2009年之前的数年是养元饮品的发展起步和基础铺垫时期，这时企业的基础规模和资源实力持续提高。自2003年起，年销售额基本保持每年100%的增长速率，企业开始在饮料行业崭露头角，但就整体规模来看，此时的企业仍居于中小型企业之列。其主体营销模式的探索和成型，也在这个阶段完成了基本铺垫。

在起步阶段，养元面临的内外环境并不乐观，可支配资源也十分有限。一方面，品类的成熟度不高，植物蛋白饮料的消费受众和消费场合偏窄，行业领导品牌在市场上具有绝对优势，“就像我们面前的一座珠穆朗玛峰”；另一方面，企业的营业规模小，可支配资源十分有限，品牌影响力较弱且缺乏对渠道客户和消费者的号召力，营销团队规模小，销售人员技能偏低。在这种背景下，智达天下帮助企业确立了“收缩区域，重点精耕；渠道为主、品牌为辅；主导产品差异化、系列产品跟进化；以农村包围城市、错位竞争”的主体营销方针，并在其具体的战术落地过程中，探索出一系列的关键性营销模式。

（一）区域精耕：建立客户主导下的深度分销体系

与养元合作伊始，智达天下就帮助企业确立了“收缩区域、降低重心、重点精耕、滚动发展”的基本市场突围路径，建立了基于深度分销理念的基本模式体系。当时，许多企业对深度分销的观念和原理已不再陌生，一些大型企业对该原理的实际运用也表明了其重要价值。但是，许多企业，尤其是中小型企业，却很难做到将深度分销的理念或原理内化为企业具体的操作体系。这些企业或停留在口号层面，或机械地复制、照搬，这些做法均难见其效。

就养元当时的客观条件和企业能力而言，复制成熟企业的深度分销体系是不可行的。原因很简单，单点市场产出小，企业难以养活大量员工。人海战术带来的高成本和较大的管理难度，也是企业无法应对的。要想和市场领导品牌竞争、获取市场份额，在品牌拉力微乎其微的情况下，企业必须在渠道和终端环节上下功夫。因此，我们提出了“客户主导下的深度分销”模式，即把对市场进行精耕细作的理念持续灌输给经销商，向经销商团队传授市场精细化操控的知识和技能。

企业要发挥管理和培训功能，具体做法如下：

（1）网络重心下移，以县/市为单元发展一级市场，以区别于以往的大流通、大分销模式，使客户更加专注于封闭区域市场的持续耕作。

（2）根据区域销量目标和市场权重，适度调配销售人员，确定合理的市场管理半径。重点区域2～3个单元配备1名业务代表，非重点区域3～5个单元配备1名业务代表。

（3）以经销商会议的形式，定期宣导深度分销理念。动之以情，晓之以“利”，让经销商明白，做市场、做终端不仅能提高产品销量，而且能优化网络、实现企业的转型升级。

（4）企业老板和咨询专家要深入一线市场，定期帮助经销商培训业务团队，并传授终端线路拜访经验，提供生动化拜访的具体工具。

（5）组织市场突击队，帮助客户进行终端开发、产品铺货、氛围强化、重点分销，开展市场专项爆破和销售攻坚战等。

这种结合企业自身条件与能力而定制的深度分销模式，即使企业达到掌控市场、做细终端的目的，又充分发挥了企业内外部资源的最大效用。企业以最经济、最务实的方式实现了理念与操作的对接，“渠道对抗品牌”的战略得以落地。

（二）厂商协同：零风险经营和定向助销模式

与众多中小企业品牌一样，在市场起步阶段，养元首先要解决的就是提高经销商的信任度和配合度的问题。有效的厂商协同体系的建立，为企业贯彻深度分销理念，实现策略落地提供了有力保障。

围绕这一话题，通过对经销商进行深入访谈，我们认为客户对品牌的认可度低的根本原因在于客户对企业缺乏认同感，在与企业间的合作上缺乏安全感。品牌不知名，我们可以通过市场宣传和服务保障打动客户；品牌的利润贡献小，我们就让客户看到市场的成长性和品牌的附加收益；客户缺乏安全感，我们就通过售后承诺打消客户的经销疑虑。经销商选择某种品牌或产品，实际上，也是在选择企业和未来。为此，我们根据养元的品牌影响和市场现状，设计了以“零风险经营＋定向协销”为主要内容的协同模式。

售前：方案先行，树立专业感。在客户开发之前，首先对区域市场做详细调查，因地制宜，确定定制化的市场启动方案，为前三波上市做具体规划。业务人员带着成型的方案与客户进行沟通。业务人员要思路清晰，说话有理有据，让意向客户感受到我们虽是一个小品牌，却是一个“靠谱”的企业，一个充满潜力的朝阳企业。通过这种专业形象的树立，增强客户对品牌的信心。

售中：分工协作，定向助销支持。以客户为市场销售主体，养元给客户全程式的指导培训和分销协助。区域业务代表根据巡访路线定期为各区域单元提供驻地服务，并掌握一手信息资料，在市场部的指导下与经销商共同协商、制订阶段性的市场操作计划；厂家定期派驻市场突击队进行集中铺市和协同分销，对终端网点进行专项加强，开展地面促销推广等；销售经理、公司高层或咨询项目组定期对经销商的业务人员进行培训，向业务人员灌输先进理念，传授先进技能，并在关键营销节点上给予经销商定向政策支持。

