（一）确定标杆

​ 优先找到同行业的领导者作为标杆。注意一定要有全球视野，从全球的角度，找到行业的领导者，而不能仅限于国内。

​ 如果同行业没有合适的标杆对象，比如大家都差不多，或者企业已经是行业领导者了，我们就要考虑做跨行业的对标。跨行业对标优先选择行业特点相近的，比如产品特点相近。按ISO9000标准对产品分类有硬件、软件、流程型材料、服务四类。如果公司产品是流程型材料，尽量选择流程型材料的相关行业，就不要选择硬件产品行业。比如做新能源电池正负极材料的企业，在制造流程的标杆可能是大化工行业，如水泥企业，因为大化工在产品线规划设计方面是相对领先的，而成本是流程型材料的核心竞争力之一。

也可以将业务模式进行抽取，比如平台类业务、项目类业务、产品类业务。产品类

业务还可以进一步分是TC、T B、TG。

​ 如果在相似行业也找不到合适的标杆，则需要跳出行业来看，通常对于后台支撑流程相对标准化，适合做跨行业的对标。此时选标杆，最重要的是看标杆企业的规模、企业文化、人才结构等，产品及行业差异可以忽略，而且不同业务领域可以选择不同的标杆来研究。比如精益生产流程适合研究日资标杆企业，供应链流程适合研究飞机行业，以及汽车行业的标杆企业，产品开发适合研究高科技行业中的标杆企业等。

（2）​ 标杆研究

​ 1.文献研究

从中国知网、维普中文科技期刊数据库，万方数据知识服务平台，龙源数据库等查询相关业务流程文献，有来自公开发表的文章，有的来自大学硕士、博士论文。

文献研究通常适合前沿的理论的研究。我的经验往往在硕士、博士论文，尤其是业内知名企业的硕士、博士论文，质量相对较高，从中能够看到一些企业的领先实践，对我的启发比较大。

​ 2.图书

图书也是一个非常好的研究对象。今天的图书真是太丰富了，有大量来自标杆企业界的高管的著作，将过往的管理实践出版成书。比如很多公司都在学华为，写华为管理的书太多了，如果你善于学习，并有一定的理解能力，完全可以将华为公司的各业务领域的管理逻辑解构清楚。

在阅读图书时要注意，一定要精读，要能沉下心来。很多时候，你将书打开，感觉平淡无奇，似乎没有抓住你的眼球的东西。如果是知名作者或者推荐率高的书籍，建议你慢慢看，多看几遍，否则很容易错过。另外，读书一定要转化，不可雁过无痕。我的经验是：一是将重点或有感触的点用笔画出来；二是写读书笔记，最简单的就是将有用的字句转录到文件中，最好形成PPT方便后续使用，当然这个过程要做结构化的整理，使之有条理，易于后续阅读；三是将图书的内容转化成自己能够用于工作实践场景的方法论，不追求完美，重要的是能够自圆其说，能够指导实践。为了便于读者理解，我展示一个基于文章阅读提炼出来的《物料优选库建设方案》。

（1）物料优先库的价值

​ 为设计工程师提供新设计选型支持，推动选用符合技术方向、质量稳定、可靠性高、供应渠道可靠的物料。

​ 将物料应用信息及时反馈到设计前端，限制选用或禁止选用技术、质量或商务方面存在问题的物料，保证产品中物料的可靠性。

​ 提高物料复用率，降低物料管理成本。

​ 提高产品物料归一性，降低产品制造成本。

（2）什么是物料优选库

​ 由物料选型等级标识的物料库称之为物料优选库（PPL）。

​ 物料优选库中的物料必须来自合格的供应商，是便于采购而且相关的商务风险最低且可控的。

​ 物料优选库的目的是建立公司最具采购综合竞争力的资源池，用来引导研发物料选用、采购物料备料等。

​ 物料优选库由物料管理部主导，协同产品开发、资源开发等部门每半年做一次梳理调整。

（3）物料优选等级定义

物料选型等级分为优选、限选、禁选，作为公司物料内部选用的标识符，是对物料成本、质量、交付综合评判的结果，物料选型等级跟随公司物料编码。

​ 优选：物料成本、质量、交付周期都有优势，在产品研发中优先使用。

​ 限选：物料无质量问题，在成本、交付方面的竞争力相对较弱，需要限制对其的使用。

​ 禁选：物料出现重大质量问题、处于市场生命周期末端，或库里已经有低成本方案将其完全替代，不允许新开发的产品上再调用。禁选状态物料是可以继续下单采购的，所以不影响老产品生产使用。

