热门：快消品零售营销老板
三、找到新产品开发的方向
成功没有捷径，但是一定有方法，结合自己的工作实践，郑峰对快消品新产品的开发总结出以下八个方向。1.方向一：系列产品开发系列产品是为了简化产品品种、规格，满足各种客户需求而开发的新产品，开发系列产品的原则：一是为了满足客户需要，围绕某种使用或者消费的目的来进行开发；二是形成完整的产品整体系列、填补市场空白，使产品品相全面化。开发系列产品主要有以下方法：第一，按照规格、大小进行产品的系列开发。随着产品的推广，消费群体的不断增加，只生产一种规格或者少数规格的产品，已经不能满足消费群体多样化的需求，需要通过逐步开发各种规格的产品使之成为系列化，以满足消费群体的需要，如市场上很多饮料产品采取多规格或者多容量。第二，根据原材料的不同特性开发系列产品。每一种材料都具有多种特性，利用这些材料某一方面的特性（优越性）同样可以开发出不同系列的产品。如在食品饮料行业中，在已有或已成形的产品基础上，通过对产品口味进行延伸，满足不同人群的消费需求，同时利用口味的延伸，促成新产品的产生，如饮料系列产品——甜橙味、桃味、双果味等产品的开发。第三，根据不同的用途开发系列产品。每一种产品都是为了满足消费群体的需要而生产出来的，但是用户需要是变化和多样性的，这就需要按照用户的不同需要和要求开发出更具有针对性的产品，如专用渠道定制的产品（团购渠道、特通渠道的专售产品）。第四，利用不同的材料开发同一功能、用途的产品。快消品企业根据市场需要，利用不同的材料，通过对产品内容物进行有效的组合催生新产品，也是新产品开发的一个有效路径。如乳品行业中生产企业通过在酸奶中加入不同内容物（如果酱、果粒、果块等），开发出草莓果酱酸奶、桔子酸奶、芦荟酸奶等；同时通过对这些不同内容物相互组合进行产品线的拓展，从而开发出复合口味的产品，如伊利的蓝莓加桑椹酸奶、蒙牛的芦荟加猕猴桃酸奶。2.方向二：方便用品开发方便用品开发法是从消费者的角度出发，力求在消费者使用时省时、省力、不费心，还要便于携带和储存，如方便面、速溶咖啡等。一般来讲，主要通过自动化、定时化、轻便化、微型化、方便化、省力化等途径实现。3.方向三：专用产品开发随着市场竞争的日益加剧，产品的市场细分化已经成为不可阻挡的趋势，现代产品正面临着一个由大众化走向分众化的转变，企业为了适应这种发展趋势必须开始从生产大众产品转向专用产品，这样才能使企业资源进行有效聚焦，获取竞争优势。一般来讲，主要可以通过以下途径实现。​ 按照不同的用途实行专用化的开发，如针对学生考试生产的专用答题铅笔。​ 按照不同的消费群体或者消费对象（目标客户）的特殊需要，对产品进行设计，实行专业化生产，如儿童饮料、女性皮包、脱脂牛奶或者其他的无糖食品等。​ 针对乳糖不耐症而开发的低乳糖牛奶，都是在针对人群定位的基础上达到新产品开发的目的。​ 按照使用地点不同，实行专用化，如运动饮料等。​ 按照产品的特定使用范围实行专业化，如不同的礼品。4.方向四：技术复合型新产品利用一种新技术可以开发一种新产品，将两种技术或多种技术复合也可以开发一种新产品，如功能饮料、功能性酸奶及具有杀菌功能的纸巾等。5.方向五：新材料型新产品利用新的材料替代原来的材料，或者采用新的生产工艺，或者用新型材料生产的产品，如用PET包装材料代替玻璃包装材料、用冷灌装技术代替热灌技术、用新型材料生产新产品等方式，从而实现产品的升级和差异化，开辟产品的“蓝海”市场，有效避免竞争。6.方向六：功能的挖掘新产品的新功能可以是从老产品中，或者其他产品的功能中挖掘出来，实现产品的功能提升，促成新产品开发的实现，实现产品的差异化和品项的增加，也避开了产品的同质化竞争。7.方向七：概念升级通过对产品工艺、原料、产品特性进行充分挖掘，找出产品与竞品的独特点，赋予产品一个好概念，从而让原产品凸显新的个性，实现产品对消费者利益点新的价值体现。如蒙牛乳业的早餐奶、晚上好奶，通过对消费时间和目的的概念传播，娃哈哈企业的营养快线对产品果汁加牛奶十五种维生素的概念提炼等，六个核桃对产品营养和补脑概念的定位就是通过对产品概念提升来达到新产品开发的目的。8.方向八：模仿开发法通过模仿同类新产品或者不同类的产品进行产品开发，如瓶装水的模仿、常温酸奶的模仿、维生素水的模仿等。小提示：模仿并不可怕也不可耻，关键是模仿者要学会超越。
