束供应计划，一起提交预备会议组织人。​ 供应能力分析与评估：列出近期与远期供应能力的不足清单与富余明细。​ 当供应满足不了所有需求时，只能按优先级选择性满足需求，优先级排序的建议：紧迫性高业绩贡献大的排在第一，紧迫性小业绩贡献大的排在第二，紧迫性高业绩贡献小的排在第三，紧迫性小业绩贡献小的排在最后。活动五：S&OP预备会议（会议目的是做初步的供需平衡，形成一个计划为最终的供需平衡做准备，明确供需双方的疑问和需求已达成共识，寻找约束的初步解决方案，减轻正式会议的负担与压力）1.1每月13日召开S&OP预备会议。一般由供应链部门负责人担当，如果公司设有专门的S&OP部门，则由S&OP经理担当。1.2参与人员有需求计划、供应计划、物流计划与物流负责人、生产负责人、采购负责人、订单管理人员、市场人员和销售相关负责人。1.3操作程序​ 上期S&OP执行情况回顾与分析，重点在于对未执行或执行不力的情况进行分析与探讨，找出原因，寻求纠正措施和解决方案。​ 需求预测评审：对需求计划提交的正式预测进行解读和讨论，以分类业绩预测和关键项明细需求为主。需求计划与市场、销售人员为主要参与方，讨论形成修改意见和保留意见。​ 无约束供应计划评审：分解后的供应计划，包括物料需求计划和物流计划会议中，分别对这两个计划进行讨论，形成意见并记录共识与分歧。​ 约束讨论与解决：重点针对分类业绩预测及关键项的明细需求预测，供应计划相关负责人列出所有的约束条件，会议首先评估约束条件的约束性，即讨论这些约束条件是否真正成立，对确实存在的约束条件，寻找解决方案，包括初步方案、备选方案或建议等。例如产能不足时可外包、增加设备或增招人手、增加加班等。供需不平衡常见的初步解决方案如下：第一，供过于求时：首先，以无约束的供应计划为可执行的供应计划，并据此制订明细的供应计划，包括主生产计划、采购计划、物流发货计划等；其次，增加销售投入，如增加销售促销预算、扩大需求；再次，增加新产品或开发新区域，同样为扩大需求；最后，供应团队，减少加班，恢复调休或承接外部业务等。第二，供不应求时：首先，按供应计划优先级矩阵对客户需求进行排序，确定需求的优先顺序；其次，按照瓶颈资源的最大量进行计划排产；再次，采取措施增加供方的产出，如外包扩产，加班加点等最后评估并放弃部分次级或低质需求。​ 新品讨论由一个专门的议程进行新品讨论，从上新进度需求预测到供应，列出时间表提出各项约束条件。​ 确定本次会议分期的后续继续沟通时间及参与人，并明确他们参加会后沟通的意愿。​ 确定正式会议的时间，制定正式会议的议程。​ 拟定初步供需平衡方案和预备会议报告。活动六：预备会议，结果沟通1.1预备会议分歧项的沟通，通常在预备会议后进行一天内完成，最迟要求在正式会议之前（15日）完成。1.2会议主导者一般是计划职能的人主导，S&OP专员承担提醒和跟踪职能。1.3操作程序​ 沟通主导者准备分歧项目的相应材料，联系所有参与人，提醒按预备会议中确定的会后沟通时间，到场沟通。​ 多方就分歧问题进行沟通讨论，必要时可请分歧项目的垂直领导参加。​ 沟通达成一致的，沟通主导者将沟通结果提交预备会议的会议主持人，将沟通结果更新至初步的供需平衡方案。​ 无法达成一致的，或因资源权限不够的问题会后沟通无法解决的，沟通参与方共同讨论2～3个建议方案，然后沟通主导者将无法达成一致的原因和建议方案提交给预备会议的会议主持人，补充到预备会议报告中。​ S&OP专员跟踪会后沟通的结果。活动七：正式会议1.1正式会议建议在15日正式召开，最迟不超过20日。1.2正式会议的主持人为S&OP经理。参与人员为公司CEO、供应链最高领导、财务最高领导、销售最高领导，以及销售、市场、产品、销管、S&OP、需求计划、供应计划、采购、仓储、物流、制造等部门负责人。1.3作业程序​ 回顾上期S&OP，上月计划的实施及执行情况，评估得失及上月KPI，尤其审核那些严重未执行事项和大幅低于预期目标的关键指标。