（4）对物料选型流程的要求

一个物料一旦被选定，其成本、质量、交付周期已经基本确定，靠后期商务谈判改善收效甚微，因此在物料选型阶段就要充分确认物料需求和被选资源。

​ 研发工程师根据新物料需求在PLM系统发起新物料选型流程，需要填写该物料所在产品型号、功能、性能参数、尺寸、应用环境、意向物料和品牌（如果有）等信息（定制物料， 客户指定物料，或者客供料无需提交选型流程，由研发工程师直接申请编码即可。建立良好可行的新器件引入及优选库优先使用的工作接口。器件优选库提供器件的关键特性参数索引算法、新器件类别划分及新器件试用机制的构建，使得开发人员能够快速查找到符合设计需要的器件）。

​ 器件工程师接收到新物料选型需求后，首先确认公司的物料库中是否有类似物料可以使用，当优选物料无法满足需求时，可考虑使用限选物料，当限选物料无法满足要求时，需发起新物料选型。

​ 器件工程师负责向供应商发起选型，通用物料至少寻两家选型结果，优先在现有合格供应商中选取，每次选型必须覆盖该类物料所有合格供应商，综合对比评估。如现有供应商的资源无法满足，需知会资源管理工程师和供应商质量工程师，并联合资源管理工程师在外部资源中寻源。

​ 器件工程师将所选的品牌、供应商、制造商部件号、规格书等信息填写至流程中，由研发工程师确认物料的功能、性能与需求的匹配度，如有必要，可以向器件工程师索样初步确认。

​ 采购工程师、供应商质量工程师对器件工程师所选的品牌、供应商有驳回权利，但驳回必须填写原因、推荐品牌/供应商等信息。

​ 如果现有品牌无法满足选型需求，需要导入新的品牌，由采购工程师负责主导供应商的导入，并在PLM系统维护制造商、供应商信息。

​ 建立物料选型原则：

普遍性原则：所选的元器件要是被广泛使用验证过的，尽量少使用冷门、偏门芯片，降低开发风险。

高性价比原则：在功能、性能、使用率都相近的情况下，尽量选择价格较低的元器件，降低成本。

采购方便原则：尽量选择容易买到、供货周期短的元器件。

持续发展原则：尽量选择在可预见的时间内不会停产的元器件。

可替代原则：尽量选择pin to pin兼容品牌比较多的元器件。

向上兼容原则：尽量选择以前老产品用过的元器件。

资源节约原则：尽量用上元器件的全部功能和管脚。

降额设计原则：对于需要降额设计的部件，尽量进行降额选型。

（5）物料优选库如何建立与完善

①老物料的入库。

​ 建立/整理基础物料数据库，物料基础信息包括物料的编码、名称、厂家、品牌、型号、单位、供应商、关键参数（从开发角度关心的关键参数是哪些，对于有特殊设计需要的，可以增加关键字段来确保器件的信息完整及可被检索性的增强）等信息。

​ 在基础物料数据库梳理完成的基础上，结合物料质量（同类物料的测试方法、验收标准、关键质量信息门限等标准）、成本（物料件成本、供货方式、标准货期等与后期采买行为密切关联的资料，定期更新该物料的PCN及EOL等生命信息）、交付周期及历史使用反馈等信息对物料进行优选属性分类。

​ 各种属性的物料分别集合成不同的物料库，如优选物料库、限选物料库、试用物料库、禁选物料库等。

②新物料的入库。

​ 研发工程师根据设计需要，提交物料信息表、物料技术规格书、参考物料信息等资料给物料认证团队进行审核。

​ 物料认证团队接收到研发工程师提供的物料申请资料后，组织专业、采购、可靠性三方进行物料可用性、可采购性，以及可靠性评估或验证，根据三方审核结果决定物料的优选属性并发布物料编码（仅针对新物料申请），一般新申请物料属性先行试用，待使用一段时间以后再进行评估变更至优选或限选。