二、创立成型：渠道驱动阶段
2009年之前的数年是养元饮品的发展起步和基础铺垫时期，这时企业的基础规模和资源实力持续提高。自2003年起，年销售额基本保持每年100%的增长速率，企业开始在饮料行业崭露头角，但就整体规模来看，此时的企业仍居于中小型企业之列。其主体营销模式的探索和成型，也在这个阶段完成了基本铺垫。在起步阶段，养元面临的内外环境并不乐观，可支配资源也十分有限。一方面，品类的成熟度不高，植物蛋白饮料的消费受众和消费场合偏窄，行业领导品牌在市场上具有绝对优势，“就像我们面前的一座珠穆朗玛峰”；另一方面，企业的营业规模小，可支配资源十分有限，品牌影响力较弱且缺乏对渠道客户和消费者的号召力，营销团队规模小，销售人员技能偏低。在这种背景下，智达天下帮助企业确立了“收缩区域，重点精耕；渠道为主、品牌为辅；主导产品差异化、系列产品跟进化；以农村包围城市、错位竞争”的主体营销方针，并在其具体的战术落地过程中，探索出一系列的关键性营销模式。（一）区域精耕：建立客户主导下的深度分销体系与养元合作伊始，智达天下就帮助企业确立了“收缩区域、降低重心、重点精耕、滚动发展”的基本市场突围路径，建立了基于深度分销理念的基本模式体系。当时，许多企业对深度分销的观念和原理已不再陌生，一些大型企业对该原理的实际运用也表明了其重要价值。但是，许多企业，尤其是中小型企业，却很难做到将深度分销的理念或原理内化为企业具体的操作体系。这些企业或停留在口号层面，或机械地复制、照搬，这些做法均难见其效。就养元当时的客观条件和企业能力而言，复制成熟企业的深度分销体系是不可行的。原因很简单，单点市场产出小，企业难以养活大量员工。人海战术带来的高成本和较大的管理难度，也是企业无法应对的。要想和市场领导品牌竞争、获取市场份额，在品牌拉力微乎其微的情况下，企业必须在渠道和终端环节上下功夫。因此，我们提出了“客户主导下的深度分销”模式，即把对市场进行精耕细作的理念持续灌输给经销商，向经销商团队传授市场精细化操控的知识和技能。企业要发挥管理和培训功能，具体做法如下：（1）网络重心下移，以县/市为单元发展一级市场，以区别于以往的大流通、大分销模式，使客户更加专注于封闭区域市场的持续耕作。（2）根据区域销量目标和市场权重，适度调配销售人员，确定合理的市场管理半径。重点区域2～3个单元配备1名业务代表，非重点区域3～5个单元配备1名业务代表。（3）以经销商会议的形式，定期宣导深度分销理念。动之以情，晓之以“利”，让经销商明白，做市场、做终端不仅能提高产品销量，而且能优化网络、实现企业的转型升级。（4）企业老板和咨询专家要深入一线市场，定期帮助经销商培训业务团队，并传授终端线路拜访经验，提供生动化拜访的具体工具。（5）组织市场突击队，帮助客户进行终端开发、产品铺货、氛围强化、重点分销，开展市场专项爆破和销售攻坚战等。这种结合企业自身条件与能力而定制的深度分销模式，即使企业达到掌控市场、做细终端的目的，又充分发挥了企业内外部资源的最大效用。企业以最经济、最务实的方式实现了理念与操作的对接，“渠道对抗品牌”的战略得以落地。（二）厂商协同：零风险经营和定向助销模式与众多中小企业品牌一样，在市场起步阶段，养元首先要解决的就是提高经销商的信任度和配合度的问题。有效的厂商协同体系的建立，为企业贯彻深度分销理念，实现策略落地提供了有力保障。围绕这一话题，通过对经销商进行深入访谈，我们认为客户对品牌的认可度低的根本原因在于客户对企业缺乏认同感，在与企业间的合作上缺乏安全感。品牌不知名，我们可以通过市场宣传和服务保障打动客户；品牌的利润贡献小，我们就让客户看到市场的成长性和品牌的附加收益；客户缺乏安全感，我们就通过售后承诺打消客户的经销疑虑。经销商选择某种品牌或产品，实际上，也是在选择企业和未来。为此，我们根据养元的品牌影响和市场现状，设计了以“零风险经营＋定向协销”为主要内容的协同模式。售前：方案先行，树立专业感。