​ S&OP预备会议汇报初步平衡计划展示，未达成项说明（约束条件）。​ 约束条件讨论与财务分析，关键制造产能及核心供应商分析，预备会议没有达成一致的问题进行决策。​ 供需计划对比，确定约束项解决方案与行动计划，供需计划调整与确认。​ 批准调整后的基于供需平衡的需求计划，即一个计划（一个计划，指的是统一的需求计划，其他所有计划均以这个确定的计划为基础，或推动或计算而来）。​ 新产品、新客户、新项目与相应淘汰项目讨论。​ 制订各项目行动计划，S&OP输出准备。活动八：S&OP输出1.1要求在S&OP正式会议后两天内完成。1.2正式会议报告由会议主持人负责，经供需平衡调整后的需求预测、需求计划由需求计划经理完成，新产品计划、下市计划由产品经理或市场经理完成。1.3作业程序​ 正式会议报告。S&OP正式会议报告的三个内容：会议纪要；会议形成的决议（包括对上一期S&OP的惩处与奖励）；具体事项的安排（责任人/完成时间/过程跟踪要求等，尤其是约束项的解决方案）。​ 被约束后的需求预测，这是S&OP的核心输出。​ 新品计划。在S&OP正式会议上需要形成一揽子关于新品的决议，由之形成专门的新品行动计划。​ 产品淘汰与退市计划。对那些业绩不佳、走向不好的产品需要淘汰和退出市场，往往需要在正式会议中由高层做出明确的取舍，并据此制订执行方案与计划。​ 制度与流程。有时正式会议就一些事情碰擦出火花，以此为契机，要求相关部门制定/修改相应的制度或流程，这是S&OP的重要输出之一。​ 财务支持与财务计划，主要指的是相关资金计划。活动九：S&OP执行与跟踪1.1S&OP正式会议结束后，各项输出发出后，S&OP即开始执行。1.2各部门相关责任人按照流程规定、正式会议决议要求和S&OP输出的指令进行执行和日常操作，S&OP专员负责S&OP执行事项的全程跟踪与汇报。1.3作业程序​ S&OP专员跟踪各项输出发送到位。​ 需求计划员依据约束后的需求预测制订需求计划，经审核后下达各职能部门。​ 各职能人员依据需求计划和其他相关数据制订各执行计划，经审核后下达执行。执行层面的计划包括物流计划、物料需求计划、主生产计划、采购计划和相关新品、退市品及财务计划等，由各自职能部门安排完成。​ 各部门按照执行计划安排落实、执行，以及过程中的反馈与协调。​ S&OP专员在事前确定各时间节点进行跟踪跟催，以及问题收集与反馈。流程中需明确相关承担责任和追责的步骤与方法。​ 预测纠偏。​ （四）标杆导入标杆导入切不可完全照搬，我们非常反对大家学习华为公司的“削足适履”，因为你不具备条件：行业超高的毛利可以支持管理变革的成本；任总对于战略的超级定力，更重要的是他把管理的价值看得很透彻；IBM当年与华为行业的高度相似性；华为公司的高效执行与超强的学习能力等。我建议，对于大多数企业适合“削履适足”，当然不能够将鞋子的精髓与灵魂搞丢了，一定要保证理念、原理、原则、逻辑是与标杆一致的，结合企业的管理成熟度与现状，对标杆做适应性的调整。重点要考虑：​ 业务的复杂度差异，多数企业业务复杂度低于华为，业务决定流程，你的流程当然要简单，如果简单套用华为的做法，当然跑不动。​ 组织的发展阶段，不可精细化过度，也不可精细化不足。​ 人员的能力现状，如果你不具备相应的能力，有些方法论与工具就不适合导入，就需要做简化或调整，或者要解决人员能力的问题。​ 组织的管理机制匹配，不要忽视标杆需要的管理配套支撑，要能够将流程相关的组织、激励、文化导向等挖掘出来，看在我们公司现状条件如何，基于当前的配套能力、流程如何设计。
（一）让投诉者充分表达
