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1.时间轴线，营造情境的味道
众所周知，考古学家可以根据石头、土层来推断其过去的历史，天文学家可以通过星星的轨迹预知其未来的走向。在社会上，通过一个人接人待物的方式可以了解其真实的面相、背相和骨相从而预测一个人的过去、现在和未来。就地产而言，它要求要懂得堪舆、知晓阴阳和五行，甚至要掌握对八卦的运用等。结合这些进行深入地观察和研究，并运用“七合一战略定位法则”的七个方面，由此可以为城市和地产深度把脉，使其更加“接地气”。为什么我会把人文看得这么重要呢？这是因为我们在一个四维的世界里，战略定位策划必须对应这个四维时空，而对人文的加以运用就能够很好地把三维空间扩展到四维空间。通常意义上，将一维空间、二维空间和三维空间定义为长宽高。由长宽高三个维度所构成的空间，再加入时间的概念就是所谓的四维空间了。那么，该如何加入这个时间的概念呢？现在绝大多数的战略定位策划都是三维空间的策划模式（设计咨询机构更是如此），只有极少数会刻意涉及第四维空间，而第四维空间就是超常规战略定位策划所要着重体现的。深度理解四维空间，那么就可以深度理解超常规战略定位策划了。我们通常把直线或曲线叫作一维空间；把平面或曲面叫作二维空间；可以上下前后左右移动叫作三维空间。一个设计师所提供的动画实际上就是三维空间。第一空间是点，第二空间是线，第三空间与第一空间、第二空间合起来就是我们生活的空间，第四空间则是在我们所生活的空间的基础上再加一条时间轴线。单纯的时间轴线是没有思想的，只有加入了人文因子才会有思想。人文的层次感是我在策划中特别强调的一种思维方式。当很多人在谈论文化时，我会时不时地告知他们文化和人文之间的意思有很大的不同。很多人对此表示不解。我解释说，文化是很容易形成的，当一些人聚集在一起的时候，文化就随即而产生了，但并没有形成人文。文化是横向的点、线、面和长、宽、高，人文是纵向的过去、现在和未来。文化可以形容一个具有长、宽、高的立体空间，如在一个大厅中举办一场宴会，我们一眼就能看出其中的文化氛围。既然存在第四空间的时间，那么我们会发现关于这个时间人文是分层的。至于这个“层”的说法，它在考古中经常会被提及，如某代、某朝、某时期的文化堆积层。在现实生活中也是类似的说法，只不过被具象到地块格局、建筑空间、商业布局，以及商业味道上了。有了时间这个轴线，其实就有了故事的深度。不遵循这一点，所谓的文化要素也就只能够算是堆砌了，甚至可以理解成是支离破碎的要素的拼接而已。那么，这个堆砌与拼接基本上就没必要花时间去研究了。但对于“人文轴线”的研究则需要用大量的时间去研究与分析。对于一般设计机构而言，这依然只是支离破碎的堆砌与拼接。
3.3 普查质量控制
3.3普查质量控制（1）质量控制：普查数据质量，各级普查工作人员要按照《普查技术说明细则》，对普查过程中的各个环节进行严格的质量控制，对所采集的普查数据进行检验、评估。片区负责人、企业规划人员、其他部门人员对普查数据进行查核。（2）普查质量控制表：访问中遇到的问题、解决问题的方法，以及每天普查的时间、接触售点的数量、已完成区域、剩余情况、已完成份数等内容。（调查员需填写《普查执行进度表》）（3）地图控制： =1\*GB3①先将事先划好的地图块复印出来，发放访问员，避免普查工作中的遗漏和重复。 =2\*GB3②走过的地图块，访问员要画出行走路线，标注道路的名称、普查店的具体地址和商铺周围明显的标志物。