在客户开发之前，首先对区域市场做详细调查，因地制宜，确定定制化的市场启动方案，为前三波上市做具体规划。业务人员带着成型的方案与客户进行沟通。业务人员要思路清晰，说话有理有据，让意向客户感受到我们虽是一个小品牌，却是一个“靠谱”的企业，一个充满潜力的朝阳企业。通过这种专业形象的树立，增强客户对品牌的信心。售中：分工协作，定向助销支持。以客户为市场销售主体，养元给客户全程式的指导培训和分销协助。区域业务代表根据巡访路线定期为各区域单元提供驻地服务，并掌握一手信息资料，在市场部的指导下与经销商共同协商、制订阶段性的市场操作计划；厂家定期派驻市场突击队进行集中铺市和协同分销，对终端网点进行专项加强，开展地面促销推广等；销售经理、公司高层或咨询项目组定期对经销商的业务人员进行培训，向业务人员灌输先进理念，传授先进技能，并在关键营销节点上给予经销商定向政策支持。售后：零风险承诺，无忧经营保障。针对经销商在库存积压和即期品方面的顾虑，企业承诺全方位零风险经销，在客户按照双方制定的市场操作计划执行到位的前提下，公司负责制订渠道积压产品消化方案并协助经销商执行，即期产品可无条件退换。在市场起步期，这种售前、售中、售后360°的服务模式，有效地增强了厂商之间协作纽带，提升了经销商对企业的认可度，为后期厂商关系的不断升级、深化奠定了坚实的基础。（三）关键突破：会议营销+情感营销见奇效在以渠道驱动为核心的营销战略阶段，养元的“会议营销＋情感营销”模式也构成其营销体系中关键一环，对关键营销节点上的突破和业绩达成起重要作用。居民对植物蛋白饮料的消费有其显著特点，即消费淡季和消费旺季非常明显。在中秋、春节等礼品消费旺季，企业需要集中资源进行渠道压仓，此时的产品销售是企业全年业绩目标达成的关键所在。在植物蛋白饮料的消费淡季，企业则面对消费场合受限、动销机会少、渠道运转不良等压力。这时，企业要保持渠道畅通，增强客户黏性，为旺季的产品销售打好基础。“做大企业知道做却懒得做，小企业不会做也没能力做的事”！为实现关键节点上的营销突破，养元导入了会议营销和情感营销模式。一方面，在产品销售旺季来临前，企业要先于竞争对手出台终端压仓政策，并组织主力市场的经销商开展宣传、动员活动，向经销商详细讲解培训政策、操作步骤和要点等，确保客户充分理解、消化活动意图和执行要求。同时，通过聘请咨询专家授课、政策集中宣讲、团队宣誓等活动鼓舞经销商的士气。通过销售竞赛评比激发客户的竞争意识和竞争斗志。与以往上传下达的沟通方式相比，这种会议模式既有利于加强客户对市场计划的理解，进而推动客户对市场计划的执行，又增强了客户的归属感和市场能动性，成为养元决胜旺季销售的有效手段之一。另一方面，在淡季销售节点上，养元通过对经销商进行培训、举行联谊会等方式，保持与客户的连续沟通；通过向经销商传导“淡季做市场、推新品”等观念和方法，加强厂商纽带的黏性，做到市场淡季的业务不淡、服务不淡、情感不淡。企业老板和咨询专家亲自拜访重点县级市场代理商、核心分销商并对他们进行现场培训。这种做法不仅给客户带去知识，而且给客户带去一份厂家的真诚和情义，是养元情感营销的真实写照。（四）错位营销：避实就虚，找准竞争突围点有效的营销既要基于对顾客需求及消费特点的了解，又要以竞争为导向，找准市场突破口。在竞争层面上，起步期的养元面对的是多年盘踞销售行业老大地位的领导企业，以及众多以低价、模仿为生存方式的跟随性企业，可谓是“前有堵截，后有追兵，天上有飞机和大炮”。在这种情况下，竞争策略、竞争模式的选择就显得尤为重要。当时的情况是，行业第一品牌凭借多年的市场积淀，知名度极高，在多数一线、二线市场有强大的号召力和雄厚的消费者基础，但同时也有市场管理粗放、市场价格穿底、渠道盈利水平低等弱点。养元只能选择“避实就虚、以农村包围城市，攻击对手薄弱要害”的“错位竞争”。作为弱势一方，在综合资源有限的条件下，选择与竞争对手做正面对抗的阵地战是不明智的，这无异于以卵击石或飞蛾扑火。企业有效的做法是“以己之长、攻彼之短”，错开对手的强势市场和强势环节，攻击其薄弱点和致命要害，这就是错位营销的观念和原则。