热门：快消品零售营销老板
自序 道德经：从文本到普世价值
服务是什么
在产品同质化的时代，服务越来越成为企业的核心竞争力，服务让产品变得不一样，服务的差异化彰显了产品的价值与品牌。服务是由内心而发的真情实意的表达过程。1​ 服务是无形产品；2​ 服务是有形产品；3​ 服务是关系产品；4​ 服务是增值产品；5​ 服务是标准；6​ 服务是流程；7​ 服务是语言；8​ 服务是神态；9​ 服务是内心；10​ 服务是体验；11​ 服务是感受；12​ 服务是惊喜；13​ 服务是意外；14​ 服务是感动；15​ 服务是口碑；16​ 服务是过程；17​ 服务是故事；18​ 服务是满足；19​ 服务是细节；20​ 服务是文化。
2.6.2生成每一种物料可行的交付策略
该阶段的分析主要是物料的计划模式，物料采购批量和安全库存/提前期的物料的采购计划可以依据销售预测、锁定的生产主计划、物料的历史使用均值、客户订单、最大量/最小量等模式制订。采用哪种模式主要是基于成品的订单交期和供应商交期。（1）消费品制造商消费品制造商由于采用备库制交付模式，基于销售预测。如果销售给出的预测展望期比内部制造周期加物料采购周期长，则采用基于成品预测分解BOM的模式；如果销售给的预测展望期比内部制造周期加物料采购周期短，则采用物料的历史使用均值两种模式。（2）合成材料制造商如果消费品制造商给的订单交付周期非常长，可以接到客户订单再采购物料，组织生产。在流程行业这种情况只有新品试制时，一般客户都不会等这么长时间。这种模式常见于机械装备行业。如果消费品制造商给的订单周期很短，例如要求48小时发货，那么合成材料供应商就必须采用备库制生产，此时物料或者采用基于主生产计划的模式或者基于历史用量备库。最常见的模式是接到消费品制造商的订单后组织生产，此时的关键是如何组织物料保证生产计划安排时有物料。这时物料可以分为通用物料和专用物料。产品的通用性较强的通用物料可以基于历史周用量；专用性强的物料只能通过预测，是很头疼的管理难点，只能通过数据分析得出结论。（3）物料采购策略第一，物料的通用性分析。物料的通用性分析可以基于BOM进行成品和物料的需求矩阵分析。例如下面的香精就可认为是专用物料，而大豆油可以认为是通用物料。详细的采购计划会在采购计划一章展开。表2-32物料-成品需求矩阵单位：公斤物料物料10031004100510061007100810091010香精斑兰香精0.002　　　　　　　　牛奶香精　　　0.001　　　　　芒果香精　　　0.002　　　　　奶酪香精　0.002　　　　　　　牛奶香精　　0.001　　0.001　　油大豆油0.010.200.160.330.020.270.260.01　甘油0.020.090.090.07　0.080.07　　甘油2　0.09　　0.03　　0.02　黄油　0.030.03　0.020.020.03　　无盐黄奶　0.030.03　0.02　　　第二，物料的采购批量。采购批量主要从三个角度：供应商要求的最小起订量，例如整车、整托、整包；总成本（包括订货成本、入库成本、运输成本、仓储库位成本、资金占用成本）；潜在呆滞的风险。供应商要求的最小起订量：基本上每种产品都是整包出售，一些供应商会要求每个品种按整托采购，一些供应商会要求整车采购，有些供应商会要求整车采购，但可以多个产品拼车。这些一般都写在商务合同中。这是由物料的单价和周均物流量决定的。总成本最优：这里的总成本最优类似于成品的经济生产批量模型，采购也有经济采购批量模型。潜在呆滞风险：很多物料是专用物料，一旦客户需求变化，很容易成为呆滞物料，所以必须控制采购批量。第三，物料的安全库存或安全提前期。物料的安全库存是用来覆盖计划与实际需求之间的差异。有四种安全库存：数量安全库存、天数安全库存、安全提前期、批量安全库存。​ 批量安全库存是指因为采购批量较大，因此可以覆盖一定量的需求波动，此处不详细讨论。​ 数量安全库存：是指在ERP中以数量维护的安全库存，通常对于低需求、波动大的产品会采用该模式。​ 天数安全库存：通常设定为安全库存天数，一般是1周/2周的整周数需求。​ 安全提前期：是指在排产的需求的几天前要求采购到货，用以覆盖生产计划可能的调整。这个阶段的工作完成后，生成下面的物料采购策略表，每种物料逐个分析。因为设定了安全库存和采购批量，结合物料的包装数据，就可以测算出每种产品的占用储位。这个表在汽车行业叫PFEP，PlanForEveryPart。如表2-33所示。表2-33物料采购策略表本章小结：供应链运营规划的目的是确定每一个成品的交付周期、交付模式、产品生产周期，生产批量；确定每一种物料的采购模式、采购周期，完成这一步后，进入了供应链管理改善的第三层（业务流程）和第四层（关键KNOWHOW点）的改善内容。