（4）人员选用： =1\*GB3①访问员对当地的路线非常熟悉，这样可以减少普查工作中的遗漏现象。 =2\*GB3②访问员必须按照总部规定的线路行走原则进行普查。 =3\*GB3③项目开展前期，小组负责人和普查员每天集中进行问题总结，交流经验，以便及时调整项目进度，有效应对突发事件，推动项目的顺利开展。（5）漏点控制： =1\*GB3①由TM及其他部门人员（根据各公司实际工作情况由部/所主管安排人员）进行回访抽查，查看漏点情况，要求至少对每一个访区90％的售点进行检查。 =2\*GB3②每个访区随机抽查9家邻近客户的售点情况。每遗漏一家或调查情况差异较大者扣1分。TM可制定以小组为单位的奖惩措施。
5. 案例：B企业从单品牌向多品牌经营转型中的会议体系建设
B企业迫切希望回答的问题是：◆要从单品牌经营转向多品牌经营，经营分析该怎么做呢？◆在新的管理模式下，需要明确集团层面和核心业务层面的决策体系，以提供有效的决策支持，那么集团层面和核心业务层面决策重点分别是什么？◆如何使业务一线的人能提供更多的行动建议，提高高层决策的效率？◆报表太多，对决策支持的时效性还不足，如何提高对决策支持的有效性？◆高层时间宝贵，如何通过会议安排，协调重要决策点在时间上的重叠？我们用图3-13综合概括了该企业的困惑。 图3-13B企业从单品牌向多品牌转型存在的困惑 AMT作为管理咨询专业机构，对该企业的现状进行了诊断，发现存在以下问题：◆决策目标不明：各个部门都在要报表，但没有明确报表对决策的支持点是什么，不知道要决策什么，不知道要什么报表。◆报表逻辑不清晰：目前的管理报表太多，没有形成管理报表形成的流程，也没有数据收集、归类和整理的流程，没有跨系统的经营报表，每层决策都有各自的报表。◆分析工具不到位：报表加工的难度大、工作量大，常用EXCEL来处理。◆决策数据不规范：太多数据，数据本身的标准很重要；报表数据来源于SAP（全称systemsapplicationsandproductsindataprocessing）、EPOS等不同的系统，管理报表形成过程中获取数据难度大，数据口径不统一。其实存在这种情况也是情有可原的，企业的经营分析决策其实是大量综合信息的复杂决策，需要考虑图3-14中的很多因素： 图3-14企业的经营分析决策要考虑的因素 了解现状、难点以后，该企业进一步加强了与咨询机构合作的决心，与AMT达成了《经营分析体系咨询服务合作》的协议。该项目总体思路可以简述为以“业务模-决策目标-报表体系-管理会议”为主线，建立公司的管理决策体系和经营分析体系，让经营分析和管理会议成为公司管理的发动机。具体咨询服务内容包括：◆分析战略规划和核心业务运营（市场、产品开发、供应链、销售）两个层面的决策目标和议题。◆明确集团层面和核心业务层面的决策体系（综合考虑图3-15中的分工因素）。◆规划两个层面有效的决策支持信息体系。◆重点设计优化两个层面的月/季经营分析报表模板。◆设计两个层面的高层决策会议和会议保障体系，实现相关决策有效落实。 