在具体实施上，第一，帮助企业确立、细分市场错位战略模式，“让开大路、占领两厢”，以广大县、乡、村三、四级市场作为主攻方向，在中心城市市场只进行渗透式操作或暂时不做，具体选择，视市场情况而定。因为竞争对手在县乡级市场基本不做维护，所以养元的地面精耕优势得以充分发挥。养元还迅速培养了一批以县为单元的优势市场，找到了企业的立足点和发展根基，使有限的资源得到最有效的利用；第二，在营销发力环节进行错位，贯彻“渠道对抗品牌”策略，通过有效定价和市场管控，确保经销商、分销商及终端的盈利水平远远高于主要竞品，充分放大渠道各环节的推力优势，在渠道商中树立“要赚钱、卖养元”的口碑，有效地抢占竞争对手的市场份额。另外，在帮助养元命名其创意主力产品——六个核桃时，我们确定了厂价高于主要竞品价格的逆向错位定价策略，打破了小企业的产品都是低价的思维惯性。事实证明，这种错位式定价模式，不仅使养元从众多同类企业中脱颖而出，建立了独特的品牌区隔优势，而且保证了各环节的持续有效盈利，为六个核桃的持续跨越式增长奠定了充分的基础。
2.重构新营销体系：社群营销
什么是社群营销呢？定义有很多种，我这里为了方便大家理解，综合描述一下。所谓社群营销，就是网络社群营销，是基于圈子、人脉、六度空间概念而产生的营销模式。通过将有共同兴趣爱好的人聚集在一起，将一个兴趣圈打造成为消费家园，如猫扑专门为七喜建立了一个品牌Club，将喜爱七喜品牌且具有相同爱好的网友聚集在七喜Club里，而且使FIDO这个七喜独有的虚拟形象在网友里得到了最大化的延伸。品牌社群是一种新的品牌营销模式。美国学者布斯丁在1974年提出“消费社群”这一概念，他认为消费社群是人们“在决定消费什么以及怎样消费的过程中创造和形成的一种无形的社群”然后是Muniz和OGninn2001年提出“品牌社群”这一概念，这一概念强调品牌与消费者以及消费者之间的各种关系，而不只是当前顾客会员制所强调的折扣与优惠。品牌社群的主要表现形式便是会员制营销，早期的会员制营销主要应用于零售、酒店、民航、餐饮、美容等行业，如今已经普及到更多领域从高尔夫俱乐部、赛马俱乐部等顶级会所，到商家超市的购物积分卡，种类繁多的优惠活动。顾客会员制或俱乐部营销早已被众多企业实践。前者更关注会员从顾客群体沟通与交往中获得的品牌体验，而后者更多地关心折扣和优惠。因此，以“品牌社群”一词替代传统的“会员制”更顺应体验经济的大趋势。为什么社群营销能够成为酒业增长的利器呢？一是因为酒和社群的属性一直，都属于交际的工具。社群是通过网络平台聚集到一起的一群人，聚集到一起的主要目的是交流和沟通。酒是交流的润滑剂，也是交往的平台。大家聚到一起，因为有了酒，在推杯换盏之际，完成了人与人之间的交流与沟通。二是在信息科技时代，人们对交流沟通的需求与日俱增。人以群聚，物以类分成为社会的趋势。在社群中，大家实现了一种人类的基本需求，就是守望相互。早在远古时代，部落的形成，国家的形成，都是基于守望相助。早在2009年美国互联网专家查克·布莱默就曾在《互联网营销的本质点亮社群》一书中指出：必须认识到，社群已经成为企业的重要的资源，要做到把用户和企业联系起来。如今，随着移动互联网的飞速发展及微博、微信等新媒体的不断涌现，人们的生活方式、价值观念、消费行为等都发生了巨大变化，人们对产品价格的敏感度降低，转而关注产品所带来的体验以及口碑、文化、魅力人格等情感因素。这就促使用户与企业之间的关系由单向的价值传递变成双向的价值协同，联系更加紧密，用户的社群性、社群意识变的更强，而基于共同的需求或共同的价值观的社群正成为企业应对这一变化的一个重要依托。在这市场被无数个要素切割的时代，我们会发现找到自己的目标客户越来越难，企业似乎越来越难以取得消费者的信任；而消费者也会发现，企业营销手段越来越高明，虽然网络给了我们更多的信息量，却也增加了更多的误导，实在没有那么多精力和成本去了解透某个企业或者某个产品。在这种情形下消费者的主要购买行为特征是“多点触及、一点成交”。缺乏信任感是目前整个社会的大背景，由此而来，信任就成为了稀缺资源。而建立信任感，正是营销的核心功能之一。