案例4-1 “拼凑”的高管团队

2018年的一次总经办会议上，人力资源部提出一个议题：成立核心高管团队。目的是在公司的一些重大决策与实施上，核心高管团队能聚焦并提高决策的准确度。此议题得到高票通过，都同意成立核心高管团队。经过对人员的筛选，核心高管团队的成员基本敲定。人力资源部也随即发布“核心高管团队的职责与权力”并开始宣贯。但在一次核心高管团队会议上，高管们的表现让人力资源部总监陷入沉思。

会议上有一个议题是“如何实现公司未来3年组织规划，提前实现目标”。在讨论过程中，高管们提出的问题都较为集中且有局限，思维不发散，甚至对一些具体的目标还持有不同的意见，会议最终“议而不决”、不欢而散。会议上出现此问题，让人力资源部总监始料不及，他认为的核心高管团队是从一定的高度去看待问题，并围绕问题提出一些有建设性意见并且拥抱不同意见、看法，结合实际情况去讨论并得出一致意见的团队。但今天会议上核心高管团队的成员恰恰相反，让他大跌眼镜。

会后他不断地回想会议上大家的表现，他觉得核心高管团队现阶段只是把人凑合起来，大家的凝聚力、目标性、高度还不够，他觉得有必要对核心高管团队来一个系统性的团队训练。于是，他开始对核心高管团队的培训进行策划，从团队成员的领导力、凝聚力、目标性，再到团队的决策力、领导力等进行全方位的培训与提升。

经过一段系统培训后，核心高管团队在公司的一些重大决策与方案的商讨上，都能得出一个跟公司发展相匹配的结论。

人力资源部总监得出一个结论：核心高管团队也是需要打造的，并不是把高管凑合起来就能发挥作用的。

组织打造中，人力资源是关键的执行团队，而组织打造的成败的关键中的关键，还是核心高管团队。组织在不同的发展阶段需要不同核心高管团队去匹配业务。一个组织中会有不同的业务，我们可以称之为成熟业务、“盐碱地”业务及未来业务，核心高管单人的能力往往不能满足多种业务的需求，或者说具备多种能力但是时间、精力也不一定支持，因此我们主张当组织发展到多种业务形态并存的时候，要着力打造组织的核心高管团队。打造核心高管团队需要从动态选拔、共识打造、可持续发展三个维度设计。