　　附录一：中国哲学身体观研究的三个向度123
近年来国内外学术界关于中国哲学身体观的研究，综述性文章主要有三篇：先有中国台湾学者黄俊杰所著《中国思想史中“身体观”研究的新视野》，后有大陆周与沉《中国身体观研究述评》，再有大陆李清良《中国身体观与中国问题——兼评周与沉身体：思想与修行》。观此三文，黄文展现了学者对中国传统哲学中“身体”的三种定位，即：作为思维方法的“身体”、作为精神修养之呈现的身体、作为政治权力展现场所的身体。125周文从比较文化、医学、道德、政治等四个角度对中国身体观研究进行了概括。126而李文则提到了中国身体观问题化过程的四个阶段：西方学界对身体问题的最早关注、日本学界首先将中国身体观纳入研究视野、台湾学界与西方汉学界的深入探讨，以及中国大陆学界接受西方、日本与中国台湾学者的影响而反思中国当代身体观的建设。127这对学术界关于中国哲学中身体观问题的研究现状，提供了一个较为清晰的图谱。但对于中国哲学身体观研究的内在理路和最新成果，研究还鲜有涉及，分析还略显不足（比如近年来西安交通大学张再林教授、中山大学陈立胜等，在中国哲学身体观方面有大量深入独到的研究）。基于此，本文将具体讨论中国哲学身体观研究升温的学理背景，目前对中国哲学身体观研究的几个向度，以及中国哲学身体观研究的发展前景问题。
发掘图腾理念，讲好品牌故事
每个图腾品牌都应有自己的图腾理念，每个图腾品牌都应有自己的价值神话，每个图腾品牌都应有一个永恒的故事，讲述着品牌更深刻的文化与理念。每一次的新产品、新服务的发布都会成为一个故事中扣动心弦、吸引人心的篇章，而这个故事就像一部伟大的神话，永远也讲不完，而且故事的主人公最好让用户感觉是他们自己。伟大的理念瞄准新问题、提出问题、定义问题，让问题达成共识，然后解决问题，理念让你成为答案，相信你一定有解决方案。
16.4.3面对项目方敷衍审计的三个套路
程迎春我们处在一个收购成风的年代，在各类收购业务中，中介机构扮演着重要的角色。面对被尽调单位的各色人种，我们成天在收购的大戏中上演斗智斗勇的桥段。总结近年来做过的项目，被收购方的惯用三招：压缩时间、拖延、干扰工作。先说压缩时间，从委托方找到我们时开始，我们得到的信息就是项目时间非常紧张，被收购方只有哪几天有空。然后项目团队在约定的时间集中到被收购方的现场，被收购方第一次会谈时会强调时间非常紧张：我们的项目主要经手人是某总，他几天后要出国；想收购这个项目的人排着队，你们走后还有一波人进场。面对此情此景，此时我们不用慌，一切按程序来，没有充分尽调，肯定出不了报告，让委托方去争取时间。再说拖延，虽然资料清单早早就给了，但是被收购方的办事人员要么隔三岔五请假；要么其他公务繁忙，不准备资料；去查征信报告需要提供法人身份证原件，而法人前几天不方便；要么虽然资料准备好了，但是要层层审批，就是拖着不给资料。此时别无他法，找委托方协调，但是还需明白阎王易见，小鬼难缠的道理，一定要硬的不行来软的，各种和办事人员套近乎、拉家常，表现出己方的公正，搞好了关系也可以对收购标的、收购目的等了解得更彻底。最后说说干扰工作，我们有一个项目尽调时，被收购方的一位同志一直陪着我们，找我们瞎聊天、各种套近乎，给我们各种暗示不要太辛苦、注意休息，还提供另一个中介机构的尽调报告，建议我们抄抄就行了，后来才知道这个人是中间人，在这个项目里拿成交额1%的佣金，而这个交易标的高达17亿。记住一句话：无事献殷勤，非奸即盗。面对这种人，要么当他是空气，要么直接怒怼，否则后患无穷。其实收购时的各种专业问题、鉴定是否造假等就足够头痛了，如果收购方再各种方式挤兑时间、拖延、干扰，真心压力很大，容易出错，因此，快施展三十六计吧！【作者小传】程迎春，大华会计师事务所（特殊普通合伙）授薪合伙人，注册会计师，曾在大型制造业从事企业管理，后转行至会计师事务所，近年来专注于房地产行业的并购，主要服务于万达、中南等地产公司，另外服务于多个并购基金。
