热门：快消品零售营销老板
第二节 试产与发布的实施
1.“产品认证”的实施产品认证工程师在样机开发阶段就应该准备好产品认证所需要的资料，待“样机组装”的样机出来后，就可以送到检测机构检测。产品认证是需要费用的，所以在送检前应启动“产品认证”申请。这个申请需品质部经理和产品经理审核，项目专员会签，PMO部门经理批准。如果认证机构要来公司审厂，也是由认证工程师作好接待工作，以及要求相关部门按要求接受审核。在产品认证的过程中，认证工程师要负责跟进，有问题及时向相关人员反馈并处理。《认证报告》出来后，要在品质部留底，复印件给产品经理。2.“BOM发布”的实施结构工程师在样机评审整改后，就可以编制产品的生产BOM了，它的发布流程：结构工程师编制→开发部经理审核→ERP专员录入系统→装配工艺工程师录入工艺路线→财务计算产品成本→仓管员录入产品存入仓位信息→PMO经理批准→ERP专员发布BOM。有些信息可能现阶段还不能录入系统，但这不影响BOM的发布，后续由项目专员负责跟进，让由相关人员把信息补全。3.“工艺发布”的实施装配工艺工程师在样机评审整改后，应可以确定产品装配的工艺路线了，它的发布流程：装配工艺工程师申请→工艺部经理审批→结构工程师、计划工程师会签→PMO部经理批准。除了在系统上发布工艺路线外，装配工艺工程师还需要重新修改好《作业指导书》，该文档的审核流程：装配工艺工程师申请→工艺部经理审批→结构工程师、计划工程师会签、品质部代表、项目专员→PMO部经理批准。4.“样件确认”到“新物料价格确认”的实施结构工程师确认样件不需要再作修改后，启动“样件确认”的流程：结构工程师先按检测标准自己确认（测量和实装都要）→结构工程师填写《样品确认单》，并把《样品确认单》和样件（一般是5个）送到外检→外检员按检测标准检测→外检科科长审核→采购代表会签→项目专员批准→分发给结构工程师、外检科、采购部→采购部发给供应商。如果外检员检测不合格，则退回给结构工程师处理，可能要重新做样，也可能要求修改检测标准。采购员拿到样件确认单后，马上和供应商议价，并协商物料的供货计划。核价应该在样件确认之前就完成，定价的结果需要采购部经理审核，项目专员会签，PMO部经理审核。5.“试产通知”的实施在计划工程师发布试产通知之前，首先由项目专员向计划部发放《可试产通知》。当生产BOM和工艺路线发布时，经和结构工程师与装配工艺工程师确定，即可向计划部发放《可试产通知单》。《可试产通知单》应注明期望试产日期。计划工程师收到《可试产通知单》后，应先与采购代表沟通，评估试产物料采购的时间是否能满足《可试产通知单》上的期望试产时间要求，如果不能满足需求，需要三个部门一起沟通协调，达成共识。待试产时间确定后，计划工程师向生产部、采购部、开发部、工艺部、PMO部等发放试产通知。6.“物料采购”到“来料检验”的实施采购员按《试产数量要求》及生产BOM中物料的库存，向供应商下《物料订单》。供应商根据订单供货。《物料订单》要发一份给外检科，外检员要根据订单收货，防止供应商送多少就收多少。供应商的送货员到公司可直接联系外检员验货。为方便供应商找人验货，可以在外检科里公开外检员的联系电话和负责检测的物料种类。外检员按检测标准抽检物料，同时要核对物料的数量，不能超出《物料订单》的采购数量。如果物料合格，则在送货单上盖合格章并签名。送货员拿到盖有章的送货单到仓库登记，并按照仓管员的要求，把货送到指定地方。仓管员要再次核对物料的数量，接受送货单，给供应商开具入库证明。如果外检员检测物料不合格，则通知采购员来处理。如果物料需让步放行，则由采购员启动“让步放行”流程：采购员填写让步放行的表格及原因→外检员填写检测结果→结构工程师写不合格原因分析及影响→装配工程师审核→品质部经理审核→PMO经理批准。如果是物料要作退货处理，则由采购员开《放行条》，让供应商把物料拉回去。《放行条》需要采购部经理批准。7.“试产培训”到“试产”的实施工艺路线发布后，装配工艺工程师就可以联系计划工程师，由计划工程师安排试产培训的时间、人员和地方。试产培训需要的物料和工装夹具由工艺工程师准备。培训结束后，工艺工程师向生产拉长移交工装夹具。试产前一天，计划工程师确定试产物料是否都到齐。如没到齐，则与采购部、PMO部协商，发布试产更改通知。试产前，生产部送料员要把物料按要求摆放到流水线指定区域。装配工艺工程师提前到现场指导物料、工装夹具的摆放。品质部过程检验员到现场核实物料。试产开始时，结构工程师、装配工艺工程师、项目专员和计划工程师一定要到现场指导，并记录试产问题点。计划工程师需要记录试产的生产效率，看是否符合项目的要求。虽然生产效率会随着员工的熟练程度提高，但试产一定程度上是可以反映出生产效率的。试产出来的第一个成品，应马上送到品质部去检测成品的基本功能是否满足要求。后面生产出来的产品，由成品检测员随机抽取做型式检验。品质部要尽量出《产品检测报告》。8.“试产评审”到“评审整改”的实施试产结束后，各相关人员要把试产发现的问题汇总到项目专员手里，项目专员整理出《试产问题汇总表》，发到PDT团员手中。项目专员收到《产品检测报告》后，发布试产评审通知。一般试产评审都是在试产后的2~3日内召开。试产评审流程：品质部介绍产品的型式检验结果→项目专员按《试产问题汇总表》一一介绍试产的问题→PDT团队对问题逐一做出解答→委员会对问题的解答逐一做出决策（没问题或确定后续的修改/验证方案后，才可以到下一个问题）→高层领导对试产的结果做出决策（修改完后再试产，还是问题确认了即可进入批产）→项目专员做出总结和下一步工作安排。试产评审会议结束，项目专员整理会议记录，形成《试产评审报告》，报告经PMO部门经理审核后，发放给参加试产评审的所有成员。PDT团队根据《试产评审报告》要求对试产问题进行整改和确认，完成后填写《试产评审问题整改表》（该表与方案评审的整改表类似）。