售后：零风险承诺，无忧经营保障。针对经销商在库存积压和即期品方面的顾虑，企业承诺全方位零风险经销，在客户按照双方制定的市场操作计划执行到位的前提下，公司负责制订渠道积压产品消化方案并协助经销商执行，即期产品可无条件退换。

在市场起步期，这种售前、售中、售后360°的服务模式，有效地增强了厂商之间协作纽带，提升了经销商对企业的认可度，为后期厂商关系的不断升级、深化奠定了坚实的基础。

（三）关键突破：会议营销+情感营销见奇效

在以渠道驱动为核心的营销战略阶段，养元的“会议营销＋情感营销”模式也构成其营销体系中关键一环，对关键营销节点上的突破和业绩达成起重要作用。居民对植物蛋白饮料的消费有其显著特点，即消费淡季和消费旺季非常明显。在中秋、春节等礼品消费旺季，企业需要集中资源进行渠道压仓，此时的产品销售是企业全年业绩目标达成的关键所在。在植物蛋白饮料的消费淡季，企业则面对消费场合受限、动销机会少、渠道运转不良等压力。这时，企业要保持渠道畅通，增强客户黏性，为旺季的产品销售打好基础。

“做大企业知道做却懒得做，小企业不会做也没能力做的事”！为实现关键节点上的营销突破，养元导入了会议营销和情感营销模式。

一方面，在产品销售旺季来临前，企业要先于竞争对手出台终端压仓政策，并组织主力市场的经销商开展宣传、动员活动，向经销商详细讲解培训政策、操作步骤和要点等，确保客户充分理解、消化活动意图和执行要求。

同时，通过聘请咨询专家授课、政策集中宣讲、团队宣誓等活动鼓舞经销商的士气。通过销售竞赛评比激发客户的竞争意识和竞争斗志。与以往上传下达的沟通方式相比，这种会议模式既有利于加强客户对市场计划的理解，进而推动客户对市场计划的执行，又增强了客户的归属感和市场能动性，成为养元决胜旺季销售的有效手段之一。

另一方面，在淡季销售节点上，养元通过对经销商进行培训、举行联谊会等方式，保持与客户的连续沟通；通过向经销商传导“淡季做市场、推新品”等观念和方法，加强厂商纽带的黏性，做到市场淡季的业务不淡、服务不淡、情感不淡。企业老板和咨询专家亲自拜访重点县级市场代理商、核心分销商并对他们进行现场培训。这种做法不仅给客户带去知识，而且给客户带去一份厂家的真诚和情义，是养元情感营销的真实写照。

（四）错位营销：避实就虚，找准竞争突围点

有效的营销既要基于对顾客需求及消费特点的了解，又要以竞争为导向，找准市场突破口。在竞争层面上，起步期的养元面对的是多年盘踞销售行业老大地位的领导企业，以及众多以低价、模仿为生存方式的跟随性企业，可谓是“前有堵截，后有追兵，天上有飞机和大炮”。在这种情况下，竞争策略、竞争模式的选择就显得尤为重要。当时的情况是，行业第一品牌凭借多年的市场积淀，知名度极高，在多数一线、二线市场有强大的号召力和雄厚的消费者基础，但同时也有市场管理粗放、市场价格穿底、渠道盈利水平低等弱点。

养元只能选择“避实就虚、以农村包围城市，攻击对手薄弱要害”的“错位竞争”。作为弱势一方，在综合资源有限的条件下，选择与竞争对手做正面对抗的阵地战是不明智的，这无异于以卵击石或飞蛾扑火。企业有效的做法是“以己之长、攻彼之短”，错开对手的强势市场和强势环节，攻击其薄弱点和致命要害，这就是错位营销的观念和原则。

在具体实施上，第一，帮助企业确立、细分市场错位战略模式，“让开大路、占领两厢”，以广大县、乡、村三、四级市场作为主攻方向，在中心城市市场只进行渗透式操作或暂时不做，具体选择，视市场情况而定。因为竞争对手在县乡级市场基本不做维护，所以养元的地面精耕优势得以充分发挥。养元还迅速培养了一批以县为单元的优势市场，找到了企业的立足点和发展根基，使有限的资源得到最有效的利用；

第二，在营销发力环节进行错位，贯彻“渠道对抗品牌”策略，通过有效定价和市场管控，确保经销商、分销商及终端的盈利水平远远高于主要竞品，充分放大渠道各环节的推力优势，在渠道商中树立“要赚钱、卖养元”的口碑，有效地抢占竞争对手的市场份额。

另外，在帮助养元命名其创意主力产品——六个核桃时，我们确定了厂价高于主要竞品价格的逆向错位定价策略，打破了小企业的产品都是低价的思维惯性。事实证明，这种错位式定价模式，不仅使养元从众多同类企业中脱颖而出，建立了独特的品牌区隔优势，而且保证了各环节的持续有效盈利，为六个核桃的持续跨越式增长奠定了充分的基础。