投诉者对问题的描述是我们了解事件真相最直接和最便捷的方法。我们不排除他们会对问题有意地添枝加叶，进行夸张的表述，因为这是大多数投诉者的天性，其真实目的不是让我们难堪、推卸自己的责任，而是得到更多利益，尽快使问题得到解决。让投诉者充分表达有两个目的：一是使投诉者的怨气得到发泄；二是得到事实的真相。第一个目的实现起来相对容易，而实现第二个目的不但需要技巧，还要有高超的智慧。如下做法可做参考：第一，从投诉者的诉说中理清核心问题框架。一般投诉者的表述，都是围绕主要问题展开，投诉者如果“添油加醋”也是给基本问题“加肉”“添叶”，极少有投诉者对主要问题进行改变性描绘。比如，消费者购买的电视机出现了黑屏问题。他会讲“刚买没有几天就出了这问题（其只是在时间上加压）”“挑选这台电视是看中了过硬的品牌，没想到也会出问题（他在强调不应该发生的事情发生了）”“好多东西没看了，你们要给个说法”（他在寻求更多的补偿）……很多投诉与此有极强的类似性，不管其说多少，核心问题是“电视机黑屏”。第二，用复述确认核心问题。理论上虚假的情景是无法承受询问及复述确认的。公安人员在侦查案件时，经常通过询问或让当事人复述，以发现真相。用复述确认问题的方法是根据德国心理学家艾宾浩斯研究发现的遗忘曲线原理，他认为“保持和遗忘是时间的函数”，最初遗忘速度很快，以后逐渐缓慢。表3-1是著名的艾宾浩斯记忆遗忘曲线表。表3-1艾宾浩斯记忆遗忘曲线表当投诉者表述完一个问题后，过点时间（注意要做好记录，否则连我们自己都说不清了，还辨别什么复述真伪呢）我们要求投诉者将刚才提到的问题再说清楚一点，可用便于记录或处理为由。如果刚才的问题是虚假的，那么其复述的情况会与第一次讲的有较大的出入，或根本就对不上号；如果问题是确凿的，其复述的应与第一次一致。第三，用提问核实问题。当我们对投诉所反映的问题有了概略的判断后，就要用提问的方法核实。一般情况下，对于真实发生的问题，在处理人员提问核实时，投诉者会非常肯定；而对于其虚构的情景的确认则会含糊其辞，或者表示“这个不重要”“你只要解决好××就行了”。另外，通过观察投诉者描述问题或事情经过时的表情，也能帮助处理人员确定、证实问题的真相。注意，这可不是一般处理人员能做到的，没丰富的经验切不可盲目使用
1.筹备赴英代表团
我们在德兰士瓦境内采取一切必要的措施抵制这部“黑色法案”，包括向地方政府递交请愿书。立法委员会删除了《法令》中涉及妇女的条款，但余下部分基本原封未动全数通过。整个侨团情绪高涨，万众一心，一致抵制《法令》。那时没人垂头丧气。不过我们还是在第一时间坚持大会决议，采取一切适当的合法手段进行抗争。当时德兰士瓦仍为英国皇家直辖殖民地（CrownColony），立法和行政事务均由帝国政府监管。因此当地立法机构通过的举措必须获得皇室认可，这不仅仅是走过场，在大臣的建议下，英王常会以违背英国宪法为由反对殖民地的立法举措。但是如果殖民地实行责任政府制，英王对其立法机构立法的认可往往只是个形式。（P.182）我向侨团提议派代表团去英国，为了让代表团成员更为充分认识到自身责任，我向协会提出三点建议。其一，虽然在帝国剧院的大会上与会人员皆已立下誓言，但我们还需让侨团领导逐一单独发誓，这样一来如果有人犹豫动摇，就会及时被人发现。我给出的理由之一是，代表团如果坚持非暴力抵抗，那么他们就会无所畏惧，大胆自信地向印度事务大臣和殖民地大臣表明侨团的决心。其次，必须事先筹备好代表团的费用。其三，需要限定代表团人数上限。提最后这条建议，是为打消当时存在着人多力量大的错误看法，也是强调参加代表团不是为了个人荣誉，而是一心一意为民请命。协会采纳了我的建议，让大家签名。很多人在誓言上签名，但我也看到有些在大会上口头宣过誓的人签名的时候犹豫再三。（P.183）本来一个人若发了誓，同样的誓言再重复多少次都不该有丝毫犹豫。然而我们常会发现很多人空口白牙信誓旦旦，但要他们郑重其事宣誓，用白纸黑字把誓言写下来的时候，就会动摇犹豫。代表团所需的经费也筹齐了。但我们却被人员遴选难住了。我肯定得去，但谁和我一道儿去呢？为了决定这个，委员会花了不少时间。在空耗了好些晚上之后，我们把普遍见诸于民间协会的种种恶习体验了个遍。为了解决这个棘手的问题，有人建议我干脆独自赴英，但被我一口回绝掉了。由于种种现实原因，南非的印度侨民并不存在印度教徒和穆斯林的问题。但并不能说两派之间毫无分歧，之所以分歧从未激化，在一定程度上是因为南非情况独特，而更多也确是因为两派领袖在工作中热心奉献，直言不讳，为整个侨团起到出色表率。