该表由项目专员审核，PMO部经理批准。9.“上市工作准备”到“产品发布”的实施市场部产品经理拿到样机后即可作新产品卖点挖掘和提炼工作，编写《新产品卖点策划》。同时，销售部要针对市场趋势及机会点开展研究工作，确定销售渠道和销售目标，编制新产品《渠道分析与计划》。《新产品卖点策划》和《渠道分析与计划》编写好后，由PMO部项目专员组织市场部、销售部和开发部召开第一次上市研讨会，研讨会确定新产品的卖点、销售渠道、产品的定位与定价等问题。研讨会后，市场部制定《新产品上市策划》，内容包括新产品传播计划及开展具体的执行工作，如宣传物料的设计制作、上市推介会的统筹安排、媒介投放等。此外，还要编写《产品培训资料》，发给销售部，并安排终端培训工作。销售部要配合市场部，执行终端培训工作，同时还要编制《新产品销售计划》。《新产品上市策划》和《新产品销售计划》编写好后，市场部再组织销售部召开第二次上市研讨会，讨论这两个文件的内容，并落实具体的执行方案。如果需要对外召开产品发布会，则由市场部确定召开的时间、地点、参与人员，同时还要拟定场所布置、会议的流程、嘉宾接待等事项。一般发布会的流程为：来宾签到→主持人开场白→领导致辞→新产品发布启动仪式→产品展示→合影留念→答谢酒会（含节目表演）。
做IE要学会合理“吵架”
IE工时数据库持续进行中，安静的工作氛围在一次测量标准工时的过程中打破了。二组组长是一个40多岁的女人，我对她并不是很了解。听同事说这是她第二次进公司，而且是车间主任把她请回来的，第一次是被公司开除的，因为偷衣服的事情。后来，公司由于要持续发展，紧缺班组长人才，又不得不把她找回来继续上班，希望给她一个机会。同事说她比较难沟通，难处事。这次，我碰到了。早上的时候，我刚好去她的线上查看一些产能情况，她过来直接和我说：“小刘，你看我们昨天的产量，你给的标准工时根本做不出来啊，给的时间太少了，需要进行调整一些。”“不会啊，这款衣服别的组也做过啊，一样的标准工时，为什么到我们这边就做不出产量呢？你看看流水线是不是平衡（每个人的工序时间是不是相等，不完全相等，但是要相近一些）。”“怎么不平衡？我把他们时间都分的差不多了，不信？你看。”我顺着她手指的方向看了过去，刚好有一位员工在等待。“你看，员工都在那等着，怎么会平衡？肯定会做不出产量啊。”她很生气，过去就骂员工：“怎么做的啊？为什么不做？衣服怎么还不下来？”我理直气壮地和她说：“我们每个款式的标准工时都是一样的，对于每个科、每个组都是一样的，能不能做出产量就看我们自己班组了，当然与你排流水线的能力有直接的关系。”她不服气，我们吵了起来，声音很大，导致周围其他班组长都看了过来。我也气愤地离开了。后续回去与同事讲了这件事情，同事说：“这个组长你要留意一些。多掌握一些资料，少说一些废话。工作多沟通，就会比较顺畅的。”这件事情压在我的心里好几天，一直过不了这个坎。终于，有一个机会，我主动过去与她沟通：“对不起，组长，那天是我太冲动了，产能提升与我也有很大的关系，我们应该主动去帮助流水线去提升产能的，但是标准工时方面我也会看一看，是不是真的漏了工序内容。”她听着我这么说，也笑了一笑：“没事的，那天也是我不对，工序内容我看了，别的班组也和我一样的，我也问过了，你没有做错。不过，有机会确实是要帮助我们提升一下产能。怎么合理排流水线，你要指导我一下。”“好的，这个没问题的，我回去好好研究一下。”我笑嘻嘻地说。就这样，矛盾化解了，我的内心纠纷也解开了，顿时豁然开朗。工作就是这样，不开心的事情需要化解，感觉一下子轻松了很多。越是到年底的时候，越是忙碌，好像每个厂都是这样的。越是年底的时候，客户都需要都评审公司，我们公司也一样。我们做的是NIKE厂的衣服，负责江浙这一带的NIKE负责人是一位35岁的女士。她每次来公司都要求非常严格，不过，从某种角度来讲，客户对工厂严格一些，往往并不是什么坏事，正是因为客户不断要求工厂进行改善，才能不断满足客户的需求。总结了一下，客户验厂对公司的好处，有以下几点：（1）有利于赢得客户的订单，给企业带来了直接经济效益；（2）有利于工厂自身改善，同国际接轨，为了走向世界做好硬件准备；（3）有利于维护企业的经济利益；（4）有利于推进企业技术改革；（5）有利于扩大企业出口贸易，赢得更大的海外市场；（6）有利于引进国外跨国集团的投资；（7）有利于激发企业的竞争意识，提高创新能力。
2.企业不同发展阶段的营销职能发育
罗马不是一天建成的，企业发展也不可能一蹴而就，能力也是一点一点提高的。不同餐饮企业发展阶段不同，成长基因、资源实力等也不尽相同，所以营销能力的发育也不是千篇一律、一步到位，只要与企业所处发展阶段相匹配，有一定的前瞻性即可。(1)​ 初创型企业营销职能发育。1​ 营销职能定位。如果你的餐厅刚刚创立，无论从实力、规模、品牌等方面都比较弱小，更多的精力是放在店铺经营，解决存活问题，往往没有实力和精力，也没有必要发育那么多的营销能力。这个阶段一切围绕店铺经营，营销更多的是支持和服务功能，也没必要大张旗鼓地设置专门的营销部门（除非是行业大鳄或资本等使用烧钱的方式进入餐饮业），老板或者合伙人直接垂直负责营销工作。2​ 核心营销职能。初创阶段，往往决定餐厅经营业绩的是菜品。菜品有特色才能吸引更多的消费者上门，并快速形成口碑。因此，最应该发育的是菜品管理职能，包装运作菜品上市、征询收集顾客反馈意见、监控菜品出品质量，为菜品研发和制作提供信息支持。策划一些小而美的促销推广活动，扩大知名度，积累客户关系。还可以尝试开放线上外卖业务，增加流量和业绩。其他营销的活，有精力和能力就捎带做一做。3​ 发育方式。这个阶段，营销组织建议采用直线制，由老板或合伙人直接负责和管理。产品管理的职能更多的是靠企业自己承担发育，设置1~2名产品专员，甚至老板或者厨师长要亲自抓。活动策划与执行也多是学习借鉴类似企业的方式方法，老板和大伙一合计就开干了，有条件的可以设置1名策划专员和少量推广执行专员做一些专业化的策划与推广。