图3-15集团与核心业务对关键决策议题分工协作要考虑的影响要素 该管理咨询项目的总体计划可用表3-5表示： 表3-5B企业管理咨询项目计划工作阶段主要工作内容工作天数（略）主要交付物1.1项目启动1.1项目启动¨     联合项目组准备相关资料¨     项目计划的讨论和确认¨     项目管理平台/模板的建立¨     总体工作思路说明¨     后续工作模块的初步设计××工作日项目管理模板项目计划 1.2年度会议和经营分析思路调研 1.2年度会议和经营分析思路调研¨     业务中期战略调研¨     法人结构和管理架构调研¨     该企业现有会议体系及相关资料调研¨     参与公司级决策会议¨     产品、市场、销售及运营部门现有KPI调研¨     业务系统VP对现有会议建议调研¨     现有会议组织方式调研¨     经营分析思路调研¨     重点经营指标调研××工作日调研问卷会议纪要1.3市场、销售、运营、产品系统运作管理调研1.3市场、销售、运营和产品系统运作管理调研¨     市场系统运作管理调研¨     销售系统运作管理调研¨     运营系统运作管理调研¨     A产品大类的系统运作管理调研¨     B产品大类的系统运作管理调研××工作日调研问卷会议纪要1.4经营计划管理体系分析 1.4经营计划管理体系分析¨     经营计划管理逻辑分析¨     经营计划管理组织角色和职责分析××工作日管理会议体系报告：经营计划管理体系部分1.5管理会议体系分析 1.5管理会议体系分析¨     核心班子每月管理会议及会议议程、决策点、参与者分析¨     市场系统每月管理会议及会议议程、决策点、参与者分析¨     销售系统每月管理会议及会议议程、决策点、参与者分析¨     运营系统每月管理会议及会议议程、决策点、参与者分析¨     按产品大类的每月管理会议及会议议程、决策点、参与者分析¨     按产品季的里程碑式决策会议及会议议程、决策点、参与者分析¨     决策点，包括但不限于重要经营指标，重大事项，市场新情况及对策等¨     会议组织流程和职责落实××工作日管理会议体系报告：管理会议体系部分 管理会议体系报告汇总2.1现有经营分析报表体系调研 2.1现有经营分析报表体系调研¨     现有经营分析报表提取和分析¨     VP决策所需报表调研××工作日调研问卷会议纪要2.2会议议题与经营报表的对应关系分析2.2会议议题与经营报表的对应关系分析¨   决策者层次¨   决策目标¨   经营报表功能分析¨   议题与经营报表的对应分析××工作日经营报表体系报告：会议议题与经营报表的对应关系分析部分  2.3经营报表体系框架2.3经营报表体系框架¨   会议议题与经营报表体系对应框架××工作日会议议题与经营报表体系对应框架2.4经营报表体系细化 2.4经营报表体系细化¨   议题决策点分析¨   议题决策点所需的报表分析¨   制定经营报表体系××工作日经营报表体系报告：会议议题决策点与经营报表的对应关系分析部分 2.5报表流程和职责落实 2.5报表流程和职责落实¨     报表收集、编制、汇报流程¨     报表收集、编制、汇报负责人和职责××工作日经营报表体系报告：报表收集、编制、汇报流程和职责部分 经营报表体系报告汇总 在总体计划指导下，该咨询项目还采取双周滚动计划的方式来不断明晰细致的周工作计划，重视会议、决策、报表和维护机制的咬合关系，如图3-16所示： 图3-16 会议、决策、报表和维护机制的咬合关系 最终取得了以下主要成果，如表3-6所示： 表3-6B企业涉及“会议体系”的管理咨询项目的主要成果 工作范围项目成果明晰集团层面和核心业务层面的决策体系 ¨     战略管理的决策体系¨     