③动态管理机制。

​ 优选物料库的基础是试用物料和限选物料，试用物料经过一定项目或产品的积累，逐步沉淀出优选物料，限选物料可以通过再评审确认转为优选物料。限选物料可能因为某些不可逆的缺陷而变为禁选物料。试用物料也有可能经过一段时间的试用后根据实际情况决定其转为禁选或限选物料。

​ 随着公司产品的系列变化、升级换代等，原有的优选物料可能会因为不再适合公司的发展而变为限选或禁选。

​ 优选库动态维护和更新关键点：

对现有的物料库进行筛选，保留符合优选条件的器件，同时划分出部分优选物料或限选物料，在物料库外加以标注。

积极引导合格供应商参与我们的器件优选库的维护和更新，以保证厂家的器件信息及商务及质量信息能在第一时间获得更新和补充，减少沟通的延时和信息准确性的降低。

在设计开发部门、采购部门、质量控制部门及数据库维护部门之间建立良好通畅的沟通渠道，确保各环节得到的信息能在第一时间得以验证并及时在优选库发布。

（6）物料优选库相关KPI建议

​ 产品物料复用率=产品BOM中复用的已有物料数量/BOM总物料数量×100%。

​ 产品复用达标率=产品物料复用率达标的产品数量/统计范围内产品总数量×100%。

为了帮助读者更好地从书本上学习标杆经验，将作者个人公众号的文章分享如下，里面涉及各业务域，以及作者认为值得一读的书籍。

【延伸阅读1】管理类好书推荐

经常遇到朋友问我有什么好书推荐，我也会经常这样问朋友。遇到一本好书真的非常令人兴奋，能够给你带来极大的愉悦感。

2004年，我在暨南大学读全日制MBA的时候，由于经济压力大，利用暑假时间接了一个咨询的活，作为外部理论专家参与企业战略规划小组，指导企业开展战略规划工作。

那时我，对战略管理没有任何实践与经验，全靠看书找工具，然后基于自己的理解转成PPT与模板。当时，北大纵横创始人王璞出了很多咨询工具书，那是我的最爱。我就是靠着这些书完成了项目交付，企业还比较满意，让我一个月挣了5000元，极大地增强了我做咨询的信心。

这份书单也没有做认真的整理，但以下推荐的书，我都认真看过，且大多数做了笔记，甚至有一部分转化成了我的方法论。

对我而言，帮助很大，也非常乐意将其推荐给爱学习的你们。

一、战略管理

1.明茨伯格：《战略历程》；

2.波特三部曲：《竞争战略》《竞争优势》《国家竞争优势》；

3.[韩] W.钱·金，[美] 勒妮·莫博涅：《蓝海战略》；

4.卡普兰：《平衡计分卡》《战略地图》；

5.胡荣丰：《华为闭环战略管理》。

二、营销与销售

1.兰涛：《华为营销铁军》；

2.范厚华：《华为铁三角工作法》；

3.王占刚：《客户关系管理》；

4.SPIN（销售巨人）。

三、产品研发

1.麦格拉思：《培思的力量》；

2.夏忠毅：《从偶然到必然》；

3.周辉：《产品研发管理》；

4.张利华：《华为研发》。

四、供应链

1.刘宝红：《采购与供应链管理》《供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行》《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》《供应链管理》；