线上外卖业务一般直接借助美团、饿了么、本地宝等第三方平台，设置一名外卖管理专员负责与第三方平台及门店的对接与协调，同时监控平台运营与做好客户服务。(2)​ 成长期企业营销职能发育。1​ 营销职能定位。处于成长期的餐饮企业往往有了一定的规模、实力和人马，也想把企业快速做强做大，实现公司化运营。这时候就需要更高的营销专业化能力，有能力也愿意扩充营销队伍，逐步建立专门的营销职能平台。建议采用职能制，由有营销专长的合伙人或聘请职业经理人负责管理。2​ 核心营销职能。成长阶段，市场扩张是肯定的，故要发育市场研究职能，通过各种信息的调查和分析，为企业扩张的战略决策提供依据；菜品管理职能相对初创期，也更细分和专业，菜品需求和开发，菜品生命周期、新品上市策划等能力需要不断完善；品牌管理也要提上日程，丰富品牌的内涵、规范品牌识别系统、策划品牌传播等工作都需要专业化的能力。同时，相关的活动策划与推广执行也要跟上；线上平台也不仅仅是支持外卖业务，客户管理系统（CRM）和会员系统也要搭建起来；而实现扩张计划的市场开拓职能必须重点发育，市场选择、招商加盟、选址装修、人员储备等工作都需要统筹和实施。3​ 发育方式。成长阶段，市场研究、产品管理、活动策划、推广执行、市场拓展等职能最好通过招聘培养专业化人才，自主发育，每一项职能都需要配备少量专职人员负责。当然，市场研究也可以适当借助一些专业调研机构。而品牌管理、客户管理、线上平台建设等职能可以采用外包形式，由专业服务机构协助完成，这些职能营销部门各配备1名专员与外包机构对接沟通，并负责按照标准流程和方法进行日常管理和维护。(3)​ 成熟期企业营销职能发育。1​ 营销职能定位。到了成熟期，业务进入了稳定期，大多餐饮企业往往会开展多品类、多业态、多品牌经营，甚至有些会尝试跨界整合或产业链运作。营销已不仅仅是支持日常门店经营的职能部门，而是企业整个价值链的龙头环节，主导整个公司的远景、使命和战略规划，具有重要的决策和规划地位。营销平台将跨越部门墙壁，融入企业经营的方方面面，建议企业总部采用产品经理制、品牌经理制，由综合能力很强的经理们统筹管理供、研、产、销等环节；各业态/品牌事业部（分子公司）内部根据专业分工，设置相关职能与总部对接，配合总部实现全链条管理。2​ 核心营销职能。这个阶段，整个营销系统大多都是按照产品/品牌经理制管理，总部需要给经理人设置专业化的市场调研、产品管理、品牌管理、市场开拓、活动策划与执行等人才队伍，自主发育完善这些职能，实行团队作业。线上平台（CRM/会员系统）的功能将更加强大，在满足各业态/品牌业务需求的同时，还要打通信息链，实现资源共享、协同共振发展。3​ 发育方式。成熟期，企业已经具备很强的资源和能力，再考虑到经营效率和安全，建议营销职能发育和平台建设以我为主、自我发育。当然，可以在特定的领域，借助外部机构开展一些专业性很强的临时性、阶段性工作，必要的时候，也可以通过异业联盟、跨界合作等方式整合嫁接资源，推进产品、品牌、推广促销、客户关系等能力的优化与提升。成长期企业营销职能发育如表11-6所示。表11-6成长期企业营销职能发育发展阶段营销职能定位组织模式核心职能发育发育方式组织结构初创期支持服务团队菜品管理、活动策划推广执行自主发育直线制线上平台外包成长期专业职能部门+团队市场研究、菜品管理、活动策划、推广执行、市场开拓自主发育职能制品牌管理、客户管理、线上平台外包成熟期专业平台中心+产品/品牌经理制市场研究、菜品管理、品牌管理、活动策划、推广执行、客户关系、线上平台、市场开拓自主发育特定需求外包异业联盟跨界整合嫁接平台式
2.加班及调休管理
在仓内工作中，业务量总是有起伏的，在忙时需要员工加班加点，完成工作的情况并不罕见。一些业务强度很大的仓库，甚至有连续昼夜工作的情况。加班是员工牺牲了休息时间，付出了额外的劳动，因此要对员工的加班行为给予合理的报酬。而增加的这部分报酬，对于仓库而言也是一项增加的成本支出。因此，对于加班也应进行管理，不能由员工自己决定是否加班。在加班的制度中，需要明确三项内容：一是什么条件下的超时工作算作加班。例如计件工资岗位，薪酬依靠的是其完成的工作量计算，那么在劳动法允许的情况下，可能就没有加班的判定。二是员工加班应为仓内管理的统一安排，由哪些人，在什么时间，加班多长时间。要有规划，以便平衡仓内的日常工作及成本支出。三是加班薪酬。员工付出了额外的劳动，给予报酬是企业必须承担的责任，在制度中要明确薪酬标准及发放方式。加班除了给予薪酬，也可以采用调休的方式进行置换。也就是将员工的休息日和工作日调换，以获得临时的工时延长。在理论上，员工是有选择薪酬或调休权利的，但需要提前和管理者协商确认，不能影响仓内的正常运营。在条件许可，且员工有意愿的情况下，可以安排调休。
第三节 关于陈列的基本要求
陈列的六个要求分别是高低、色彩、包装、分割线、价签和道具。陈列要尽量体现出来这些，那么店里面的陈列会更整齐，让人更舒服。1.高度在高低的统一方面，首先是商品的高度尽量能够统一，层板的高度、道具的高度和货架顶上的高度也要尽量一致。但是需要注意的是，统一要求要根据实际情况来确定。便利店、便民店不用考虑商品高低的问题，因而必须保证箱子的高度统一。 2.颜色色彩的统一不仅是外包装的，经常还包括了包装内的实物。色彩的过渡要分明，能明显区分相临商品，同事，色彩的统一还应注意到货架、价签槽、POP的颜色几乎每一个成功的品牌，都会有一种代表企业的颜色。如某企业的代表色是非常鲜明的红、黄两色，它的门头是红黄色的斜条，红字、黄底；员工工作服也是红黄色的衣服，穿红黄色条纹衬衫的是收银员，穿黄衬衫、红裤子的是督导人员，分得很清楚；收银台也是红黄颜色的，红黄颜色作为企业的颜色。每个品牌有它自己的颜色，如橘黄颜色的洗洁精是巧手，立白是白色的。所以一个品牌的主打色在产品陈列在一起时，颜色自然而然就会显现出来。 