第19章 深度营销的队伍建设
深度营销模式将市场竞争优势建立在营销价值链系统协同效率的基础上，具体表现在：依靠优秀的营销队伍有组织的努力，为渠道和客户提供全方位的经营指导和助销支持等服务，以获得协同和配合，同时，由于市场的不可预测性，也要求营销队伍保持快速的响应能力，以便及时调整市场策略，从而保持动态的领先优势。所以，营销队伍往往是深度营销模式成功导入和发挥效能的关键。一、营销队伍现状和问题分析（一）农资行业营销队伍的一般状态在2006年之前，农资行业大多处于高增长的发展阶段，行业“供小于求”，大多数农资企业营销人员都是“草莽”出身。由于行业竞争不算激烈，大多处于“卖货”而非“营销”状态，专业的销售和推广策略与方法用处不大，或者说也用不着。在这样的环境下，经验丰富的“业务油子”做得顺风顺水。同时，也染上了不能适应2008年后巨变的市场环境，更不适应深度营销精耕细作市场的坏毛病。第一，紧盯顾客的毛病，找借口。销量不高，没有完成目标，最直接、最简单的方式就是找客户不配合、不主推产品、“移情别恋”等借口，甚至编造其他厂家如何支持经销商。孰不知在散、乱、广的农资行业，增长的机会还是很大的。只要产品不太差，讲方法、肯干就会有好结果。所以，在很多不太知名的农资企业，通常都会看到一个现象，总有几名业务人员做得非常出色，在区域市场的表现比很多名牌厂家都好。第二，盯住价格与优惠条件，不找方法。拿价格和资源换取经销商打款，这是“老业务油子”的惯用套路。做市场一定要有资源，但是，绝不仅是价格。单纯依靠价格优势做市场长久不了。公司要鼓励营销人员要资源，但不是“会哭的孩子有奶吃”，要“会哭又会长的孩子才有奶吃”。一定要营销人员带着目标、拿着方法、承诺成果要资源。第三，仅会用嘴忽悠，不会用手干事。对顾客花言巧语、死磨硬缠甚至博得同情等方式，只为打款，打款之后，立马像“断了线的风筝”一样没有了踪影。跑终端，我不去；搞活动，我不懂；做宣传，我不动！对此，经销商的态度很明确——产品和品牌是你们的，除非我看好产品，除非你给钱，否则，你不养，我更不养。（二）营销队伍能力不足的原因很多企业都抱怨人才队伍学历低、素质低，同样，也有很多企业评价大学生眼高、手低不中用。由此看来，营销队伍能力不单是素质和学历问题。管理泰斗彼得•德鲁克也说过：“企业大多数员工都是普通的。选拔员工固然重要，但是，如何管理员工更重要。”我认为农资行业营销队伍能力不足、态度不端正有以下几个原因。第一，重销售目标达成，轻业绩持久性，轻组织和管理体系建设，使员工不能在有组织状态下成长和工作。大多数农资行业的企业，包括很多大企业有一个普遍的特点就是市场部的功能很弱，营销人力资源管理职能要么并归到综合管理部门，要么就是有一两个人算算工资和提成等。营销队伍也认为除了定价和收款政策之外，后台对具体销售工作也没有什么大用处。在这种情况下，营销队伍基本上处于“散养“状态，自然是干部长不正、员工长不好。第二，目标管理失效，有效的绩效牵引不足，队伍优胜劣汰管理低效甚至缺失。很多企业老板都愿意设定“跳高式”的目标，内心或潜意识认为目标设定的高，即使达不到，也会有一个比较好的结果，同时，也可以控制薪酬水平，即使调整目标，也在自己的掌控之中。殊不知员工在看不到达成目标的期望之前，就已经放弃、气馁了，不再找方法、不再努力了，结果就是执行力差。另外，目标管理失效必然导致员工优胜劣汰的机制低效，进而也更加突显出能力和素质问题了。第三，在学习和培训上，流于形式，缺乏与企业实践的有效对接，培训实效性差。课堂学、教场练、战场上实践，这是培养优秀的战士的一般路径，但是，在企业员工培训提升上恰恰忘了这一点。很多企业培训和实践“两层皮”，大多数员工对企业花大价钱组织的培训不买账，或者是听着心动回去依然不行动，或者行动有限。二、营造保持高绩效意愿和能力的组织环境从上述分析中可以看出，企业老板的价值观、组织和管理模式是大前提、是决定性的。