2.程晓华：《制造业库存控制技巧》《决战库存》；

3.许栩：《供应链计划》《库存控制实战手册》。

五、质量管理

1.戴明：《戴明论质量管理》；

2.朱兰： 《质量控制手册》等；

3.克劳士比：《质量免费》等；                                

4.费根堡姆：《全面质量管理》。

六、流程管理

1.哈默：《企业再造》《端到端流程管理》等

2.王玉荣：《流程管理》系列；

3.胡云峰：《流程管理变革实践》等；

4.张国祥：《用流程解放管理者》等；

5.金国华：《图说流程管理》等；

6.包立南：《老包讲流程》；

7.陈立云：《跟我们学做流程管理》《跟我们学建流程体系》。

七、人力资源管理

1.明茨伯格《卓有成效的组织》；

2.胡赛雄《华为增长法》；

3.《以奋斗者为本》；

4.周辉《增量绩效管理》。

八、财经管理

1.《价值为纲》；

2.《全面预算管理，让企业全员奔跑》。

由于本人阅读有限，未上书单的不代表不值得推荐。如果您有什么好书，也请反馈给我，我一定买来读，再丰富到这份书单中，让我们一起学习，共同探讨，共同进步。

​ 3.公网研究

国内的网站主要有百度文库、知乎、道客巴巴、豆丁网、微信公众号 、各类视频网站、微博、今日头条个人专栏等。由于本人英文阅读能力不足，对于国外网站关注较少。

公网研究的关键是要善于设置不同的关键词，我曾经在IT相关文档中找到了极其珍贵的流程架构及设计文档。同时，要有一定的搜索量。曾经有一位标杆研究大牛和我分享过，如果你没有看完搜索页的前100页，你没有试过十几个关键词，你没有高效英文阅读能力，不要告诉我找不到资料。

以我的经验，如果你的搜索能力强，很多需要的材料在网上都能找到，关键在于：你的搜索能力是否过关？你是否有结构化思维，将分散的资源架构起来，像用一根线将一个个珍珠穿起来，形成一条精美的珍珠项链。这背后需要逻辑的推理，有时很难找到现成的答案。

​ 4.竞争分析

企业前进的路标之一就是在竞争对手那里，尤其是标杆竞争对手。如果能够把竞争对手的业务流程研究透彻，你就能够快速地借鉴、转化，并在此基础上进行创新，实现从先抄到超的转变。

竞争分析主要的手段有：

​ 找到竞争对手的服务商，比如管理咨询服务商、IT实施服务商、原材料供应商、经销商、猎头服务商等，从中获取竞争对手相关信息。

​ 找到来自竞争对手的关键员工，可能是来自公司的员工、招聘应试人员，也可能是来自公司员工的朋友等，通过竞争分析专业引导人，提出一系列的专业问题，实现关键信息的挖掘与总结。

​ 持续跟踪竞争对手官网、新闻动态、产品。

我有一个做招聘的朋友，她在公司负责高端人员招聘。她有一个非常好的习惯：不论招聘是否成功，都会与高端人才成为好朋友，会持续长期保持联系；她会有意识地了解候选人所在企业的人力资源管理信息：组织架构、薪酬政策、绩效政策、关键领域（营销、研发、供应链等）的绩效评价与考核模型、人才策略、培养体系等。随着长期的积累，她已经成为公司内对于竞争对手最熟悉的人员，业务部门领导最喜欢找她了解竞争对手的信息，她也成了人力资源部最受欢迎与最受尊重的经理人之一。

​ 5.实地调查

可以通过供应商或神秘顾客等方式，进入竞争对手的现场，实地调查竞争对手业务流程信息，这是最直接的信息，也是最有冲击力的信息。实地调查之前，一定要做好充分的准备，列出详细的调查清单，包括调查点及调查方法。

如前文介绍，我曾经为某五星级酒店提供过去竞争对手体验酒店服务的流程穿越服务，通过端到端的体验竞争对手的服务流程（check in、用餐、健身房、游泳池、故障处理、退房结账等），围绕客户关注关键点，为企业提供来自亲身体验的调研报告，提出相应流程优化建议。

​ 6.专家咨询法

向业内的资深人士、商业教授、相关媒体撰稿人、专栏作家等咨询，他们往往对本行业的情况非常熟悉，可能有很高明的见解，并且他们的消息来源渠道广泛。更重要的是，企业的竞争对手也非常愿意与他们接触，以期获得专家学者、媒体人士在话语权与宣传上的支持。