3.包装包装首先要服从于分类陈列的原则，其次包装的统一往往是横向的，而非纵向的。另外，所谓包装的统一是在相对区域的关于包装，有句顺口溜叫“分类不跟包装走”，就是说包装的统一是在相对的统一。首先考虑分类，然后再考虑包装，这样才是合理的。越是小的超市，陈列的区域相对越小，但是它的分类很多，在这种情况下，把一个大分类的东西集合在一起，或者把一个中分类的东西集合在一起即可，在这种情况下要求包装统一，就比较困难。越小的超市包装统一的区域越小，这样的陈列才是精雕细琢的，但不管如何，分类需要首要考虑的，原则是第一需求。 4.分割线 所谓的分割线就是指两组商品陈列之间的空隙。对于分割线的要求非常重要，一个好的陈列、一个能够引起顾客注意的陈列，一定是分割线非常清晰的陈列。分割线有横和竖，横的分割线就是层板，最大的、竖的分割线是一组货架和另外一组货架之间空闲的地方，层板和层板之间连接的位置。分割线的统一是色彩统一的重要保证，分割线的统一能保证价格标签的统一，是大卖场良好陈列的保证，而中型超市主要在食品类、洗化类上体现这个要求，小型店为保证足够的商品品项，不用考虑。 5.价签对于价签的制作有几个要点：第一，指示箭头、色标、尺标、码标要合理使用；第二，每层层板都应该有价签；第三，要做到一物一价，有物有价，无物撤价。现在很多企业不仅把条码、管理码、店内码打到价签上面去，还直接把商品的条形码打到价签上去，因为这样在盘点的时候，用专门的电子设备直接扫描就可以了。但是价签和打印机的质量也一定要好，不能用普通的针式打印机，一定要用专门的条码机，这样才能保证价签条码的质量和清晰度。另外，还要重视其他一些辅助信息，顾客对商品的信任度就是从这些地方体现出来的。通过价签和商品，就与顾客有了沟通。如产地首先以包装地为准，其次产地不能写到省一级，必须写到市一级，除非直辖市。在产品规格的描述上，应该以长短、重量、容量、尺寸、内径等为单位。例如电视机的规格是根据它的尺寸来确定的。脸盆的规格是根据它的内径来定的。热水瓶的规格是根据它的容量来确定的。有一些塑料制品的供应商会有B005、L11的编号，很多采购就把这些产品管理的编号当成了规格，这是完全错误的。B005、L101是厂里面进行生产的时候仓库管理的一些编码，顾客对于这些数字完全看不懂。另外，数量单位一定要标示清楚，要注意，千万不能把箱装的规格标上去。有一些采购稀里糊涂，比如张裕干红，写一张规格表，价格为26.9元，单位是1×12，每瓶500毫升，那顾客就可以26.9元把12瓶全部拿走。所以，箱装的规格、单位，不能作为正常的单位，不能把箱装的规格作为一个单位。为了避免出错，一定要有核价员。以上几个方面要做得到位，价签才是正规的，顾客才会看得清楚，看得明白。大店、中型店可以考虑统一价签，这个统一包括价签都放在商品的左下角，如特价标签、促销的标签、价钱的大小等。如果是家电电器，标签就要大，要用展示架展示出来，小的正常的价签放在价签槽里。大店还要考虑到尺码、色码、码标，如果是四件套的话，还要标明尺寸，把这个四件套的尺寸告诉顾客，这个就叫作尺码、码标。如果是六件套，那六件套所包含的东西都要写出来。另外，由于有些厂方的疏忽，装箱单可能会装错，这也需要注意。 6.道具 道具的统一性无论在哪种业态都十分重要，越小的门店对道具的要求越高，越大的门店道具的丰富性、多样性越强。 篮球有专门的篮球架，地毯有专门的挂钩，花盆有专门的花盆架，有这些道具以后，产品效果才能显现出来。越大的店，道具就越要多样化，越小的店，道具就越要精致。所以，大局的陈列一定要整齐美观，尤其是一些日杂家用品，道具的合理利用是其良好陈列的保障。在一些小店，收银台会显得非常重要，要想办法利用好，让收银台发挥更大的作用。一家两百平方米的店，通过收银台获得一万多元的营运额是没有问题的。门店里面一般只设一个收银台、两台收银机，店面大的话，收银台区可以稍微大一点，柜也可以做得大一点，把一些重要的商品或者小商品放在收银台周围就可以了。门店的管理也相对方便一点，老式收银台比较适合大店，而不太适合便利店。以上关于陈列的技巧，大部分是针对大门店和中型门店的，对应到各个业态，会有差别。作为小的门店，像垂直陈列、分割带和组合陈列，很难体现出来。

63.明确、清晰的向下属亮出你的目的

林枫发现公司内存在这样的一些管理者（其实在所有的企业都存在），他们在下属面前总是高深莫测，说一件事情的时候，说得模模糊糊、遮遮掩掩，总不说透、说明白为什么要做这件事情，让下属自己去领悟；又或者自己本身怀着一个目的，但却绕了一大圈去说，反而让下属误解或曲解了……这些情况，都导致下属捉摸不准上司的意图，私下嘀咕：他究竟想做什么，达到什么目的？公司内还有一种现象，就是做一件事情的事情，比如发布一项激励政策，里面掺杂了很多动机，然后加了层层约束条件，导致给人的感觉是——目的不纯粹，结果这项政策发布实施以后，只起到一半的效果，犹如“半生不熟”的饭，难以下咽，反而起到负面的激励效果。林枫看过很多这样的教训后，最后总结出一条：在企业里每一项工作要体现出纯粹的目的，要给员工传递明确、清晰的导向信息，最好不要存在人为去澄清说明的必要，这样的效果是最好的。林枫很喜欢《洛克菲勒留给儿子的38封信》这本书，其中的“第31封：做目的主义者”里，洛克菲勒写道：“我是一个目的主义者，我从不像有些人那样夸大目标的作用，却异常重视目的的功能。在我看来，目的是驱动我们潜能的关键，是主导一切的力量，它可以影响我们的行为，激励我们制造达到目的的手段。明确、果断的目的，更会让我们专注于所选择的方向，并尽力达成目标。……目的是我领导的依据，目的就是一切。我习惯于在做任何事情之前先确立目的，而且每天我都要设定目的，无数的目的，譬如与合伙人谈话的目的，召**议的目的，制定计划的目的，等等。我在做事之前也会先检视自己设定的目的。通常在我到达公司时，我已经成功做好了万全的准备。