没有适宜的组织环境，就是再优秀的员工也很难成为合适的员工。在农资行业很多规模较大的企业，尤其是民营企业，家电、饮料等成熟行业的职业经理人很难生存，农业专业毕业的大学生存活率低，原因就在于此。总体来说，营造保持高绩效意愿和能力的组织环境核心就取决于老板和组织。（一）端正老板的价值观每个企业的创始人、决策人——老板都有自己的价值观和企业经营理念，都有自己的独特性，但是，很多对企业发展和员工成长是不利的，要慎重考虑。以我个人的看法，以下四点是比较重要的。第一，采用“爬楼梯式”而非“跳高式”的目标管理和激励牵引方式。高压的“跳高式”的目标管理方式可能会成功，也确实有很多企业做得不错，但是，负面影响太多，做的不持久、失败的企业很多。以我多年的咨询经验，做得太过头的“跳高式”目标管理方式的企业大多数做不长久、做不大，人才队伍也缺乏稳定。“爬楼梯式”目标管理方式，效果有点像“温水煮青蛙”，没有太多意识，就已经完成了甚至远远超过既定的各级目标，例如，基本目标、理想目标、挑战目标等。当然，在设定目标时，级别越高的目标激励越大，严重低于基本目标的一定要淘汰。这种目标设定方式，会促使员工主动想方法、找技巧，因为，很容易看出付出的回报。很多老板担心“爬楼梯式”的目标设定低了，员工没有尽力。这很好解决，高级目标的“胡萝卜”稍微大一些（高级目标都超过基础预算目标，奖励的比例都是相对小的），再加上“末尾淘汰”或“末尾排名”就可以了。第二，公平、公正、公开的人才胜出和淘汰机制。企业如何能打造出职业化营销队伍，公平、公正、公开的人才胜出和淘汰机制是最关键、最重要的。基层员工选拔比较好操作，以纯粹的业绩指标论“英雄”，但是，带队伍的中、高层营销干部选拔可能稍微难一些。但是，也应该坚持“三公”，只不过要对工作方式、方法以及带队伍风格作定性的评估。一般来说，基于业绩，公开竞聘是落实“三公”机制和培育“三公”文化很好的方式。但是，很多老板都是“三公”文化的倡导者，同时，也是最大的破坏者——个人意愿凌驾于制度之上。第三，问题导向和工作计划性的习惯和风格。让世界跨国通讯巨头寝食难安的深圳华为总裁任正非曾说：“一个不记录的公司不会有什么好结果。”很多草根、草莽出身的农资企业老板恰恰不愿意记录，只愿意讲，甚至认为员工没有自己想得多、讲得好。开会没有记录；出了问题，对问题缘由、解决方案不做记录；有了目标，对目标达成的计划也不做记录（没有成文）。这样做只能造成“没人追究得过且过”、“死人开药方”的结果，员工没有思考力，缺乏行动力。第四，改变过多直接插手具体业务的方式。很多搞经营出身、一手打拼出来的老板很容易犯的毛病就是过多直接插手具体业务。很多企业是“老板一思考，员工大脑就关机”。久而久之，员工包括很多高级干部就很少思考了、不思考了，要么是能力退化了，要么觉得干得不舒服就撤了。撤了的原因基本上是老板是不应该错的，老板说错了你也不应该做错，否则，就是失职。老板要通过目标、计划和执行评估来监管，总之，必须让员工思考、主动行动。（二）调整组织模式或管理机制从组织模式来说，实施深度营销可以采取有机性组织模式和专业化组织模式。这两种组织模式可以有效指引员工主动思考、有效执行，并以此有效成长。具体要点参见《中国农资》2010年第9期《深度营销组织模式设计与实务》相关内容。关于管理机制建设上，最关键的就是围绕深度营销展开的各项过程指标的责、权、利得到相应的落实，具体来说要点如下。第一，确定职能、职责和核心业务流程。很多人可能对此不以为然，甚至觉得这与队伍能力和素质提升关系不大，有点跑题。恰恰相反，我认为这是队伍执行力差、能力差的深层原因。清晰的部门职能、岗位职责和核心业务流程背后是有效的工具和方法、确定的工作目标和内容。具象性强的工作比较易理解，例如，订单处理、计划制定，不会做就找具体工具和方法；终端网络不会有效布局，就要找产品或品牌区隔、终端分类的工具和方法。具象性差的工作也一样，例如，做平面设计、做推广文案，做不好可以找别人学、找机构帮忙，就能解决问题了，个人能力也会得到有效提升。第二，有效的绩效考核和激励措施。