这里的关键点在于：找到对的人；提出对的问题。你平时要积累人脉资源，要适当地参与一些高质量的同行交流，主动与专家建立联系。你也要克服心理障碍，担心他们不理你，或者给对方增添麻烦。我也算是业内小有名气的“专家”，我的体会是多数专家是开放的，愿意与他人交流与探讨，这本身就是一个教学相长的过程。真正感到厌烦、不愿意回答的是：提问者不会提问题，要么问题问得太大了，比如如何提升企业的执行力，让人很难回答；要么过于概念化、没有价值，从网上就能找到答案；要么问题问得太初级，让人感觉需要给你做科普，专家要耗费大量的时间。我的经验是，快速地通过沟通判断对方是否是你要找的专业人士，然后每次提问之前做好准备，想清楚要了解的关键问题，每次沟通时间力争控制在30分钟。如果双方感觉对话质量高，就可以延长沟通时间，但仍建议控制在1小时。如果仍然有不清楚的地方，建议下次找时间再进行沟通。沟通完成之后，建议将你的相关成果与对方进行分享，也算是对专家的回馈，同时再次表示感谢。

​ 7.委托咨询法

通过委托市场调查公司、管理咨询公司等专业的情报搜集与分析机构帮助搜集与分析竞争对手情报。通常知名的管理咨询公司擅长做标杆研究，因为他们本身就有大量的知名企业咨询案例，同时要有专业的研究团队持续跟踪与研究标杆企业的实践。很多时候，你在考察或选择咨询公司的时候，要将标杆研究能力作为一个非常重要的考量因素，因为标杆实践是有利于快速指导落地的，如果只有理论，只有方法论，大概率咨询的效果是不佳的。

​ （三）对标提炼

建议直接按流程说明文件的格式进行提炼，包括目的、范围、术语、定义、边界、流程KPI、流程图、职责、流程活动说明、相关文件、支撑文件等。

为了便于大家理解，我基于许翊老师的《供应链计划》，整理出了S&OP流程标杆实践如下：

S&OP流程九大活动详细介绍

活动一：数据准备与处理

1.输入

1.1供应信息

​ 供应的基础信息数据：订货/生产/检验/运输等提前期；批量数据（最小起定量、最小生产批量、最佳起订量、最小送货批量等）；物料参数（保质期、包装规格、存放条件等）；仓库容量（因仓库存放多种物料，一般以物料的最高库存代替）。

​ 供应能力信息：主要体现为一些内部和外部的约束条件，主要包括即时库存（包括客户库存、公司库存、供应商库存）；产能数据，即供方能提供的生产能力，供方包括物流合作伙伴，这里指的是供方承诺能够提供的，而不是供方的全部产能；财务能力；新产品开发信息如开发时间、新物料采购提前期、导入时间等；新供应商开发信息。

1.2 需求信息

包括已产生的实际订单数据，除此之外，主要是用来支撑或辅助需求预测的数据，包括历史需求数据、历史需求预测数据及预测准确率分析；新品信息、退市信息；市场活动信息，如促销、涨价、限售等；市场情报信息，如竞品促销/竞品的新品上市等；政策层面信息，如环保收紧、物流限制等。

2.操作程序

​ 每月1日需求计划岗按相关制度和流程向相应的责任部门或责任人发出请求，相应人员在3日前完成回复，在5日前完成处理。

​ 数据处理的操作程序：

​ 检查与更新供应的基础信息，如提前期批量等。

​ 导入库存数据及各种在途订单，库存包括客户库存，公司库存和供应商库存。需注意各库存数据截止时间节点需要一致。

​ 询问或更新供方产能数据，新供应商开发信息。

​ 接收公司财务异常信息。

​ 按采用的方法收集历史需求数据并进行必要的清洗，收集数据的颗粒度越小越好，比如按最小的SKU收集（如同一规格物料有5种颜色那就是5个，SKU）；最好按每天收集。当然，如果有困难或收集成本太高，最少也需要按周收集。