我的意见是，必须有一位穆斯林代表与我同行，人数就限两名。可是印度教徒马上反对，说我代表的是整个印度侨团，（P.184）还需另派一人代表印度教教徒。有人甚至说要有一名孔卡尼穆斯林代表、113一名麦孟人代表、一名帕提达人代表、114一名阿纳瓦拉人代表，115等等。最后，大家弄清楚了形势，按时选出两名代表，分别是H.O.阿里先生和我。H.O.阿里算得上是半个马来人。他的父亲是印度穆斯林，母亲是马来人。荷兰语应该是他的母语，但他也受过良好的英语教育，所以英语水平和荷兰语不相上下。他也擅于撰写报刊文章。作为德兰士瓦英属印度人协会成员，他长期积极参与公众事务。此外他也会说一口流利的印度斯坦语。
研发体系改进中的认知偏差
“人们认为我不会出错，这完全是一种误解。我坦率地说，对任何事情，我和其他人犯同样多的错误。不过我的超人之处在于能认识自己的错误，这便是成功的秘密。我的洞察力关键是在于，认识到了人类思想内在的错误。”初读这段话，很多人略有感悟，但也未必留下深刻的印象。如果告知他们这是投资大鳄索罗斯的名言时，他们的态度可能就会变得谦卑，重新去字里行间寻求哲理。这就是认知偏差中典型的“权威崇拜”：同样的表述分别出自管理大师和无名之辈，听者更倾向于相信前者所言为至理名言，后者则容易被忽略。认知偏差是思维过程中的盲点：我们在思考问题时稍不留神，就会落入认知偏差的陷阱。研发体系改进恰恰需要严谨而周密的思维，无论有意还是无意，认知偏差都会对我们思维的过程和结果起到负面影响，甚至导致改进方案出现重大漏洞。因此，了解并有效克服认知偏差，将有利于我们提高改进工作的质量，在实践中少走弯路。下面列举若干典型的认知偏差，剖析这些无心之过对研发改进的影响。

◎​ TOC法

让笔者记忆犹新的一场足球比赛是这样的：当比赛陷入胶着，防守一方已经布好了阵容，几乎没有留下任何漏洞，进攻方貌似无计可施。但是，前锋队员突然起脚远射，皮球直接入网！石破天惊的进球令人荡气回肠！在很多研发体系改进场景下，企业并没有足够的资源和时间，让全盘的改进方案付诸实践。那么在管理实践中，是否存在这样“简单粗暴”，却一击中的的方法？运用高德拉特博士提出的TOC14理论，就可以让我们的改进举措更加简捷有效。TOC有一套思考的方法和持续改善的程序，简单地说就是最大限度地识别、利用、改善甚至打破业务链条中的瓶颈，以谋求最为经济、直接的改进效果。使用TOC方法，最为关键的就是不为纷繁复杂的表象所迷惑，能够准确识别瓶颈，并且提出针对性的措施。与谋求全局化的改善思维有所不同，这种方法“直接”得令人抓狂，但却辛辣无比、直中要害。​ 案例：小鬼当家笔者在对某大型国企的项目管理体系进行调研时，大家提出了很多问题，比如跨部门协作不顺畅、部门经理不愿意放权、项目经理缺乏权利、资源冲突和挤占、项目之间的人为协调困难、相类似的技术问题重复发生、缺乏共享等……将这些典型问题一网打尽的企图显然是不现实的。这些问题涉及不同领域和层次，而且相互关联，该企业目前也无意进行系统化的管理变革。那么是否存在简洁有力的改进切入点？在调研访谈期间，笔者注意到一个细节：大家常常谈到资源问题，“资源问题就不要再反映了，领导都知道，不过目前谁也解决不了”“研发部门就是那么几个人、几条枪，即使提出要求，到头来还是排队等他们一个一个做”……TOC在项目计划管理领域派生出的关键链分析方法，告诉我们项目计划的制定和执行需要考虑资源配置。那么在当前公司，显然研发资源配置成为大家关注的重点，到底哪些资源成为瓶颈？带着这些问题，我们进一步了解到，原来大家所说的资源紧张，具体就是PCB布线工程师：只有3位该专业工程师，负责几十个研发项目中的PCB布线工作。当诸多项目处于详细设计阶段，该项工作成为瓶颈：这些项目的进度受制于3位PCB工程师的工作产出。也就是说，这3位工程师决定了该大型企业的项目群整体运作效率。如图2-3所示。