无论是做好产品本身，还是把产品包装、广告推广、品牌塑造、专家/明星背书、大众点评等作为营销重点，都是以建立信任感为核心。那么，如何才能有效建立消费者信任呢？时代制造的难题，也给出了时代的答案，那就是社群。社群是消费者基于彼此间的信任所形成的群落，是一个两两相交的网状关系，而由此信任关系所延伸出来的商业经济形态就形成了社群经济。社群是一种群落，在群里的人往往是基于某种共同的特征标签，地域、爱好、职业、学校。。。等。在群里的人，往往由于有共同语言而产生信任感。严格说起来，社群也不是新鲜事物，中国人常说的“圈子”就是一种社群，只不过，在互联网时代，圈子有了新的经济特征，被赋名为社群，对营销和商业模式产生了重要影响，2014也被命名为社群运营元年。社群往往是是基于某种特征走到一起的松散型组织，如果不展开运作的话往往形不成组织合力，比如很多校友会、老乡会、商会等，要么是靠收取会费活着，要么是仅仅成为一个联系点，浪费了很多本应具备的势能。在移动互联、O2O、互联网思维等新工具新思想的牵引下，一批有理念有追求的企业家对社群展开了系列化运作商业运作，为社群经济注入了活力，并进而对商业思想产生了重大冲击，我称之为商群，以区别于那些普群。社群如果能够有效建立并运作，一定是要有这么三个要素：一是具有共同的纲领，类似于企业里面的使命和价值观；二是要有载体，比如某种产品或服务，这产品和服务要能够令人赞美并主动进行口碑分享；三是要经常举办社群活动加深感情。商业化运作的社群，在此基础上需要再增加两点：一是社群本身能够有可持续的盈利模式，即使组织者不分红全部盈利用来服务于社群，但也必须有盈利模式，毕竟维系和壮大社群，不仅仅需要感情投入，也需要有物质方面的支出；二是有相对完善的社群运营体系。
1.​ 渐次打开普通感冒顾客心理蕃篱
茶花是K药店的店员，这天，一位先生进店说：“帮我拿点感冒药，感冒真难受！”“好的，先生，您到这边来！”茶花赶紧上前迎接并引导顾客到感冒用药区，交流中，茶花建议顾客除了西药，还要带点中成药一起用，但是顾客有些恼了：“不用吃那么多药，我也知道的，这感冒不用药也会好的，结帐吧。”茶花没有说什么，结帐时建议顾客也要注意多休息，这样感冒会好得更快。没想到那位先生来劲了，说道：“就是因为没时间休息，累得生病了，不过，一点感冒，几天就好了。”说完了匆匆离开了门店。望着顾客离去的身影，茶花在想，忙忙碌碌的人海中，有多少人和这位先生一样不在乎自己的身体，不在乎一点小小的感冒。这个案例中，展现了普通感冒顾客的一种心理，不在乎，觉得感冒是一种小病，自动会好，只是因为症状让自己难受，所以才来买药，这是不是多数普通感冒顾客都会有的心理呢？除此之外，普通感冒顾客还会有这样一些心理。一、担心影响工作与生活。这是普通感冒顾客到店购买药物化解这一的问题的重要因素之一，患者若一直在家，可能会自己熬一熬就过去了，但是，在家、工作与出差的波折之间，期望快速恢复的心理则更明显。二、忽略了人的综合调理。不少普通感冒顾客进店买药，都寄希望于药物能解决自己感冒的全部问题，但是，药物只能解除症状，而人的恢复并非是普通感冒药的药理范围。换句话说，感冒药只解决感冒的问题，但是却不能让一个人从亚健康变得健康，而事实上，导致一个人感冒的常见原因则是身体处于亚健康状态，比如抵抗力下降等。三、取舍之间难平衡。对于多数普通感冒病人来说，依旧在继续工作，但感冒本身是一个信号，告诉患者要慢下来，但事实上，常人并不会因这一信号而放慢“事业”的脚步。四、因症状而产生的心理障碍。普通感冒有鼻塞、流涕、头痛、发热、咳嗽等症，这些症状一是会影响人的生理正常功能，二是会伴随出现乏力、疲惫等精神症状，进而会演化出可能的心理负担，也就是说，感冒了，人的心理也会容易“疲劳”。面对顾客的一层层心理蕃篱，药店人能感受到几层，又愿意为顾客解开几层呢？一、澄清真相。如果我是茶花，在接待这位先生时，会先肯定顾客的说法，之后进一步跟顾客说明用药的好处。二、说明为什么要及时用药。向顾客说明，人在工作时要承受的压力更大，所以，及时用药可以让自己工作与生活更轻松些。三、提醒注意综合调理。比如多休息，多喝水，饮食清淡，避免烟酒等，这些方法跟用药一样重要。四、建议放慢节奏。