首先，基于合理目标责任确立不同薪酬模式，一般来说，针对“爬楼梯式”目标管理方式，基础目标、理想目标、挑战目标的激励程度依次加大，完成基础目标只能得到基础的薪酬水平。形象地说，完成基础目标职能能保证“不很饿”，完成理想目标才会“吃饱”，完成挑战目标才会“吃好”。目标的设定要有公理——一致的设定原则，不搞特殊化，否则，目标的激励就会走形，群体效应会减弱，起不到互相攀比着做的更好的效果。为了促进公司内部有效协同、知识与经验有效共享，可以设定基于团队效率的激励机制，例如，个人绩效占80%，公司绩效占20%；后台奖金与业绩目标达成率挂钩，目标达成率越高，奖励越大。当然，为了避免搭车情况，个人绩效成绩比较低的业务员不参与奖励评比等。还可以组合运用培训、表彰、晋升、奖品等其他激励手段，提高激励效果。这里重点强调一点，考核和激励重在事前，就是为了做好达成业绩目标的过程。第三，将队伍建设作为各级干部的考评、激励的内容。虽然队伍建设的内容比较容易理解，但是，衡量指标很难做到相对准确的数量化、具体化，因为，人的感情、立场、价值观等都会对结果的判断产生重大影响导致认识上有差异。虽然员工流失率、员工满意度可以作为评估带队伍能力的指标，但是，其中的偏颇之处太多，并且和财务业绩指标关联间接、变数大，也不合适，或者权重比较小也没作用，因此，一般来说，不太适合将队伍建设作为绩效指标，尤其是和薪酬挂钩。选拔优秀人才，培养“种子选手”对公司来说至关重要的，尤其是深度营销需要精细的管理工作、精准的策略制定，没有优秀的干部是做不成的，那么，不作为考评内容怎样落实各级干部队伍建设的责任呢？最简单的方式就是把培养合适的干部作为提拔的基本资格之一。例如，想被提拔的大区经理，必须举荐2~3名候选人作为区域经理负责人，并考评合格。队伍建设最有效、最直接的方式就是让优秀的员工不断承担更大的责任，所谓“机会牵引人才成长”，当然，激励一定要跟上。三、员工个人技能和素质提升的途径和举措（一）营销干部的技能和素质提升的途径和举措一般来说，营销干部都要从优秀的业务员中选拔出来，有“攻城野战”之功的营销干部职业寿命才会长、才坐得稳。精耕细作的深度营销要求各级营销干部要成为有效的规划者、管理者和领导者，这也是营销干部成长必须跨越的三个障碍。第一，由具体执行者向整体规划者的转变。对于一线的营销干部来说，从基层营销员跨越到干部岗位，首先要从执行者向规划者转变，例如，全盘规划区域市场、分析主要竞争对手和应对要点、制定精准的营销策略、统筹与调配资源符合预算目标等。这些内容，基层业务人员可能或者说可以只知道其然，但是，营销干部必须要知道其所以然，并且通过基层业务人员获得基础信息，独立思考、做出判断和系统规划。第二，由业务能手向有效管理者的转变。很多营销干部自己干行，教别人、带着别人干就不行了，即使当干部了，也被誉为“大业务员”。这其中不仅受意识、性格等因素影响，缺少必要的管理知识、工具和方法也是常见的因素。例如，实施目标管理、分解和制定计划、指导和督查工作、评估和沟通绩效、组织团队协作、以会议促进团队有效沟通和解决问题等。因此，新提拔的营销干部必须做好基本管理工具和方法的培训，并且指定成熟的、优秀的干部帮带，尤其是直接上级有不可推卸的带领责任。第三，成为有影响力的领导者。很多营销干部，尤其是新干部普遍都是“野牛型”的领导风格——控制欲望强，单独干，甚至独断专型，“一人入林百鸟无声”。这样的干部带出来的队伍通常只能走顺境，干部自己也不能出大错，否则，很容易军心涣散。这样的干部干得也累，因为，团队中没有人思考，即使思考了也不愿意说。因此，新干部要逐步向“雁群型”领导风格转变——发挥团队成员在各专业领域、不同问题处理上的优势，实现团队作战。例如，有的营销人员比较擅长与经销商沟通，有的营销人员比较擅长讲解植保知识，有的营销人员的终端活动搞得好，那么，相应的工作组织和学习，甚至培训工作就由他们做。让员工有成就感是管理员工的最高境界，也是最有效的带队伍方法。（二）基层员工的技能和素质提升的途径和举措第一，强化“带一个方案出去，带一个报告回来”的管理机制。深度营销强调渠道线、推广线工作的有效执行，要求业务人员深入终端、市场开展工作，因此，深度营销模式强调业务员要“早上带一个方案出去，晚上带一个报告回来”。