图2-3项目整体运作效率受制约这里并非立足于解决该公司研发体系方方面面的问题，而是针对项目运作低效、研发资源忙闲不均的问题给予针对性改进。当识别到瓶颈所在时，解决措施包括项目优先级排序、招聘/培养合格的专业工程师、部分工作外包等。从实际结果来看，改进效果是明显的；接下来，我们需要观察当前的瓶颈，再提出针对性的改进措施。也许有人会担心，这样的解决方案是否过于单薄，是否可以被企业所接受。笔者需要澄清的一点就是，并非企业规模越大，解决方案就需要越复杂；也并非企业存在的问题越多，解决方案就越要包罗万象。解决方案的针对性和合理性是首先需要考虑的，提供“实践有效”抑或“貌似有效”的解决方案，取决于改进者和企业方的认识与接受程度。◎​ 类比法类比法就是通过和相类似项目/工作的细节对比，来挖掘问题产生的原因。运用类比法，关键是要寻求到适当的对比标的，从对比中发现那些最重要的影响因素。一家通信设备制造公司，一个工程实施项目交付结果并不令人满意，工期远远超过预期，期间出现了很多次重大变更，最终导致成本没有控制住。项目团队承担了很大压力！实事求是地讲，这个项目确实在技术要求上具有相当大的难度。但此前的一个项目也是高难度的，和这个项目相差无几，并且完成得很好，项目的主要干系人（销售经理、公司主管、客户方，还有就是项目团队）都挺满意，客户为此还写了一封感谢信。两个项目一对比，高低立见分晓：明摆着失败的项目意味着项目经理和团队成员能力不行、责任心不够。然而事实真的是这样吗？其实，前一个项目的难度是大家公认的：公司特意将价格压得很低，工期承诺得很紧张，主要是为了打击竞争对手。为了这个项目，公司不惜血本从电信设计院高薪聘请了两位有着多年网络设计和现场实施经验的专家，有效地弥补了公司在这方面的短板。在外援的鼎力支持下，这个项目实施过程比较顺利，总体性能指标达到了客户的要求；从公司层面来讲，通过这个高难度项目的洗礼，一致认为已经具备了重大项目的实施能力。对于接下来的项目，想当然地认为凭自己的实力就可以胜任，没有再聘请外部专家；项目团队不可谓不努力，遗憾的是力不从心，最终铩羽而归。通过对比发现，两个项目相似度很高，问题是项目团队的资源配置和业务能力具有很大差异，导致项目的结果不同。对于结果不佳的项目团队，主要问题在于没有及时判断出业务能力不足以支撑当前项目的重大风险，并非责任心的问题。
行业背书
1.行业影响力塑造行业影响力塑造分为自身影响力塑造和借势借力塑造两种方式。自身影响力塑造的3种常见方式：（1集团公司：原集团公司的所有资源，以授权形式赋予。（2商学院：设立商学院，比如顾专家聘任学术顾问，利用其地位发表文章并延展报道，形成一定的行业影响力。（3慈善资金：后期可设立，回馈社会。借势借力塑造的3种常见方式：（1行业协会：在相关行业协会争取相关职位，例如副会长、理事。（2研究院：争取国家级科学研究机构的名誉，成为国家相关部门监督的对象之一。（3战略合作：与先进的科学技术企业达成战略合作。2.内外部会议活动内外部会议活动，借来的势要发挥最大效应！当一切都准备就绪时，发起第一场外部会议活动。全国项目启动仪式，第一场会议象征意义很重要，具体有3个需要注意的环节：（1会议场所设立产品演示区，让与会者直观地了解企业所做的事情。（2邀请国家干部与会致辞，增加行业影响力。（3设置“慈善计划”，说明项目的社会意义（其发展将带给社会回馈与贡献）。会议结束后，企业讲师的四大职能就需要确定下来了。启动会议前，企业讲师只需要做内部会议活动：（1内部会讲：公司内部设立演讲会议室，进行招商讲解；（2空中课堂：即利用微信群语音讲述课程，公司领导有时间也需要进行演讲；启动会议后，企业讲师还需要做外部会议活动：（3外部会销：外部经常设立的招商会议；（4外地培训：讲师出差至外地对其他讲师进行培训，同步公司发展方向。
第五节做好形象准备