虽然顾客并不一定能做得到，但是，我们是专业的药店人，要给出我们的建议，而且这一句提醒会让一些顾客考虑调整自己。五、帮助顾客构建心理“防护墙”。说明症状会对心理产生一些影响，要学会坦然接受，必要的时候，可以自嘲给自己解围。我们来看一下话术与实操。1、“先生，您说的很对，感冒即使不用药也会好，但是用了药之后会让自己好受很多，您说是吗？2、“感冒虽然是小病，但是因为还要工作，用了药之后自己恢复的会更快，对工作和生活的影响也更小。”3、“都说三分治，七分养，您要让自己好得更快，就需要让自己休息好，您想想看，你自己睡眠不足，抵抗力差了，感冒不更难好吗？另外，您可以适当的补充点维生素C，这样对您恢复确实有帮助。”4、“如果可以的话，建议您把一部分工作先放一放，给自己减轻一些压力，这样也会好得更快。”5、“一个人的症状跟他的心理是会相互影响的，您感冒好了人也会觉得更开心，所以这也就是为什么要用药，要是一直拖着，不仅身体难受，自己心里面也会有负担。”“感冒了，就当作给自己放个假吧。”普通感冒是小病，但患者心理烦恼多，导购导购，我们便是跟顾客聊天，既用药解除了顾客症状，又用心理技巧化解了顾客心理危机，这种体验，怎会不让顾客记忆深刻，这个药店时代，拼的不就是谁的人缘好吗？
第8节​ 推广规划——实施推拉结合的促销推广
在营销运营的若干要素中，推广是不可或缺的关键环节，包括渠道推广和消费者推广。在调味品经销商的运营中，推广基本上都是由厂家主导发起的，因为品牌都是厂家的，而推广都是针对品牌的。不过，厂家实施的推广大都需要得到经销商的全力配合，其中有少数针对消费者开展的大型推广是由厂家直接负责的，而其他大部分针对渠道和消费者的常规推广则需要经销商共同参与。在经销商参与的推广中又存在两种状况：一种是厂家指定推广的形式和费用额度，并要求经销商实施，完成后按照流程由厂家核销费用；另一种是厂家直接给予经销商一定的推广费用比例，由经销商自行根据需求开展推广。无论是哪种状况，都要求经销商具备一定的推广能力，才能对销售产生最大化的促进作用。
一、普通合伙人
普通合伙制是所有的合伙人对于合伙制的经营、合伙制结构的债务，以及其他经济责任和民事责任负有连带的无限责任的一种合伙制。普通合伙制结构中的合伙人称为普通合伙人。（1）普通合伙制结构具有哪些特点？第一，普通合伙制的资产由合伙人所拥有。第二，合伙人将对普通合伙制的债务责任承担个人责任。第三，普通合伙制结构的法律权益转让必须要得到其他合伙人的同意。第四，在普通合伙制结构中，每个合伙人都有权参与合伙制的经营管理。第五，普通合伙制结构中对合伙人数目一般有所限制。（2）普通合伙制结构的缺点：第一，合伙人承担无限责任。这也严重限制了普通合伙制在项目开发和融资中的使用。第二，每个合伙人都有约束普通合伙制的能力。按照合伙制结构的法律规定，每个合伙人都被认为是合伙制的代理，这给合伙制的管理带来诸多复杂的问题。第三，融资安排相对比较复杂。
八、CSO模式与合伙人模式
1.CSO模式CSO是合同销售组织（ContractSalesOrganization，CSO），这个也是舶来品，发源于国外，现在国内采用CSO做得好的主要是康哲药业和香港亿腾医药（上海）。很多医药商业企业推崇CSO，但是做不起来，因为缺少很多必备的条件。而一些制药企业也跟着宣扬，把CSO模式神话。CSO如果在营销领域，可以说是营销外包，就是制药企业不在更多的把精力放到营销上，而是外包给CSO企业，CSO企业负责制药企业的所有营销工作，制药企业只做好生产即可。而CSO企业则利用自身的渠道资源、终端资源、团队资源、市场资源、政府资源等为制药企业的产品迅速打开市场并推向市场，形成销量。CSO企业还可以为制药企业提供非整体营销外包的工作。比如产品线规划、产品策划、产品分析、市场分析、营销模式设置、产品培训、市场培训、营销体系薪酬绩效设计、市场开发、渠道拓展和终端开发维护等关键环节的服务，为制药企业提供专业的咨询服务。现在国内两家CSO做得比较好的康哲和香港亿腾医药主要面对的是大型企业和外资药企，还没有真正面对中小制药企业的CSO企业。