​ 收集历史需求预测数据并进行预测准确性分析。

​ 请求销售端提供新品动态、下架计划、促销计划、价格调整计划及相关竞品信息。

​ 了解并咨询相关政策变动与要求。

活动二：初步预测

1.1每月1日启动，要求在8日前完成，如果需要专家进行定性预测，需求计划人员每月3日向相关专家发出请求，专家们要求在6日前完成回复。

1.2 操作程序

​ 做总业绩预测。总业绩预测是对金额进行预测，分为两种：一种是滚动12个月预测；另一种是滚动3年预测，年度预测以年为单位滚动，每年最后一个月做一次即可。

​ 做分类业绩预测。具体的分类按公司要求而定，如区域、产品线、客户群等分类，业绩预测做到滚动6个月的预测，也是对金额进行预测。

​ 做明细产品需求预测。要求细化到每一个产品（可按BOM展开到每一个物料），同时可分类汇总。明细产品需求预测是对数量进行预测，做滚动3个月的预测。

1.3 相关规则与方法：

​ 初步预测是无约束预测，初步预测不要有太多顾虑，不要担心未来太多的未知因素，因为后面还有预测调整和正式预测环节。不要过分纠结预测准确率。

​ 预测的方法

​ 基于需求可预测矩阵进行产品分类：每两个月采取历史13周数据进行需求可预测矩阵产品分类：成熟产品（数据稳定性，历史数据量都好）、成长产品（数据稳定性好，历史数据量少）、小众冷门呆滞产品（历史数据量多，数据稳定性差）、新产品（历史数据少，数据稳定性差）。对不同的产品类别采取不同的预测方法。

​ 总业绩预测与分类业绩预测：如果有两年或以上的数据，不管有没有季节性都使用hot-winter三参数指数平滑法进行预测；如果只有1～2年的数据，使用简单的移动平均法进行预测；如果是一年以下的数据，如新公司或新区域，以专家意见加权评估法进行定性预测。

​ 明细产品需求预测：对于新产品采用销售人员组合法做初步预测；对于小众冷门或呆滞产品，采用部门主管意见法或专家意见加权评估法，做初步预测；对于成长型产品，采用移动平均法或一次指数平滑法做简单的初步预测。对于成熟产品，如果历史需求有三个季节长度或以上的数据，都使用hot-winter三参数指数平滑法进行预测；如果只有1～2个季节长度的数据使用简单的移动平均法以季度长度为移动项进行移动平均；如果有2～3个季节长度的数据，可以选择采用hot-winter三参数指数平滑法，或移动平均法。

活动三：预测调整与正式预测

1.1 由需求计划人员组织相关人员来完成，在初步预测结果出来后立即进行，要求在每月10日前完成正式预测。

1.2 操作程序

​ 定量调整（适用于对加价促销，精品上市等外部因素影响的调整）。

​ 采用人工定量调整的方法进行，就是预测人员人工选择相关历史数据计算得出相应系数，以此系数对初步预测进行定量调整。例如“双11”期间，找出去年或前年“双11”前后的销售数据，计算出“双11”前后增长系数，以这个增长系数对时间序列作出的初步预测进行调整。

​ 定性调整（适用于对商业运行环境、市场突变等进行调整）。

​ 建议使用专家意见加权评估法。

​ 出具正式预测：将正式预测结果发给预备会议的组织者，供方相关负责人如物控、采购、物流、生产等供应链内部伙伴，抄送销售、市场、财务等部门。

1.3 相关规则与方法

预测报告至少需要包含以下内容滚动的预测结果（总业绩需求，滚动12月；分业绩需求，滚动6个月；明细产品需求，滚动3个月滚动）预测；对上次预测的调整情况；历史预测准确率及其分析。

活动四：供应计划

1.1 每月10日接到正式预测后即启动，要求在每月12日前完成。

1.2 物料供应计划由供应计划人员完成，物流供应计划由物流计划人员完成。

1.3操作程序

​ 数据准备与处理。

​ 需准备的数据有库存数据，供应商未完成订单与供应商库存，数据订货提前期变更数据，批量变更数据，物料参数更新数据，新品物料信息，供应商异动信息，供应商价格付款条件等调整信息，新增供应商信息，人力环境信息，供应商产能信息对供应影响的政策信息等。

​ 正式预测分解：对需求计划提交的正式预测进行分解和展开。物料需求按BOM展开；物流发货需求可按分类业绩预测中的区域业绩预测展开（将业绩按平均价格折算为重量，以区域增加重量得出物流发货的具体需求）。

​ 制订无约束供应计划：

​ 根据收集的数据以及正式预测分解的需求，制订物料及物流需求总量计划，滚动3个月无约束物料需求计划和物流发货需求计划。

​ 制订有约束供应计划，根据供应能力评估结果，调整供应计划，制订有约束供应计划与无约束供应计划，一起提交预备会议组织人。

​ 供应能力分析与评估：列出近期与远期供应能力的不足清单与富余明细。

​ 当供应满足不了所有需求时，只能按优先级选择性满足需求，优先级排序的建议：紧迫性高业绩贡献大的排在第一，紧迫性小业绩贡献大的排在第二，紧迫性高业绩贡献小的排在第三，紧迫性小业绩贡献小的排在最后。