1.你的形象价值百万形象问题是基层销售人员容易忽视的一个问题，贵州药店联盟的魏秘书长跟我说过，在培训的时候告知业务员谈业务的时候一定要注重着装，不要穿得太随意。你的形象价值百万。在销售领域，端庄大方的服饰仪容意味着销售成功了一大半。很难想象，谁愿意和一个穿戴不洁、举止粗鲁的人谈生意。虽然不要看人的外表，内涵才是最重要的。可是，刚刚接触你的客户对你不了解，只能“肤浅”通过对你的第一感觉、你的外表和言行举止来判断是否值得合作。华尔街有句名言：“永远不要和穿着烂皮鞋和脏皮鞋的人做生意。”尤其是陌生拜访，初次与人打交道，谈话效果45%取决于穿着。穿着让人家看起来舒服，沟通起来自然也顺畅很多。如果你们公司有工装，既能够让客户快速识别记住你，无形中也在给客户传递信心，你对企业的认同，客户才会认为你值得信任。2.如何通过形象获得客户的好感和信任①销售人员的着装要和客户的层级和见面的场合相匹配拜访连锁药店的总部高层，可能要穿得正式一点，拜访门店可以穿得休闲一点。如果你穿着西装扎着领带拜访门店，就会给门店店员压力，或者尴尬，或者不适。②外表保持整洁男销售人员注意自己的鼻毛和胡须。这些外表处理不好，极容易给客户邋遢的感觉，谈业务也没有兴趣。③适当地配一些配饰你的配饰可以透露实力和情趣。而你的实力和情趣无形中会促进业务的发展。2012年，我花4000元买了一部苹果4，每次去连锁总部谈业务，我就把手机放桌上，客户说：“你一个业务主管都能用上苹果4。”我说：“多亏大家帮忙，业绩不错，拿点提成买部苹果手机还是可以的。”后来发现合作越来越顺畅，你信吗？你抽什么牌子的烟客户都在观察，能体现出你的实力如何。所以，包包、戒指、耳钉、吊坠、手环等，无形中给客户传递一些信息来促进成交。④饱满的精神状态不管什么时候，做销售的人表现出来的都是充满自信和激情的精神状态，我相信没有哪个客户喜欢跟一个边谈业务边打哈欠的业务员谈下去。⑤较强的语言表达能力语言也是陌生客户了解我们重要的渠道。在与客户交谈时要注意以下三个原则：语调要和缓，表达要热情，语气要充满信心。声音洪亮，避免客户听不清楚，需要你重复。尽量不用口头禅，会显示你的表达能力弱或者紧张的状态。表达时要掌握好语速，语速过快，别人听不清楚；语速过慢，就会给别人充分的准备时间。表达的语气要准确，尽量少用“可能、大概、也许、好像”这一类的词语，显得自己信心不足，影响客户对你的信任。⑥保持微笑销售人员首要具备的条件是一副亲善的笑容及一份对工作客户的热诚。诚挚热情是打破客户之间障碍的唯一良方，礼貌亲切的笑容散发出的化学作用，使客户做出成交决定。即使客户不成交，相信也会留下信任及难忘的印象，为下次成交做铺垫。⑦坐姿和站姿站有站相，坐有坐相。坐椅子或者沙发的时候身体向前倾，微微左右摇动和点头，表示对客户表达的内容表示肯定，不要依靠靠背或者椅子背。⑧眼神的交流眼睛是心灵的窗户，业务沟通谈判中，不能东张西望，这样给客户不专心的感觉。同理，客户东张西望说明对你表达的内容没有兴趣，你要用眼神把客户吸引回来。与男性交谈时，我们的眼睛看对方的鼻子附近，与女性交谈时，我们眼睛的焦点在对方的嘴巴和下巴的位置即可。在整个交谈过程中，偶尔看一下对方的眼睛，这样交流起来会更加自然、舒服。⑨配合一些手势在表达时配合一些手势，也会让销售人员的表达更加自信。
（二）精神损害赔偿
精神损害赔偿是指侵害公民的身体权、健康权或生命权时，对受害人或其近亲属给付一定金钱，以弥补、减轻其所受精神痛苦的损害赔偿制度。1995年3月8日，北京消费者贾某在聚餐时，正在使用中的卡式炉烧气罐突然发生爆炸，将其严重烧伤、容貌被毁、手指变形，花费治疗费用31554元。贾某向海淀区人民法院提起诉讼，要求被告燃气供应商北京气雾剂有限公司和灶具供应商龙口市厨房设备用具厂承担损害赔偿责任。法院查明，贾某烧伤面部和手部，其容貌受到明显影响，劳动能力部分受限，丧失率30%。另经鉴定查明，气雾剂公司提供的属于不合格产品，是造成事故的基本原因，灶具公司提供的灶具在连接部位存在漏气可能，存在危及人身、财产安全的不合理危险，因此也应对事故承担次要责任。海淀区人民法院审理认为，保证产品质量，特别是保障消费者人身财产安全是产品生产者必须履行的基本法律责任和义务。