集团层面与业务单元层面的关键决策议题分工协作体系指导实现对两个层面有效的决策信息支持 ¨     形成战略类、产品、供应链和营销4个部分的决策支持信息体系，包括需要信息、信息提供人、提供时间及相应的报告的提供人、提供时间：¨     明晰产品、供应链、营销等业务运作环节的月/季度经营分析报告与各环节决策的联动关系，优化各环节经营分析报告设计两个层面的高层决策会议，实现相关决策有效落实   其他¨     规划战略制定类会议、CEO/GM管理例会、产品季决策会议、项目管理类会议及非例会的管理流程，明确每月会议安排¨     明确了各相关单位的会议职责¨     对于新产品在全国差异化滚动上市问题的决策进行了专题研究 
4.厂区安全广角镜
【作用】明确厂区拐弯路口、三岔路口、十字路口视线，让所有车辆、行人通过广角镜观察视线，避免因拐弯视线不全而导致的安全事故。【范围】厂区所有拐弯路口、三岔路口、十字路口、停车场处。【标准】位置：所有拐弯路口。材料：PC、玻璃钢。尺寸：直径60cm、80cm、100cm。颜色：橙红。【注意事项】埋杆前要测试是否是最佳位置。【管理标准】明确管理人，定期清洁卫生，保证标识效果。
五、建立共同的价值观
企业与员工之间不仅是签订经济契约，更要过渡到文化认同，缔结心理契约，因此必须重视建立“尊重、平等、信任、合作、分享”的文化，促进组织内外部的合作。确立组织规则，形成解决矛盾的指南，解决组织的复杂性上升带来的一系列问题。优秀的企业管理制度背后的精神，实质是基于平等精神和分享机制的全面合作关系。决定这种合作机制的关键只能是合作双方共同拥有的价值观、信念和预设。所以，毫不夸张地说，伟大的企业家和商业领袖，注定是商业文化和价值观的塑造者，甚至是商业意义的提供者，这样才能在合作博弈中脱颖而出，成为伟大合作的生成者和促进者。组织发展越来越快、越来越复杂的时候，组织的价值观也会变得越来越扑朔迷离。价值观往往根植于该组织的传统与习惯之中。很多组织之所以不能长寿，很重要的原因就是不能形成共同的价值观，而组织成员其实非常渴望拥有共同的价值观，因为他们想知道“这里正在发生什么”“即将发生什么”。拥有了共同的价值观，我们会发现，我们实际上生活在一个如此“狭小”而“普遍联系”的世界里。所有组织的共同命题，就是如何把“大我”植入“小我”，使成员个体成为组织整体的化身。所以，企业文化建设就是激发组织中所有成员朝统一的战略目标努力。团队协作精神、以客户为中心、平等、激励、创新求变。
6.4 能耗效能
营业能耗，也是餐饮产品和服务的成本项目。能耗效能，指的是营业能耗所带来的价值和收益。营业能耗效能，反映了营业能耗对产品和服务的增值效应。营业能耗效能的高低，也是影响营业效率的因素。在本节中，我们选取了5个议题，分别是：营业能耗占营业额的比率、营业能耗占总能耗的比率、营业分项能耗比率、营业能耗与餐厅模式、麦当劳的新一代餐厅设计。6.4.1营业能耗占营业额的比率营业能耗的比率，也是营业附加值的一种表现形式。营业能耗占营业额的比率，反映了营业能耗在营业额中的份额和强度。一般来说，营业附加值的大小，与营业能耗强度是正相关关系。营业附加值的合理性，也包括了营业能耗强度的合理性。营业能耗占营业额的比率，是研究营业能耗效率的一项主要指标。一般电气混用的餐厅，营业能耗占营业额的比率在2%左右。6.4.2营业能耗占总能耗的比率餐饮的主要耗能部门，是厨房和营业两个部门。