活动五：S&OP预备会议（会议目的是做初步的供需平衡，形成一个计划为最终的供需平衡做准备，明确供需双方的疑问和需求已达成共识，寻找约束的初步解决方案，减轻正式会议的负担与压力）

1.1每月13日召开S&OP预备会议。一般由供应链部门负责人担当，如果公司设有专门的S&OP部门，则由S&OP经理担当。

1.2参与人员有需求计划、供应计划、物流计划与物流负责人、生产负责人、采购负责人、订单管理人员、市场人员和销售相关负责人。

1.3 操作程序

​ 上期S&OP执行情况回顾与分析，重点在于对未执行或执行不力的情况进行分析与探讨，找出原因，寻求纠正措施和解决方案。

​ 需求预测评审：对需求计划提交的正式预测进行解读和讨论，以分类业绩预测和关键项明细需求为主。需求计划与市场、销售人员为主要参与方，讨论形成修改意见和保留意见。

​ 无约束供应计划评审：分解后的供应计划，包括物料需求计划和物流计划会议中，分别对这两个计划进行讨论，形成意见并记录共识与分歧。

​ 约束讨论与解决：重点针对分类业绩预测及关键项的明细需求预测，供应计划相关负责人列出所有的约束条件，会议首先评估约束条件的约束性，即讨论这些约束条件是否真正成立，对确实存在的约束条件，寻找解决方案，包括初步方案、备选方案或建议等。例如产能不足时可外包、增加设备或增招人手、增加加班等。供需不平衡常见的初步解决方案如下：

第一，供过于求时：首先，以无约束的供应计划为可执行的供应计划，并据此制订明细的供应计划，包括主生产计划、采购计划、物流发货计划等；其次，增加销售投入，如增加销售促销预算、扩大需求；再次，增加新产品或开发新区域，同样为扩大需求；最后，供应团队，减少加班，恢复调休或承接外部业务等。

第二，供不应求时：首先，按供应计划优先级矩阵对客户需求进行排序，确定需求的优先顺序；其次，按照瓶颈资源的最大量进行计划排产；再次，采取措施增加供方的产出，如外包扩产，加班加点等最后评估并放弃部分次级或低质需求。

​ 新品讨论由一个专门的议程进行新品讨论，从上新进度需求预测到供应，列出时间表提出各项约束条件。

​ 确定本次会议分期的后续继续沟通时间及参与人，并明确他们参加会后沟通的意愿。

​ 确定正式会议的时间，制定正式会议的议程。

​ 拟定初步供需平衡方案和预备会议报告。

活动六：预备会议，结果沟通

1.1 预备会议分歧项的沟通，通常在预备会议后进行一天内完成，最迟要求在正式会议之前（15日）完成。

1.2 会议主导者一般是计划职能的人主导，S&OP专员承担提醒和跟踪职能。

1.3 操作程序

​ 沟通主导者准备分歧项目的相应材料，联系所有参与人，提醒按预备会议中确定的会后沟通时间，到场沟通。

​ 多方就分歧问题进行沟通讨论，必要时可请分歧项目的垂直领导参加。

​ 沟通达成一致的，沟通主导者将沟通结果提交预备会议的会议主持人，将沟通结果更新至初步的供需平衡方案。

​ 无法达成一致的，或因资源权限不够的问题会后沟通无法解决的，沟通参与方共同讨论2～3个建议方案，然后沟通主导者将无法达成一致的原因和建议方案提交给预备会议的会议主持人，补充到预备会议报告中。

​ S&OP专员跟踪会后沟通的结果。

活动七：正式会议

1.1 正式会议建议在15日正式召开，最迟不超过20日。

1.2 正式会议的主持人为S&OP经理。参与人员为公司CEO、供应链最高领导、财务最高领导、销售最高领导，以及销售、市场、产品、销管、S&OP、需求计划、供应计划、采购、仓储、物流、制造等部门负责人。