因产品质量问题造成的侵权损害结果，应依照《中华人民共和国产品质量法》第40条和《中华人民共和国消费者权益保护法》第41条的规定，予以赔偿，以维护社会公平与市场秩序。依照《中华人民共和国民法通则》第119条“侵害公民身体造成伤害的，应当赔偿医疗费、因误工减少的收入、残废者生活补助费等费用”的规定，人身损害赔偿应当按照实际损失确定。根据《民法通则》第119条规定的原则和司法实践掌握的标准，实际损失除物质方面外，也包括精神损失，即实际存在的无形的精神压力与痛苦。本案原告贾××在事故发生时尚未成年，身心发育正常，烧伤造成的片状疤痕对其容貌产生了明显影响，并使之劳动能力部分受限，严重地妨碍其学习、生活和健康。除肉体痛苦外，无可置疑地给其精神造成了伴随终身的遗憾与伤痛，必须给予抚慰与补偿。在此基础上，法院判决：被告北京国际气雾剂有限公司、龙口市厨房配套设备用具厂共同赔偿原告贾××治疗费6247.2元、营养费3809.48元、护理费7051.50元、交通费4293.9元、残疾生活自助具费3559.35元、今后治疗费7万元、精神损害赔偿金10万元，上述赔偿共计273257.83元。案件受理费、鉴定费由两被告按照各自责任承担。这是我国第一个精神损害赔偿案例。消费者人格尊严受尊重权简称消费者受尊重权，是指消费者在购买、使用商品和接受服务时，享有人格尊严、民族风俗习惯得到尊重的权利。消费者阿丽腾来内地经商，到某银行办理业务时，银行柜员要求其必须用汉字或英文书写签名，否则不予办理业务，理由是自己不懂哈萨克文。为此，阿丽腾将其投诉到了当地的消费者协会，诉其侵犯了自己的受尊重权。消费者协会经调查，确认某银行侵权，责成其向阿丽腾赔礼道歉，并保证以后不再发生此类问题。《消费者权益保护法》第十四条规定：“消费者在购买、使用商品和接受服务时，享有人格尊严、民族风俗习惯得到尊重的权利，享有个人信息依法得到保护的权利。”《民法通则》第一百零一条规定：“公民、法人享有名誉权，公民的人格尊严受法律保护，禁止用侮辱、诽谤方式损害公民、法人的名誉。”消费者受尊重权的主要内容：姓名权、名誉权、肖像权等。经营者不得对消费者进行辱骂、诽谤、名誉诋毁、非法搜查、拘禁等。
第4章商机获取与客户开发
二、品牌的定位方法
定位是品牌的第一人格。对于消费者来说，品牌是一种总体的印象。一方面，当消费者看到某一品牌符号的时候，能够立即想到这个品牌是做什么的，大致的供给水准如何，市场地位如何；另一方面，当消费者产生一个需求的时候，能够想到相对应的品牌有哪些。能够给消费者留下较好印象的就是好品牌，反之就不是好品牌。一个品牌给消费者传递的人格化认知总和，既是由零售单元决定的，也是由品牌的定位决定的。品牌的定位由如下五个方面决定：1.品类定位简言之，品类定位就是向市场传递品牌具体的产品和服务内容是什么。品类定位对于提升品牌的在消费群体中的专业性认知具有不可磨灭的引导作用，并且能够提升品牌的辨识度。强化品类定位的要点是聚焦、专注，并以加深该品类的产品深度构建品牌的优势壁垒，向市场传递其专注度、专业性和商业姿态。品类定位具有自证其品质的神奇魔力。消费者会认为品类专注的品牌更专业，因此更值得尊重和信赖。比如S品牌专注生产空调，消费者想到S品牌就会想到空调，想到空调就会想到S品牌。如果S品牌突然宣布做手机了，手机业务很可能会失败，并且有可能破坏该品牌专业制造空调的品牌形象。一个成功的老品牌，要懂得爱惜自己的羽毛。如果想要从A类产品跨界到B类产品，最好先不要说出来，耐心打磨好产品再推出来可能更妥帖；如果先说出来，口号震天响，市场期望会很高，毕竟消费者没有崇拜谁的法定义务，到头来不仅B品类做不起来，还要连累A品类的品牌价值。
五、孩子粗心马虎，怎么办