营业能耗占总能耗的比率，是指营业能耗在总能耗中的强度和占比。营业能耗在总能耗中的强度高、占比大，说明餐厅的营业强度高；相反，说明营业强度低。营业强度的高低，是一种设计和模式，与好坏没有太大关系。餐饮门店的厨房能耗和营业能耗，分别反映了生产制作的强度和营业强度。一般在电气混用的情况下，营业能耗占总能耗的比率在30-50%。6.4.3营业分项能耗比率营业分项能耗比率，是指营业的各功能单位能耗所占营业能耗的比重和强度。营业的各耗能单位，包括：照明、制冷制热、通风换气、招牌广告、弱电网络、卫生保洁、供水等等。通过营业分项能耗的统计和比率分析，来比较各能耗单位的能效和价值，以便作为调整和优化的依据。营业分项能耗的价值和合理性分析，也是进一步强化餐饮客户价值和提高营业效率一种途径。6.4.4营业能耗与餐厅模式用餐环境的创意构想和模式，与营业能耗是相关关系。餐厅模式分为：快速模式与慢餐模式；轻型模式与重型模式；简约模式与复杂模式；高价模式与低价模式。一般来说，附加值高的模式，营业能耗要高；附加值低的，营业能耗就低。营业能耗，是主要的一项成本，也是价值创造的一种途径。6.4.5麦当劳的新一代餐厅设计现代科学和数字技术的发展，已经深度改变了社会的形态和关系，同时也对餐饮模式和消费体验方式提出了新的要求。从麦当劳的历史可以看出来，餐饮模式和餐厅设计，也不是一成不变的，而是随着时代在不断地变革和创新。因此，麦当劳成为了跨越时代、历久常新的世界餐饮领袖。一家餐饮企业，要想抓住未来，必须要抓住20岁左右的年轻人。麦当劳的市场调研发现，中国的新消费者更愿意尝新和冒险。除了快速、方便的需求以外，还需要一些新感觉、新体验。基于这样的特征和需求，麦当劳提出了“我创我味来”的新一代餐厅设计。这个创新概念和餐厅设计，是一种新的营业模式，是O2O营业模式的开始，是点餐和取餐分开的模式，可以从店内店外的多终端点餐，然后可选择外送或到店取餐，也可以选择在店用餐或外带。麦当劳想通过这些创新，能够进一步提高营业效率，并且实现更快、更好的客户体验，继续成为与时尚俱进的典范。
精义
人的生命，是个很脆弱的存在。无论在世的地位、身份如何，在死亡面前，每一个人都是可怜的。那些费尽心机，吃药进补，摄生养生的人，真碰到疾病、死亡，一样束手无策。王羲之说：古人云，死生亦大矣。岂不痛哉！固知一死生为虚诞，齐彭殇为妄作。在对待生死的问题上，中国圣哲的态度竟然少见地一致。老子反对折腾，强调顺生而不要折腾，柔弱胜刚强，服食药物这种做法是后世道教的摄生之学，在老庄都是不认可的。庄子的《养生主》说：吾生也有涯，而知也无涯。以有涯随无涯，殆已！已而为知者，殆而已矣！为善无近名，为恶无近刑。缘督以为经，可以保身，可以全生，可以养亲，可以尽年。安时而处顺，哀乐不能入也。安时处顺，这四个字，是庄子养生主张之精要。孔子对于生死的态度，也是顺生一路：未知生，焉知死？发奋忘忧，不知老之将至。暮春者，春服既成，冠者五六人，童子六七人，浴乎沂，风乎舞雩，咏而归。到了魏晋时代，王羲之《兰亭集序》（353年）里，将老庄与孔子的生命态度进行了中国式整合：永和九年，岁在癸丑，暮春之初，会于会稽山阴之兰亭，修禊事也。群贤毕至，少长咸集。此地有崇山峻岭，茂林修竹，又有清流激湍，映带左右，引以为流觞曲水，列坐其次。虽无丝竹管弦之盛，一觞一咏，亦足以畅叙幽情。是日也，天朗气清，惠风和畅，仰观宇宙之大，俯察品类之盛，所以游目骋怀，足以极视听之娱，信可乐也。