1.3 作业程序

​ 回顾上期S&OP，上月计划的实施及执行情况，评估得失及上月KPI，尤其审核那些严重未执行事项和大幅低于预期目标的关键指标。

​ S&OP预备会议汇报初步平衡计划展示，未达成项说明（约束条件）。

​ 约束条件讨论与财务分析，关键制造产能及核心供应商分析，预备会议没有达成一致的问题进行决策。

​ 供需计划对比，确定约束项解决方案与行动计划，供需计划调整与确认。

​ 批准调整后的基于供需平衡的需求计划，即一个计划（一个计划，指的是统一的需求计划，其他所有计划均以这个确定的计划为基础，或推动或计算而来）。

​ 新产品、新客户、新项目与相应淘汰项目讨论。

​ 制订各项目行动计划，S&OP输出准备。

活动八：S&OP输出

1.1 要求在S&OP正式会议后两天内完成。

1.2 正式会议报告由会议主持人负责，经供需平衡调整后的需求预测、需求计划由需求计划经理完成，新产品计划、下市计划由产品经理或市场经理完成。

1.3 作业程序

​ 正式会议报告。S&OP正式会议报告的三个内容：会议纪要；会议形成的决议（包括对上一期S&OP的惩处与奖励）；具体事项的安排（责任人/完成时间/过程跟踪要求等，尤其是约束项的解决方案）。

​ 被约束后的需求预测，这是S&OP的核心输出。

​ 新品计划。在S&OP正式会议上需要形成一揽子关于新品的决议，由之形成专门的新品行动计划。

​ 产品淘汰与退市计划。对那些业绩不佳、走向不好的产品需要淘汰和退出市场，往往需要在正式会议中由高层做出明确的取舍，并据此制订执行方案与计划。

​ 制度与流程。有时正式会议就一些事情碰擦出火花，以此为契机，要求相关部门制定/修改相应的制度或流程，这是S&OP的重要输出之一。

​ 财务支持与财务计划，主要指的是相关资金计划。

活动九：S&OP执行与跟踪

1.1S&OP正式会议结束后，各项输出发出后，S&OP即开始执行。

1.2各部门相关责任人按照流程规定、正式会议决议要求和S&OP输出的指令进行执行和日常操作，S&OP专员负责S&OP执行事项的全程跟踪与汇报。

1.3作业程序

​ S&OP专员跟踪各项输出发送到位。

​ 需求计划员依据约束后的需求预测制订需求计划，经审核后下达各职能部门。

​ 各职能人员依据需求计划和其他相关数据制订各执行计划，经审核后下达执行。执行层面的计划包括物流计划、物料需求计划、主生产计划、采购计划和相关新品、退市品及财务计划等，由各自职能部门安排完成。

​ 各部门按照执行计划安排落实、执行，以及过程中的反馈与协调。

​ S&OP专员在事前确定各时间节点进行跟踪跟催，以及问题收集与反馈。流程中需明确相关承担责任和追责的步骤与方法。

​ 预测纠偏。

​ （四）标杆导入

标杆导入切不可完全照搬，我们非常反对大家学习华为公司的“削足适履”，因为你不具备条件：行业超高的毛利可以支持管理变革的成本；任总对于战略的超级定力，更重要的是他把管理的价值看得很透彻；IBM当年与华为行业的高度相似性；华为公司的高效执行与超强的学习能力等。我建议，对于大多数企业适合“削履适足”，当然不能够将鞋子的精髓与灵魂搞丢了，一定要保证理念、原理、原则、逻辑是与标杆一致的，结合企业的管理成熟度与现状，对标杆做适应性的调整。重点要考虑：

​ 业务的复杂度差异，多数企业业务复杂度低于华为，业务决定流程，你的流程当然要简单，如果简单套用华为的做法，当然跑不动。

​ 组织的发展阶段，不可精细化过度，也不可精细化不足。

​ 人员的能力现状，如果你不具备相应的能力，有些方法论与工具就不适合导入，就需要做简化或调整，或者要解决人员能力的问题。

​ 组织的管理机制匹配，不要忽视标杆需要的管理配套支撑，要能够将流程相关的组织、激励、文化导向等挖掘出来，看在我们公司现状条件如何，基于当前的配套能力、流程如何设计。