许多企业的业务员一天有效工作时间也就3~4个小时，终端拜访也是走马观花，帮客户解决不了任何问题，时间长了整个队伍就松懈下来了，毫无执行力可言。改正的措施是：业务员的每天客户巡访计划应包括计划拜访的客户及区域、巡访路线、时间安排、主要项目或目的（开发新客户、市场调研、收款、服务、处理客户投诉、订货等）以及相应的方案等内容。在每日工作结束后，要将出勤状况、洽谈结果、客户投诉的处理情况、货款回收或订货计划、竞品信息、客户意见、最新动态、巡访心得等工作做反馈和记录，接受区域经理检查。这样业务员每天的销售工作都将处在被管理的状态，真正做到“带一个方案出去，带一个报告回来”。初期，大多数营销人员都会不适应，所以不要急于求成。可以先不做日报，从周报做起，让队伍逐步适应。先粗放，后精细，这也符合管理的一般规律。第二，绩效过程监督和指导。从目标下达、计划制定到过程实施，这是落实基层员工执行力、落实中层管理干部的管理责任的根本举措，从而才能及时发现问题、解决问题，使各级员工和干部处于有组织的培养和工作状态。绩效管理强调直接的管理权、决定权（人事权除外，只有直接的建议权，决定权在上级），间接的督导权。第三，贴近具体工作的行情、市场、策略等方面的培训。最近几年，化肥、农药等行业需求波动无常，这些都给一线营销人员带来了更大的挑战。不熟悉行情，就不能讲解清楚政策，也就不能说服经销商配合工作；不熟悉作物用肥、用药习惯，就不能引导经销商和终端进货，更谈不上引导农民了。结束语营销队伍建设涉及的内容比较多、比较细，本章只是阐述了主要的思路和要点，工具、方法等具体内容择文再述。
小结：成为孩子的知心朋友
相信所有家长都有这样一份心愿：成为孩子的知心朋友。因为天然的血缘关系，以及孩子在婴幼儿时期对父母本能的信任，这份心愿本应该是水到渠成的，可是，由于很多家长无法或者不知道如何放下自己的执拗，无意间就与孩子产生了很多的隔阂。随着隔阂的累积，最终衍变成家长与孩子之间沟通、交流的巨大障碍和鸿沟，直到最后有可能转化为极为糟糕的亲子关系，使得家长和孩子双方都遭受莫名其妙的、难以言说的伤害和痛苦。既然家长渴望成为孩子的知心朋友，那就应该了解并掌握孩子愿意把家长当作知心朋友的典型表现。从孩子成长过程中的几个关键维度考量，大致可以参考以下情形进行判断和确认：（1）功课学习层面。——无论具体的成绩和分数如何，孩子都能够主动或者没有顾忌地如实向家长汇报，尤其是成绩不够理想的时候，无需担心家长产生过激反应。——能够主动或者愿意与家长一起制定或者分享学习目标，并提出合理的、需要家长支持配合的相关要求。——能够主动或者愿意与家长一起分享在学习过程中的心得体会。——能够主动或者愿意向家长如实汇报课堂学习的状态和表现。（2）人际关系层面。——能够主动或者愿意告诉家长自己与同学相处的大致情形。——能够主动或者愿意告诉家长与同学产生过的摩擦或者矛盾，并分享自己的处理方法和情绪状态。——能够主动或者愿意向家长表述对某些人和事的好恶。——能够主动或者愿意与家长分享同学之间发生的趣事。（3）兴趣爱好与课外活动层面。——能够主动或者愿意向家长清楚地表述自己的兴趣，不必担心遭遇家长的阻拦或者干涉。——能够主动或者愿意向家长发出陪同或者参与某些活动的信号。——能够放心大胆地阅读与功课本身没有太大关系的课外书籍，不必担心家长的阻拦或者指责。——有勇气向家长提出参与某些含有一定潜在风险的挑战性活动，不必担心家长的阻拦。（4）与家长的亲子关系层面。——不需要为了讨好家长，故意压抑自己的情绪。——能够主动或者愿意告诉家长自己遭遇的委屈，不必担心家长进行空洞无聊的长篇说教。——丢失或者遗漏钱物，能够主动或者愿意如是告诉家长，不必担心遭遇家长的指责和上纲上线的批评。——能够主动或者愿意与家长分享除了功课之外的其他心愿和想法。——能够大方、坦然、自信地向他人介绍家长。——愿意与家长一起分担家务劳动。——能够积极、主动地与家长一起建立并履行亲子仪式。——敢于向家长提出不同的意见或者看法，并且指出家长的缺点和错误，不必担心遭遇家长的责骂。参考上述罗列的相关指标，估计有些家长会认为，要让孩子做到这些非常困难；也有些家长会认为，这些本来就是孩子应该做的。