鼎臣咨询是专业的医药咨询机构，目前正联合各大平台、投资机构、一些有规模的制药企业、一些医药商业和行业内专家，意图组建为国内制药企业提供专业CSO服务的机构，有意向的企业或机构可以一同某局。2.合伙人营销模式目前一些制药企业在做合伙人营销，或者叫营销合伙人。制药企业营销合伙人的概念就是制药企业提供优质的产品、媒体支持和地面活动的费用支持，而营销合伙人利用自身在某区域的销售资源、市场资源和团队资源与制药企业合作，一同做某区域的销售工作。制药企业不给营销合伙人及其团队提供薪资，也不做绩效考核，营销合伙人自己发展团队，自己为团队成员支付薪资和进行考核。制药企业和营销合伙人只是在产品区域销售上面产生合伙，制药企业制定出产品的操作空间，预留给营销合伙人较大的运作余地，让营销合伙人有利润、有市场费用和团队成本费用等。实行营销合伙人的制药企业，一般都是以代理模式为主的制药企业，这类企业基本没有营销队伍或者营销队伍孱弱，所以想采用一种既不花费多少成本，又能优化代理结构的营销模式。营销合伙人在外面从事营销工作仅以制药企业业务人员、合作人员的名义，帮助制药企业发展迅速业务，完成产品在区域的销售。所以营销合伙人可以是兼职的，也可以是专职的，毕竟营销合伙人没有入职制药企业，仅仅是业务合作。有些制药企业可能会给营销合伙人或者其团队一点基本工资，但这种做法其实已经改变了营销合伙人的性质，只要企业为营销合伙人支付了工资，那么其实就成为聘用关系，制药企业就要履行相关的薪酬义务。比如五险一金，发生工伤制药企业是要担负责任的。笔者认为，为营销合伙人定期支付市场拓展基金的方式要好一些。营销合伙人模式和个人代理或者大包模式比较，只不过换了个马甲而已，精明的医药营销人士其实很容易看清。
参考文献
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第四章如何打造核心高管团队
案例4-1“拼凑”的高管团队2018年的一次总经办会议上，人力资源部提出一个议题：成立核心高管团队。目的是在公司的一些重大决策与实施上，核心高管团队能聚焦并提高决策的准确度。此议题得到高票通过，都同意成立核心高管团队。经过对人员的筛选，核心高管团队的成员基本敲定。人力资源部也随即发布“核心高管团队的职责与权力”并开始宣贯。但在一次核心高管团队会议上，高管们的表现让人力资源部总监陷入沉思。会议上有一个议题是“如何实现公司未来3年组织规划，提前实现目标”。在讨论过程中，高管们提出的问题都较为集中且有局限，思维不发散，甚至对一些具体的目标还持有不同的意见，会议最终“议而不决”、不欢而散。会议上出现此问题，让人力资源部总监始料不及，他认为的核心高管团队是从一定的高度去看待问题，并围绕问题提出一些有建设性意见并且拥抱不同意见、看法，结合实际情况去讨论并得出一致意见的团队。但今天会议上核心高管团队的成员恰恰相反，让他大跌眼镜。会后他不断地回想会议上大家的表现，他觉得核心高管团队现阶段只是把人凑合起来，大家的凝聚力、目标性、高度还不够，他觉得有必要对核心高管团队来一个系统性的团队训练。于是，他开始对核心高管团队的培训进行策划，从团队成员的领导力、凝聚力、目标性，再到团队的决策力、领导力等进行全方位的培训与提升。经过一段系统培训后，核心高管团队在公司的一些重大决策与方案的商讨上，都能得出一个跟公司发展相匹配的结论。人力资源部总监得出一个结论：核心高管团队也是需要打造的，并不是把高管凑合起来就能发挥作用的。组织打造中，人力资源是关键的执行团队，而组织打造的成败的关键中的关键，还是核心高管团队。组织在不同的发展阶段需要不同核心高管团队去匹配业务。一个组织中会有不同的业务，我们可以称之为成熟业务、“盐碱地”业务及未来业务，核心高管单人的能力往往不能满足多种业务的需求，或者说具备多种能力但是时间、精力也不一定支持，因此我们主张当组织发展到多种业务形态并存的时候，要着力打造组织的核心高管团队。打造核心高管团队需要从动态选拔、共识打造、可持续发展三个维度设计。
三、实施的三个条件