夫人之相与，俯仰一世，或取诸怀抱，悟言一室之内；或因寄所托，放浪形骸之外。虽趣舍万殊，静躁不同，当其欣于所遇，暂得于己，快然自足，不知老之将至；及其所之既倦，情随事迁，感慨系之矣。简单说，在自然美景里，喝喝酒、弹弹琴、唱唱歌、吹吹牛、写写诗、做做游戏，这就是快然自足，玩累了，即使伤感，发发感慨，哀而不伤，这样的人生就可以满足了。从老子到孔子、庄子，经过正始名士、竹林七贤，到江东遗音，到王羲之，对中国式审美生活做了最精炼描述，成为中国文化的“原型印记”之一，千年而下，无出其右者。380年后，李白《春夜宴桃李园序》（733年）：夫天地者万物之逆旅也；光阴者百代之过客也。而浮生若梦，为欢几何？古人秉烛夜游，良有以也。况阳春召我以烟景，大块假我以文章。会桃李之芳园，序天伦之乐事。群季俊秀，皆为惠连；吾人咏歌，独惭康乐。幽赏未已，高谈转清。开琼筵以坐花，飞羽觞而醉月。不有佳咏，何伸雅怀？如诗不成，罚依金谷酒数。又过了349年，苏轼《赤壁赋》（1082年）：壬戌之秋，七月既望，苏子与客泛舟游于赤壁之下。清风徐来，水波不兴。举酒属客，诵明月之诗，歌窈窕之章。白露横江，水光接天。纵一苇之所如，凌万顷之茫然。浩浩乎如冯虚御风，而不知其所止；飘飘乎如遗世独立，羽化而登仙。于是饮酒乐甚，扣舷而歌之。歌曰：桂棹兮兰桨，击空明兮溯流光。渺渺兮予怀，望美人兮天一方。客有吹洞箫者，倚歌而和之。其声呜呜然，如怨如慕，如泣如诉，余音袅袅，不绝如缕。哀吾生之须臾，羡长江之无穷。挟飞仙以遨游，抱明月而长终。天地之间，物各有主，苟非吾之所有，虽一毫而莫取。惟江上之清风，与山间之明月，耳得之而为声，目遇之而成色，取之无禁，用之不竭，是造物者之无尽藏也，而吾与子之所共适。客喜而笑，洗盏更酌。肴核既尽，杯盘狼藉。相与枕藉乎舟中，不知东方之既白。如此之景，如此之情，正是中国文明之精韵，文人雅兴的极致。说到芦苇，就不得不提到布莱士·帕斯卡尔（BlaisePascal，1623年6月19日—1662年8月19日）的那一根，他在《思想录》（1658年）里写道：人只不过是一根苇草，是自然界最脆弱的东西；但他是一根能思想的苇草。用不着整个宇宙都拿起武器来才能毁灭；一口气、一滴水就足以致他死命了。然而，纵使宇宙毁灭了他，人却仍然要比致他于死命的东西更高贵得多；因为他知道自己要死亡，以及宇宙对他所具有的优势，而宇宙对此却是一无所知。因而，我们全部的尊严就在于思想。正是由于它而不是由于我们所无法填充的空间和时间我们才必须提高自己。因此，我们要努力好好地思想；这就是道德的原则。能思想的苇草——我应该追求自己的尊严，绝不是求之于空间，而是求之于自己的思想的规定。我占有多少土地都不会有用；由于空间，宇宙便囊括了我并吞没了我，有如一个质点；由于思想，我却囊括了宇宙。人既不是天使，又不是禽兽；但不幸就在于想表现为天使的人却表现为禽兽。思想——人的全部的尊严就在于思想。因此，思想由于它的本性，就是一种可惊叹的、无与伦比的东西。对于人类来说，生死并非最大的悲哀。人类的真正“死地”，是失去思想的趣味，审美的感知。拥有基于思想的趣味与审美感知力，是人类对抗死亡乃至对抗奴役的真正武器。正是有了“审美之维”，人生才是美好的，才有可能是无敌的：兕无所揣其角，虎无所措其爪，兵无所容其刃。正如马尔库塞（《爱欲与文明》《单向度的人》《审美之维》）所坚持的主张：美学是摆脱压抑社会的唯一学科，是单向度社会中双向度的批判形式。