表面上看，是两种截然不同的反应，但是从意识和认知角度分析，其本质都是一样的——其根源都在于家长的执拗——很多家长会执拗地坚持以下认知：——孩子是我生的，我有权对孩子做出我认为好的安排。——我为了孩子愿意付出一切，孩子的任何回报都是应该的。——孩子还小不懂事，为了孩子的未来着想，我必须替他做主。——我什么没有尝试过，孩子怎么可能会比我懂得更多？——孩子就应该替父母争光争气，否则要孩子有什么意义……作者不想再罗列下去了。如果家长能够注意到，隔三岔五就有媒体披露的那些发生在父母和孩子之间的惨剧，如果家长能够稍微克制一下自己的感性情绪，从更理性的角度，更加冷静地了解、分析这些惨剧背后的众多因素，有一个重要因素必定无法回避或者忽视，那就是父母在孩子成长过程中的教育方式和方法出现了严重的问题，而所有方式、方法背后的支撑和驱动，都必然受制于家长的意识和认知理念。换个角度说，如果家长真心想成为孩子的知心朋友，请放下那些认知上的执拗，尝试从理性出发，从更多维的层次、更广阔的视野、更长远的目光，认真审视并重建自己与孩子之间的关系认知，继而逐步改善自己与孩子之间的互动模式，调整教育、引导孩子成长的方式、方法。正所谓：父母天然爱孩子，此爱可叫鬼神泣；倘若认知有偏差，方法方式必有疑；一味付出横干涉，莫怪孩子违心意；重建互信弃执拗，互动无碍两相宜。所以，作者还是愿意相信：你可以成为孩子的知心朋友！
（一）直播店缘何会火
在这些直播店中，最火爆的莫过于淘宝上的直播店了，培养出了很多网红店铺、网红品牌。珠宝行业尤其是深圳的批发商，一看这么简单，不就是在直播平台上开个账号，自己也开了个直播店。于是，我发现很多朋友都开设了直播店，进去捧场，结果只有几个人在观看。其一，直播时，视屏的体验和交互感更好。更符合当下的消费习惯：所想即所见，所见即所得。不可否认，随着5G的商用，短视频和直播将是下一个传播风口和社交风口。毕竟5G时代的流量费像自来水一样便宜，速度还提高了上百倍。大家不再心疼流量费，再说视频要比语音、文字更有即视感，体验更好。其二，很多批发商、设计师可以直面消费者，去掉“中间商赚差价”。直播店店主不仅提高了产品的毛利率（原来是批发，现在是零售），不再受制于中间商（零售商或者工厂）还扩大了商圈（由区域变成了全国）。何乐而不为？如图4-1所示。图4-1淘宝上的直播店没有人随随便便能成功，商业模式也一样。直播店是店铺的一种，它的成功遵循几个原则，不掌握这些原则就不可能成功。
（六）尝试请职业经理人管理
经销商做大以后可以尝试聘请职业经理人。一定不要吝啬花这个钱，一是因为许多经销商起点低，视野局限，而职业经理人视野相对开阔；二是职业经理人站在山外看山自然看得更清楚些。脱身出来的经销商会有更多的时间同厂家接触以便谋求更多利益，与市场接触以便了解更真实的市场状况，做好检查、监督工作，完善员工团队的管理。经销商构建高效的员工团队对自己的事业发展会带来帮助，同时高素质的业务团队也会让那些大品牌、市场上表现优秀的品牌不断向你靠拢，使你获得持续发展的原动力。当然，还有一些通用的员工管理方式这里并没提及，我仅从实战角度给大家提供上述建议供大家参考。
附一丹尼森组织文化调查问卷
（0～5分分别表示不适用、强烈不赞同、不赞同、中立、赞同、强烈赞同）1.大多数员工积极投入自己的工作。2.通常在可获得最佳信息的层面作出决策。3.信息广泛共享，每个人都可以在需要时获得所需的信息。4.每个人都相信自己能够产生积极的影响。5.业务规划具有持续性，并且让每个人都能参与其中。6.积极鼓励组织内不同部门之间进行合作。7.员工彼此进行广泛合作。8.利用团队结构而不是等级结构来完成工作。9.团队是我们的主要基石。10.工作的组织方式使每个人都能了解本职工作与组织目标之间的关系。11.员工被授予权利，可以自己进行决策。12.储备实力（员工的能力）不断得到改善。13.对员工的技能不断进行投资。14.员工的能力被视作竞争优势的重要来源。15.由于我们不具备完成工作所需的技能，因此时常出现问题。16.领导和管理者能够信守诺言。17.具有独特的管理风格和管理方法。18.明确、一致的价值观指导着我们的经营方式。19.忽略核心价值观会使你陷入困境。20.