如果要家长列举在孩子成长教育过程中，最让人抓狂的十件事情，估计“孩子粗心”一定能够名列前三甲。而与家长直观感受完全不同的是，当作者分别将“粗心”和“孩子粗心”作为关键词进行百度搜索，却发现一个很有意思的现象。其中，“粗心”找到的相关结果约18,300,000个，而“孩子粗心”找到的相关结果约3,620,000个，两相比较，“孩子粗心”只是“粗心”的20%左右——即便这样的推导在学理上有这样或者那样的漏洞，但仅从表面上看，孩子粗心这件事情大可“放宽心”。因为粗心这种现象并不是仅仅发生在孩子身上——如果家长敢于直面，没有任何一位家长能够保证自己成年之后，从来没有出现过粗心的事情。所以，面对孩子粗心的问题，家长至少应该先做好以下两件事情：（1）用平和的态度接纳孩子粗心的事实。（2）认真分析孩子粗心背后的原因，并从原因入手，帮助孩子逐步改善。在此基础上，我们分析孩子粗心的问题就会发现，孩子在学习过程中的粗心现象大致有两种类型：一类是真粗心，指孩子已经理解和把握了相关的知识，对于其中的某些新问题本来完全可以解决，但由于做题时不仔细，一时大意，从而造成错误。另一类是假粗心，是指学习上的新问题，从表面上看已经弄清楚了，其实是似懂非懂，真正做起来就会感到困难，对新问题答不完全或说不清楚，总是对一部分错一部分，并给人以粗心的假象。进一步探寻下去，真粗心的主要原因：注意力不集中；贪快心理；不稳定的情绪等。而假粗心的原因大致有：和孩子的自身能力有关；和某些思维定式的干扰有关；和某些不良性格特质有关等。为此，家长可以尝试做好以下几件事情：（1）培养孩子良好的学习习惯，尤其要注重孩子责任感的培养。（2）关注孩子思维能力的训练和培养。（3）避免对孩子进行不良的心理暗示。这是作者观察认为最关键的一点。所谓心理暗示，是指用含蓄、间接的方式，对别人的心理和行为产生影响。暗示作用往往会使别人不自觉地按照一定的方式行动，或者不加批判地接受一定的意见或信念。心理学著名的“罗森塔尔效应”表明，心理暗示对孩子的发展具有不可忽视的重要作用。1968年，两名叫罗森塔尔和福德的美国心理学家来到一所小学，他们从一年级至六年级中各选3个班，在学生中进行了一次“发展测验”。然后，他们以赞美的口吻将有优异发展可能的学生名单通知有关老师。8个月后，他们又来到这所学校进行复试，结果名单上的学生成绩有了显著进步，而且情感、性格更为开朗，求知欲望强，敢于发表意见，与教师关系也特别融洽。实际上，这是心理学家进行的一次期望心理实验。他们提供的名单纯粹是随便抽取的。他们通过“权威性的谎言”暗示教师，坚定教师对名单上学生的信心，虽然教师始终把这些名单藏在内心深处，但掩饰不住的热情仍然通过眼神、笑容、音调滋润着这些学生的心田，实际上他们扮演了皮格马利翁的角色。学生潜移默化地受到影响，因此变得更加自信，奋发向上的激流在他们的血管中荡漾，于是他们在行动上就不知不觉地更加努力学习，结果就有了飞速的进步。这个令人赞叹不已的实验，后来被誉为“皮格马利翁效应”，或“期待效应”，或“罗森塔尔效应”。妈妈教了孩子很多次加法，可孩子还是一再犯错，家长很烦躁地说：“怎么这么笨啊！”遇到孩子不擅长的活动，家长就说：“这个活动我们孩子不会的！”实际上，父母不经意间说出来的这些话或表现出来的行为，会给自己的孩子带来消极的心理暗示。如果父母不止一次地这么对孩子说，孩子就会认为自己真的是很笨、很麻烦，有很多事不会做，从而否定自己，变得不自信，甚至觉得爸爸、妈妈不爱自己，产生不健康或是不准确的自我认识。这样的心理暗示一旦转变成自我暗示，就会对孩子身心各方面造成不良的后果。所以，家长有必要经常反思：我有没有反复地当着孩子的面说：“你很马虎！”我有没有当着他的面对别人说：“只有在我看着他时，他才能认真做事。”如果有这样的情况，那么孩子可能已经产生了不良的心理暗示。总而言之，一方面家长要知道，孩子粗心的问题，在某种程度上并不可能杜绝；另一方面如果家长一味地纠缠于孩子粗心的表面事实，根本于事无补，甚至会适得其反。有道是：马虎表现真揪心，粗心背后有原因；找到关键是首要，分解目标步骤清！
  
    
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