……如果你无法主动确立自己的目的，你就会被动或不自觉地选择其他目的，结果很可能会让你失去掌控全局的能力，同时你也将受制于使你分心或搅乱你的人或事件。这就像将一艘游艇自码头松开绳索，支忘记了启动马达一样。你将随波逐流，海风、水流或其他船只随时都会让你葬身海底。也许对岸有好事等着你，但是除非奇迹出现，否则你无法顺利到达对岸。确立目的就如同开启游艇的引擎，能驱动你朝向所选择的道路前进。目的可为人类的努力增添方向与力量。但是，确立目的只是走到了成为目的主义者的中途，你还要走另一半路程，你需要毫无保留地向你的部属陈述你的目的——你个人的企图、动机与内心的战略计划。对于每一位需要了解我所要达成目的的人，我会向他们说明我的目的。在每次会谈、会议、报告中或事情开始阶段，我都会先表达出我的动机、想法、以及期望。这样做的好处会让你感到惊讶。它不仅能使部属清楚你的目的，知晓正确的前进方向，最重要的是，当你勇于将目的开诚布公之后，你将收获情感上的忠诚。要知道忠诚是甘心效命的开始。杰出的领导者都善于动用两种无形的力量：信任和尊重。当你诚实地说出你的目的时，你也传递了这样的信息：“因为我对你有足够的信任，所以我愿意向你表白。”它将开启让人信任你的大门，而在大门外，你拥抱的不仅是部属的能力，还有来自他们无价的忠诚——要凝聚力量来帮助你的忠诚。信赖别人并使别人也信赖我，是我一生取得成就的重要原因。公开你的目的，更能避免无益的推论。如果你不告诉部属你的目的，你们就会花时间猜想臆测你的目的，根据所能搜集到的蛛丝马迹进行推测，而这些信息都很容易受到扭曲。只有不需要解读你的动机时，部属的士气与能力才有机会获得提升。所以，把部属当成“傻瓜”似乎更有利。目的表明的力量是无可取代的，它所传达出的不仅是一项声明，同时也是领导者对于个人行为勇敢坚决的誓言。出自坚决意志与绝对韧性的目的，往往能够激励、鼓舞部属，使他们在以后的工作中能有更杰出的表现。领导者的天职是发现问题，而解决问题要依靠部属，如何把部属调动起来，完成他们的职责是领导者第一考虑的要事。我认为，亮出你的目的，热情地对待每个人，就能实现你所要的。目的就如同钻石：如果要它有价值，它必须是真实的。不诚恳的目的表白只会坏事。如果一个人滥用目的的力量，他只会破坏彼此间的信任，并失去别人的信赖。这就是表达目的的风险。”以上的篇章内容林枫已经反复读过数遍，并经常与其他管理者分享，让他们明白，向员工清楚明白的说出你的目的，是多么的重要，这样做能够引领他们跟随你一同去实现目标。
兄弟情和区域顺境
1.元老功勋开疆拓土腕难割，死于兄弟情人类是情感表达最丰富的生物，人是讲感情的，首先我们肯定任何情感对我们来讲都是弥足珍贵的。创业的时候，很多老板往往都需要这些感情联结起来的亲情、友情的帮助。但是处理不好，这些亲情、友情也会成为做企业的累赘。我们经常能听到员工或者老板讲的一句话：“×××跟我开疆拓土N年，没有功劳还有苦劳。”我们赞同厚待这些曾经伴随老板一起打江山的勇士，我们也该敬仰他们。但是，把这些元老功勋们放在一个自己不能胜任的工作岗位上却是企业开始衰亡的信号。这里边表现的是老板的仁慈，却是企业的悲哀。正所谓：“元老功勋开疆拓土腕难割，老板念及旧情企业必然死于兄弟情”。这里给大家一个小小的启示：太平洋建设集团的严介和先生当年做《赢在中国》嘉宾的时候曾经说过，他企业的用人观念是九个字“零地缘、零血缘、零亲缘”。元老功勋哪家企业都有，如果没有“地缘、血缘、亲缘”在中间纠结，老板的用人决策会相对更简单、容易。2.沉浸在成功的喜悦中，死于区域顺境“生于忧患，死于安乐”。通过研究，我们发现不少区域强势的中小白酒企业往往死于安逸的区域环境。在自认为被守护得如铁桶般密不透风的区域市场内，因为自己太成功、因为自身品牌在区域内优势太明显，忽略了竞争对手、忽略了市场环境变化带来的竞争风险，最终导致企业死于区域顺境。河北邯郸的丛台酒曾经是河北地产白酒第一品牌，在河北石家庄、邯郸等众多区域市场都取得过骄人业绩，企业经营一度顺风顺水。但企业经营者无论如何也不会想到，那时的河北市场白酒竞争环境已经悄然变化。当白杨老窖、蒙古王、金六福、黑土地、道光二十五、衡水老白干、板城烧锅、山庄老酒等不同区域的品牌纷沓至来，以各种奇招异术攻占河北时，丛台没有及时作出反应，没有对新入竞争品牌进行防御应对，导致丛台酒在短短几年时间里，就从河北大区域强势品牌沦落为河北邯郸地区的强势品牌。虽然企业几次努力试图再现当年辉煌，实现河北省内大区域崛起，但却希望有余、前路漫漫……
32.手把手教你做白酒品鉴会
白酒品鉴会是白酒企业与消费者直接沟通的一种公关方式，对中高端产品的推广作用尤其明显，受诸多酒类企业的重视，已成为酒类企业常规营销活动之一。品鉴会的成功不仅可以有效拉动区域市场的拓展，在品牌建设方面的作用也很有效。但是，在实际操作中，很多白酒企业由于经验不足或组织不力，加之后续的跟踪不专业，往往使品鉴会沦为“吃喝会”或者“文艺表演会”。耗费了很多资源，未能达到营销目标。品鉴会作为开拓市场的一部分、个性营销最突出的表现形式，属于低成本高产出的会议营销。那么品鉴会该怎么实施？应该安排哪些活动？科学的流程是什么样的？后续如何跟进？因为品鉴会每个具体环节做得好坏都会直接影响会议的成败。我参加过大小品鉴会数百场，在这里与大家分享一下品鉴会操作的心得。品鉴会时间选定品鉴会时间可以选择在周五至周日晚上18：00—20：00，一般周末被邀请人员时间比较充足。品鉴会准备工作（1）主要邀请对象。​ 政府机关单位要员（不要以为政府单位很难公关，只是饮酒数量和档次有所降低，依然占据一定销量）。​ 核心烟酒店老板（主要以沟通客情或者铺市政策为主要目的，最好不要混合邀请）。​ 企事业单位公司领导（未来商务团购和企事业福利用酒的核心客户，最好以一个系统或者一个企业开展小型品鉴会）。（2）邀请方式。