有道德准则指导着我们的行为，使我们明辨是非。21.出现分歧时，我们尽全力找到双赢的解决方案。22.组织拥有一种强有力的文化。23.即使遇到难题，我们也总能达成一致意见。24.在关键问题上我们经常难以达成一致意见。25.员工对正确和错误的行为方式有着明确一致的看法。26.我们的经营方式具有一贯性和可预测性。27.来自不同部门的员工具有共同的目标。28.协调不同部门之间的项目并不困难。29.与不同部门的员工进行合作，与来自不同组织的员工合作，一样困难。30.组织内各阶层的目标协调一致。31.工作方式十分灵活，容易进行改变。32.我们善于应对竞争对手以及业务环境中的其他变化。33.我们不断采纳新的先进工作方法。34.改革尝试通常会遇到阻力。35.不同部门经常相互合作，实施改革。36.客户的意见和建议常常带来变革。37.客户的意见直接影响着我们的决策。38.所有员工都对客户的愿望和需求有着深入了解。39.我们在作出决策时经常无视客户的利益。40.我们鼓励员工与客户直接接触。41.我们将失败视作学习和改善的机会。42.我们鼓励、奖励创新和敢于承担风险。43.很多事情不了了之。44.学习是我们日常工作的一个重要目标。45.我们确保部门之间互通信息。46.我们制定了长期目标和发展方向。47.我们的战略迫使其他组织改变其在本行业的竞争方式。48.企业确立了明确的使命，为我们的工作提供指导和方针。49.我们制定了明确的未来发展战略。50.我不了解企业的战略发展方向。51.员工普遍认同组织的发展目标。52.领导者制定的目标既雄心勃勃又切合实际。53.领导层已公开阐明了我们要努力实现的目标。54.我们不断跟踪既定目标的实现进度。55.员工都了解取得长期成功所需作出的努力。56.我们对组织的未来前景达成了共识。57.领导者具有长期发展的眼光。58.短期思维经常会影响到我们的长期愿景。59.我们的愿景使员工精神振奋，工作积极主动。60.我们能够达到短期要求，同时又不会影响长期目标的实现。
第一节医信横通市场策划模型
怎样才能让市场部：在头部为公司提供决策支持，在腰部为销售提供切实的帮助，在腿上形成一个方向齐步走…… 根据我多年企业实践和咨询的观察，大多数企业在进行市场策划的时候会出现以下几个方面的错误：1.市场部和销售部两张皮，你做你的销售，我做我的市场；销售指挥市场，市场抱怨销售；其本质原因是销售与市场没有在营销层面统一起来。2.市场活动的设计没有指导思想，想一出是一出，既不能体现全国布局，又不能突出重点市场；3.市场活动既不能紧贴销售，又不能指导销售；4.活动方式单一，热衷科室会（性价比最低的一种）；5.多个市场活动不整合，各自为战，不能形成合力；以上这些表现造成了市场部不能在头部为公司提供决策支持，也不能在腰部为销售提供切实的帮助，更不能在腿上形成一个方向齐步走。所以，我们开发了这个市场策划模型，如图6-1所示。                       图6-1 医信橫通市场策划模型    我们开发这个模型的目的是：1.希望市场部有大局观；2.希望市场部能抓重点；3.希望市场部能进行推广形式的创新；4.希望各种活动能整合，也就是整合传播；5.希望活动设计有明确的目的性。强烈建议从公司一把手到整个营销队伍不同深度的体会一下这个模型，学术推广对目前的大多数国内企业不是市场部的事，而是整个公司的大事。一把手熟悉这个模型后会有效的评估和支持市场活动，以免费用打了水漂；营销负责人更应该看，以便了解各种活动的目的和合理性，更好的配合销售；市场人员是直接受益者，认真体会这个模型的含义可以使市场部的活动更有效，与销售关系更好，更能体现自己的价值，更能为公司做贡献，更能提升部门的影响力。简要来说，这个模型体现三个思想，分别是：市场结构、市场重点和推广主线。看完这个模型后的实际工作中，市场部只要牢记下边的“一二三”就可以了：一、你的目的是什么？二、如何引导销售，如何支持销售？三、你的重点是什么，你的内容是什么，你的年度活动主题是什么？ 市场策划的三个重要思想：市场结构、市场重点、推广主线。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载