尽管方针目标管理具有较强的可操作性，但在具体实施过程中，企业需要具备一定的条件，还会遇到各种各样的困难。（1）经营管理者要增强意识、提高能力。成功导入并持续运营方针目标管理活动，需要企业经营者（高层）学习和掌握系统思维方法，培养自己作为教练的意识和能力。（2）企业经营管理者需要培养足够的耐心。我国许多企业经营者受西方管理思潮的影响，学会了所谓的“充分授权”，只要结果，忽视过程的“伪”目标管理。长此以往，企业经营者远离管理现场，缺乏发现企业具体问题的能力和辅导解决具体问题的耐心。只有企业一把手亲自主导，并身体力行，对下属管理者进行耐心辅导和积极帮助，方针目标管理活动才能取得预期的效果。单靠人力资源部主导的绩效考核，方针目标管理活动很难获得成功。（3）需要提升员工的革新意识和改善能力。为使方针目标管理取得成效，员工要革新意识、改善能力，积极配合。因此，营造良好的学习环境，促进员工参与改善活动，持续增强员工意识、提高员工能力就显得尤为重要。
二、第一层觉知：喷粉合格率的统计
（一）变革前：喷粉不良的统计方式笼统：对这个年产值十几亿元，员工达几千人的企业来说，管理人员具备基本的管理意识，管理的工具也都有。他们清楚喷粉不良问题，也每天统计、每月汇总喷粉不良的数据；每天也对喷粉不良数据进行分析，弄清楚了喷粉的不良点有哪些，对喷粉的不良点也进行了细化的分类数据统计，知道各项不良点所占的比例是多少。统计、分析工作他们做了，表面上看他们的品质工作做得还是不错的，那存在什么问题呢？：虽然有统计，但统计出来的数据对解决问题没有帮助，为什么呢？统计方式过于笼统。如把码仔（属小件、数量大、品质要求较低、合格率高）和侧杠、护扛、泵把（属大件、主要工件、数量小、品质要求高、合格率低）一起统计。：那么最终的合格率就是平均数。用高合格率提高低合格率，但是低合格率的大件又很重要，而它的合格率实际上不高。这么一统计，好像它的合格率也变高了，这是一个错觉！企业每天就被错觉引导着，企业的管理人员也觉得问题没那么严重。但是仔细、分开统计的话，这个数据就很不好看，后面的事实也证明了这一点。：这种统计方式不能真实反映主要工件的品质水平，导致投诉以及频繁返工的就是这些工件，而且他们统计时未包含下工序退货的工件。下工序退货的工件指的是哪些呢？是这道工序做好工件之后，巡检发现它的工件是合格的（因为巡检毕竟只是抽检），然后把这些工件送到下工序，但下工序发现有不良问题就把有问题的工件退回给上工序了。可是下工序的合格率里面没有包含退回去的工件数量，没有把这部分不良数据统计进去，这样最终得到的结果就是合格率看起来很高，达到了95%。：数据失真了。讲了那么多案例，我们发现，要解决企业面临的问题，企业管理者要做的第一件事就是统计真实的数据，为什么我们总是从数据统计入手？就是要让大家把注意力从原来的假相中解脱出来。我们原来总活在假相当中，这种假相要么是感觉造成的，比如窝点不良案例；要么是数据造成的，这个案例就是。不管是感觉导致的，还是数据导致的，反正问题不严重就造成了一种假相，最后的结果就是大家缺乏行动力。或者大家觉得现存的问题也解决不了，无能为力，这也是一种假相。不管怎么样，大家之所以不行动，都是假相所致。我们总是被假相所控制，所以我们欧博在DG公司所做的第一件事就是做数据统计，目的就是要破除假相，把错觉破掉，这也是我们解决问题的前提。（二）变革后：统计主要工件喷粉合格率：统计主要工件（侧杠、护扛、泵把）从1月18日到25日的喷粉合格率数据（含退件），确定喷粉合格率一周平均80.625%，平均不良率高达19.375%（如表2-1所示）。同时，规定后续必须每天关注喷粉合格率。 表2-12013年1月日喷中高哑光合格率表   ：原来他们统计的合格率能达到95%，但实际上一分开统计，主要工件的合格率只有80.625%，一下子下降了15%。如果原来一直是分开统计的，那么发现这个地方的品质问题这么严重，他们早就想办法解决了，但他们被蒙蔽了。：所以平均的不良率就高达19.375%，因此，项目组老师要求后续必须每天关注主要工件的喷粉合格率。
第二节 系统集成接口
  
    
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