​ 面对面口头邀请：由经销商或者烟酒店老板邀请其背后的团购资源，一般用于客情关系非常好的团购客户。​ 发送企业品鉴会邀请函：根据邀请对象发放邀请函，并注明宴会时间、地点，发放邀请函的同时，可以将品鉴会资料及现场活动的安排送达邀请对象手上。​ 电话、短信邀请：由企业区域经理或者经销商直接打电话或者发短信邀请核心客户，并说明品鉴会的具体时间、地点、参会人群等。​ 陌生拜访邀请：主要用于未开发的客户，通过品鉴会形式携带部分礼品陌生拜访，并邀请参加××品牌品鉴会。无论任何一种邀请方式，品鉴会开始前两天，务必再次电话跟进，最终确定参会人员及数量，拟定出详细的参会人员名单，提前安排。（3）酒店选定。由企业和商家确立定点消费的酒店，根据产品的档次适当选择选择星级酒店、有特色的饭店或者农家乐。一则便于督查，二则便于订餐等，三则便于进场陈列展示和销售。我倾向于选择有特点的酒店，不一定要豪华和上档次，但是必须有不同于其他酒店的地方，这样参加品鉴会的客户才会印象深刻。（4）物料准备。​ 产品展示：可以在品鉴会现场展示主销产品和本次品鉴产品箱体、盒体、瓶体形象。​ 条幅：将“热烈欢迎××单位领导参加××产品品鉴会”为主题的条幅，悬挂在品鉴会酒店的包厢内。​ 宣传手册（产品手册）：必须在现场餐桌上放置不低于座位数的宣传画册，因为很多客户到来后品鉴会还未开始，他们可以欣赏宣传画册，对产品有更深刻的印象。​ 品鉴酒。​ 宣传X展架。​ 宴会结束后的礼品。品鉴会现场流程（1）由主办人（经销商或者企业人员）宣布品鉴会开始，并向大家介绍每一个人，以示感谢大家的到来。（2）由企业相关领导（区域经理）向大家介绍企业的发展、产品研发、产品历史、文化、工艺，一定要把产品的核心价值向客户表述清楚，最好前期有标准的产品介绍。（3）品鉴中，要注意留意领导的性格、爱好、偏好及未满足的需求。（4）品鉴中要逐一敬酒，对客人都要说几句“客套”话，展示公司的专业形象和对客户的尊重，不能仅仅是品酒。（5）如果条件允许，可在品鉴会过程中穿插一些以“酒”为主题的演出，用于烘托气氛。品鉴会会后服务跟进第一步：二次电话跟进，询问邀请客户对产品的意见和建议。第二步：建立客户档案表格，整理成档案库。第三步：品鉴会上公关人员与目标客户建立初步联系。第四步：品鉴会一周内回访目标客户，邀请其作为品牌品鉴顾问。第五步：定期联系并赠送产品。第六步：通过目标客户接触其周围的潜在消费群体，延伸潜在消费客户。第七步：以目标客户为主体，邀请其周围的目标消费群体持续参加一桌式品鉴会。第八步：建立初步团购关系，制定团购奖励计划。第九步：加深目标客户周围潜在团购消费群体，建立团购关系。第十步：持续对目标客户进行维护与发展。当然品鉴会并不是想象的那么好开，不一定会得到想象的结果，出力不讨好的也不少。有时候经过全面搜集整理的目标客户聚到一起反而觉得无话可说，没有交流的主题，有时候还会流失不少客户。要在内容和形式上有所创新，要给新参与的嘉宾和老客户一个共同交流的话题。要详细地了解客户的喜好，特定的人群举行特定的品鉴会。比如喜欢钓鱼的就组织钓鱼品鉴会，喜欢打高尔夫的就组织高尔夫品鉴会、喜欢下棋的就可以组织棋友品鉴会。形式可以多样，主题可以统一，这样就没有隔阂，大家能很快进入角色，其间有形式多样的趣味活动和比赛，酒品相关的知识问答，效果自然会好。这是我总结的品鉴会实战操作心得，其实品鉴会是利用体验式的会议营销实现中高端酒类品牌价值传递和塑造手段，从而占领消费者的心智。酒类企业通过品鉴会的方式，对细分市场中的意见领袖进行强力的公关，开发一部分忠诚度较高的消费群，在建立“口碑效应”的同时，团购队伍及时跟进并进行客户维护，实现对目标市场的突破。
第2节人格与胜任力模型
在组织环境中，对人格特征的研究一直有着浓厚的吸引力，例如，学者用人格特征来解释员工的行为，企业通过个性测验招聘和选拔求职者。另外，也有研究表明，人格能解释或预测个体的工作行为、压力反应、情绪反应和主观幸福感等，帮助人们发现最适合自己的工作和职业。尤其是随着“胜任力模型”的提出，人格更是受到了前所未有的关注。一、胜任力模型的概念（一）胜任力模型的提出1.泰勒的“时间动作研究”弗雷德里克·温斯洛·泰勒（FrederickWinslowTaylor，1856—1915），美国著名管理学家、经济学家，被后世称为“科学管理之父”，其代表作为《科学管理原理》。胜任力概念的创立和发展经历了一个长期的阶段。科学方法意义上的胜任力研究，起源于20世纪初。“科学管理之父”泰勒（Taylor,F.W.）所进行的“时间动作研究”（timeandmotionstudy）被誉为“管理胜任力运动”（ManagementCompetenciesMovement）。1898年，泰勒从伯利恒钢铁厂开始他的实验。这个工厂的原材料是由一组计日工搬运的，工人每天挣1.15美元，这在当时是标准工资，每天搬运的铁块重量有12吨～13吨。当时对工人的奖励和惩罚的方法就是找工人谈话或者开除，有时也可以选拔一些较好的工人到车间里做等级工，并且可得到略高的工资。后来泰勒观察研究了75名工人，从中挑出了4个人，又对这4个人进行了研究，调查了他们的背景、习惯和抱负，最后挑了一个叫施密特的人，这个人非常爱财并且很小气。泰勒要求这个人按照新的要求工作，每天给他1.85美元的报酬。泰勒通过仔细的研究，转换各种工作因素，来观察它们对生产效率的影响。例如，有时弯腰搬运，有时又直腰搬运，后来他又观察了行走的速度、持握的位置和其他的变量等。通过长时间的观察实验，并把劳动时间和休息时间很好地搭配起来，工人每天的工作量可以提高到47吨，同时并不会感到太疲劳。施密特开始工作后，第一天很早就搬完了47.5吨，拿到了1.85美元的工资。于是其他工人也渐渐按照这种方法来搬运了，劳动生产率提高了很多。泰勒认识到优秀工人与较差工人在完成他们工作时的差异。他建议管理者用时间和动作分析方法，去界定工人的胜任力由哪些成分构成，同时采用系统的培训和发展活动去提高工人的胜任力，进而提高组织效能。泰勒指出：“管理人员的责任是细致地研究每一个工人的性格、脾气和工作表现，找出他们的能力；另一方面，更重要的是发现每一个工人向前发展的可能性，并且逐步地、系统地训练，帮助和指导每个工人，为他们提供上进的机会。这样，&nbsp；使工人在雇用他的公司里，能担任最高、最有兴趣、最有利、最适合他们能力的工作。”泰勒的研究思想产生了极其深远的影响。2.麦克利兰对于胜任力研究的贡献20世纪70年代初，美国国务院邀请心理学家麦克利兰及其同事查理斯·戴雷，帮助解决在外交官选拔中遇到的一个难题。为了挑选到合适的外交人员，美国国务院使用了非常严苛的测试，内容包括三方面：①智商；②学历、文凭和成绩；③一般人文常识与相关的文化背景知识（包括美国历史、欧美文化、英文、政治、经济等）。在当时，能够通过测试的人可以说都被认为是“才高八斗”的。遗憾的是，测试效果却并不理想：一方面尽管经常有黑人和其他少数人种申请该职位，但测试选出的却一般都是白人男性；另一方面，经过这样严格挑选出来的外交官，在日后的工作表现上却优劣不齐。事实上，美国国务院遇到的难题跟我们今天很多HR工作者遇到的问题是相似的，那就是如果传统的知识考试或能力倾向测验无法有效预测工作绩效，那么到底有什么方法可以替代？麦克利兰麦克利兰开创性地采用行为事件访谈（BehavioralEventsInterview,BEI）方法调查了50名USIA官员。结果发现，带来优秀绩效的胜任力（Competency）并非以往人们熟知的那些管理技能，而是“跨文化的人际敏感性、政治判断力和对他人的积极期待”等潜在的个性特征。1973年，麦克利兰发表《测量胜任力而非能力》文章，对以往智力和能力倾向测验进行了批评，提出用测量胜任力来替代传统智力测验的观点。这是一篇具有里程碑式意义的文章，构建了以“competence”而不是“talent”为核心思想的体系，奠定了麦克利兰在胜任力研究领域的地位；同时，麦克利兰的研究为后来胜任力的研究提供了理论依据。3.胜任特征的定义关于胜任特征的概念没有一个统一的说法。目前运用最多的是美国心理学家Spencer夫妇给出的概念，即胜任特征是指能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深层次特征。它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等。（二）胜任特征模型Spencer等人经过近20年对胜任力的研究和应用，提出了冰山模型和洋葱模型。除进一步描述出胜任特征的层次关系外，两大模型实际上并没有本质的区别。Spencer把胜任特征描述为在水面漂浮的一座冰山。水上部分代表表层的特征，如知识、技能等；水下部分代表深层的胜任特征，如社会角色、自我概念、特质和动机等。冰山模型洋葱模型深层次特征指胜任特征是人格中深层和持久的部分，它显示了行为和思维方式，具有跨情景和跨时间的稳定性，能够预测多种情景或工作中人的行为。后者是决定人们的行为及表现的关键因素。从模型的几大成分看，能够区分卓越绩效和一般绩效的主要影响因素是位于冰山下的深层次特征，从属于人格研究领域。（1）动机：指个体对某种事物持续渴望，进而付诸行动的念头。因此，动机“驱使并引导我们做抉择”，于是我们就会在众多目标或行动中心有所属并且坚定不移。例如，具有强烈成就动机的人，会一直不断地为自己设定具有挑战性的目标，并且持之以恒地去加以完成，并通过反馈机制不断寻找改善空间。（2）特质：指身体或心理的特性，或者对信息或情境的持续反应。“特质”是人格心理学的一个重要概念，在心理学中，特质论心理学家主要的兴趣在于测量“特质”——即行为、思想和情绪的习惯性模式。“特质”会影响行为，具有跨时间跨情境的相对稳定性，并且具有个体差异性。（3）自我概念：指个体关于自我的态度、价值及自我印象。自我概念是社会性和渐进性的过程，经由感知领域的不断同化和异化持续塑造而成。自我概念一经形成，有拒绝改变的倾向。例如，一个人的自我概念是“管理者”，他会自动存有想要影响他人的动机，他会学习各种与管理相关的知识和技能，并且在情境中表现出管理他人的行为，也就是说，他总会尽可能地使自己表现得“像一个管理者”。（4）知识：指个体在特定领域的专业知识。例如，外科医生关于人体的神经及肌肉的专业知识，关于各种外科用药的知识。知识具有静态性、稳定性的特点，只能探知一个人现在能力所及的范围，而无法预知未来可能达到的状况。（5）技能：指个体能运用专业知识去解决实际中具体问题的能力。例如，一位外科医生会运用专业知识，完成一台外科手术。按照冰山模型和洋葱模型，知识和技能是看得见、表面的特性，自我概念、特质和动机，则是较隐藏、深层且位于人格中心的能力。动机和特质，在人格冰山的底层，难以探索与发展，自我概念介于知识与特质之间，态度与价值观可以借由训练、心理治疗和正向的发展经验来改变，但改变的时间可能较长也较困难。二、胜任力模型的应用价值实践中，很多组织常以知识和技能来选拔人才，而且总是假设招募到的人才具有深层动机和特质，或者认定这些深层的特征和动机可以经由良好的管理和培训慢慢灌输给员工。但是，如前文所述，人格是遗传和环境因素长期作用形成的，具有独特性和稳定性，通常难以通过短期的培训和学习改变。*傲慢的人很难学会谦虚*一个人是否勇于冒险或有多大的事业心，很难通过培养而改变。企业不如选择具有核心动机和特质才能的人才，而反过来教导他们在工作上所需要的知识和技巧。这种情形就如同一位人事主管常说的：“你可以教导一只火鸡如何爬树，但更容易的事，则是直接雇用一只松鼠。”“胜任力”在复杂的工作上，要比任务导向的技巧、智力或是资历等，更能有效预测良好的工作绩效。这是由于“样本受限”的效应，在较高层级的技术、行销、专业和管理工作上，几乎人人都是才高八斗，智商120以上并且出身名校以及高学历的背景。但是真正能够区分这些人员的工作表现，则是观察他的动机、人际互动技巧和政治技巧等才能。因此进行“胜任力”的研究，以有效的方式甄选，具有核心特质的人才，将是最符合成本效益的做法。
第六节高阶运营技巧：产品线拓展
一、产品线拓展的内在逻辑当消费者查看一个商品的详情页时，亚马逊会在页面上展示一些相关的商品推荐，如“Frequentlyboughttogether”（经常一起购买的商品）、“Customerswhoboughtthisitemalsobought”（购买此商品的顾客还购买了）等。对于只上架了单一商品的卖家而言，这些自然流量会被白白浪费掉，乃至给竞争对手带去流量。因此，一旦一个产品进入相对成熟的销售阶段，拓展产品线就是非常重要的运营策略。拓展产品线，最重要的好处就是关联销售提高客单价。当客户在浏览或购买某一产品时，如果能看到与之相关的其他产品，很可能会产生额外的购买欲望。以一款户外帐篷为例，在其产品详情页中可以推荐睡袋、防潮垫、露营灯等相关产品。通过精心设计的关联推荐，引导客户进行一站式购物，不仅提高了客户的购物便利性，也增加了销售机会。此外，丰富的产品线可以让品牌在消费者心中树立更全面、更专业的形象。当消费者在不同的产品类别中都能看到同一个品牌时，会对该品牌产生更强的信任感和认同感。通过不同产品之间的相互推广，可以有效提高品牌的知名度和曝光度。比如在一款热门产品的包装中附上其他产品的宣传卡片，或者在社交媒体上同时推广多个产品线，让更多的消费者了解品牌的全貌。二、产品线拓展策略1、细分受众拓客群针对现有客户，可进一步细分不同的受众群体，开发满足其特定需求的产品。深耕垂直品类，专注于垂直细分市场，挖掘潜在产品，并且要构建垂直供应链。这不仅仅是开发单个新产品，更重要的是开发产品线。比如，如果决定销售牛仔裤，那就围绕牛仔裤打造一系列产品，包括不同版型、不同尺码、不同风格等；要是销售床单，就推出一系列床单产品，在颜色、款式上做文章，但始终围绕床单这个品类。不能今天做牛仔裤，明天做床单，后天又做背包，这样很难形成有竞争力的供应链。再比如，针对注重天然成分的美妆用户，可开发一系列添加有机植物成分的美妆产品；针对关注性价比的用户，推出价格更为亲民、但质量有保障的基础款美妆产品。在一些情况下，可以为特定的受众群体提供个性化定制服务。比如，对于一款定制化的家居产品，允许用户根据自己的喜好选择颜色、图案、尺寸等，以满足用户的个性化需求，也可以考虑推出与之有互补效应的家居装饰品。2、功能迭代推新品了解现有客户的购买行为和偏好，对于提高拓品成功率也非常重要。首先，将现有产品的所有功能进行详细拆解，分析每个功能的实用性、用户反馈以及在市场上的差异化程度，找出他们可能感兴趣的新功能点。通过关注行业的技术创新和设计趋势，及时引入新的材料、工艺和功能，推出具有独特卖点和竞争力的新产品。在运营产品一段时间后，会收到消费者的自然评论（Review），特别是1星和2星差评。要善于利用这些评论来更新产品。这种通过平台收集消费者反馈，把市场评论传递给工厂，让工厂据此改进产品的方式，是互联网和外贸结合后的扁平供应链管理模式。只有产品能根据消费者的口味不断改进，企业才能在市场竞争中占据不败之地。在进行功能拓展时，应考虑清楚新品与老产品的目标受众是否一致，避免一次性添加过多复杂的功能，尽可能采取小步迭代的方式。例如，先在某个智能手环产品中添加简单的睡眠监测功能，根据用户的使用反馈和市场反应，再逐步优化和添加更精准的睡眠分析等相关功能。三、新品销售策略1、组合销售新产品上线后，要精心优化产品页面，通过优化商品的属性、提高与现有爆品的相关性等方式，来增加被关联推荐的机会，提高产品的吸引力和转化率。同时，可以采取捆绑销售的策略，制定合理的组合定价优惠。可以采用折扣定价、套餐定价等方式，让客户感受到购买捆绑产品比单独购买更划算。例如，将一款新的智能手表和原有的运动耳机进行捆绑销售，定价为两款产品单独售价之和的8折，将有助于新品销售。2、初始定价策略新品上市时，合理的定价策略至关重要。企业可以考虑采用低价策略以迅速获得市场份额，特别是在新品上市初期。通过设定具有竞争力的价格，吸引消费者尝试新产品，同时积累初期的客户评价和反馈，强化品牌信任度。3、老客户推广运营亚马逊时，应通过已有订单积极收集客户信息、建立客户数据库，做好现有客户维护。在此基础上，利用亚马逊的客户数据和营销工具，如邮件营销、定向广告等，向现有客户推广新产品，提高新产品的曝光度和销售机会。在推广时可参考客户的购买历史和偏好，为客户提供个性化的产品推荐。为老客户提供折扣也是新品冷启动的好方法，为了鼓励老客户购买新品，可以为老客户提供专属的折扣、赠品等。此外，还要根据客户的反馈及时调整产品策略，确保新产品符合客户的需求。通过上述策略，可以在亚马逊上有效地拓展产品线，提升品牌影响力和整体销售额。产品线拓展是个动态的过程，持续的测试、分析和优化是保持竞争力的关键。
（五）总部建设需要思考的问题
在这样的大背景下，实施总部建设，向企业提出了更高的要求。毫无疑问，总部建设需要总部做，绝不是门店做，门店不可能具备这个能力。但是，在组织结构搭建过程中，有些功能，总部是没办法完成的。所以，我们应该思考：​ 如何搭建总部？​ 总部相关部门的职能，发生了哪些变化？​ 总部被赋予了哪些新职能？只有弄清楚了这些问题，总部建设工作才能顺利进行。
内容介绍
时间：7月4日周五晚19：30专家：俞士耀l 中国汽车及后市场营销培训专家l 《汽车配件这样卖》作者l 勺子学院院长l 兰威轮胎首席运营官主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。访谈主题：中国汽车后市场万亿蛋糕与营销创新
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载