审美之维，不仅是人的娱乐，还是人的拯救。本章历来有两个另类解释，一个是道家气功养生，对此章很重视；另一派是主张老子是兵家的，也重视此章。因为此章不仅出现兵阵、甲兵、无所容其刃等，更关键的是出现了一个关键词：死地。这是兵家的专业术语，是兵家大忌。死地也被引申到气功上，与生门与命门、练门等中国气功武术的专用概念相对应。我认为《老子》不是兵书，也是不言兵法的，老子涉及兵、战、阵等的提法都是取象以做比喻，这就像用水、牝牡、橐籥等做比喻一样，并不代表老子对兵法、工艺或房中术有兴趣。此处死地的出现，也是为了说明“善摄生”需要注意的事情或能达到的境界。我们看这段话的句式及内容，就不难看出兕、虎、甲兵都是拿来说明善摄生的：善摄生者，陵行不辟兕虎，入军不被甲兵；兕无所揣其角，虎无所措其爪，兵无所容其刃。夫何故也？以其无死地焉。老子不言兵法，也完全否定战争的必要性，老子对兵战之事是否就一无所知呢？显然不能作此错误推论。老子是周守藏室之史，能看到古代流传而后世被毁的各种文献，包括兵法战策。《左传》里就屡次提到《军礼》《军志》《前志》《周志》等今天失传的文献，老子看到这些文献是自然的。在此将《孙子兵法》里有关死地的论述简要叙述一下，方便理解老子举死地为例的用意。孙子对死地的定义是：用兵之法，有散地，有轻地，有争地，有交地，有衢地，有重地，有泛地，有围地，有死地。疾战则存，不疾战则亡者，为死地。孙子所说的死地，并不是望文生义的必死之地，而是指不能停留之地，所以才说是“疾战则存，不疾战则亡”，也就是要尽快与对手决战。这既是指空间，更是在说战机的把握或选择。处于死地要怎么办呢？孙子说了三点：第一，死地则战，即要坚决开战，不能等待拖延。第二，死地吾将示之以不活，让士兵知道处在这个境地必须拼命战斗才能存活，这是激励士气。第三，陷之死地然后生，这不是说所有陷入死地的都能生，那是马谡的街亭、张灵甫的孟良崮，都是错误理解这句话造成的致命失误。孙子解释为什么“陷之死地然后生”：夫众陷于害，然后能为胜败。故为兵之事，在顺详敌之意，并敌一向，千里杀将，是谓巧能成事。一切都是为将者的精心算计与筹划，哪里是无脑的匹夫，拿着一句兵法的规则，胡乱运用就能打胜仗的？由此来理解老子的“善摄生”，就简单很多：无死地，就是不要让自己陷入非战不可的被动境地，要行军不遇危险，停下没人攻击。这就是孙子说的：行千里而不劳者，行于无人之地也；攻而必取者，攻其所不守也。守而必固者，守其所不攻也。故善攻者，敌不知其所守；善守者，敌不知其所攻。微乎微乎，至于无形；神乎神乎，至于无声，故能为敌之司命。完全可以合理推测，孙子上述思想的来源就是老子：陵行不辟兕虎，入军不被甲兵；兕无所投其角，虎无所措其爪，兵无所容其刃。夫何故也？以其无死地焉。
2、​ 进言有风险
夫事以密成，语以泄败。未必其身泄之也，而语及所匿之事，如此者身危。彼显有所出事，而乃以成他故，说者不徒知所出而已矣，又知其所以为，如此者身危。夫异事而当，知者揣之外而得之，事泄于外，必以为己也，如此者身危。周泽未渥也，而语极知，说行而有功，则德忘；说不行而有败，则见疑，如此者身危。贵人有过端，而说者明言礼义以挑其恶，如此者身危。贵人或得计而欲自以为功，说者与知焉，如此者身危。强以其所不能为，止以其所不能已，如此者身危。故与之论大人，则以为间己矣；与之论细人，则以为卖重。论其所爱，则以为借资；论其所憎，则以为尝己也，径省其说，则以为不智而拙之；米盐博辩，则以为多而交之。略事陈意，则曰怯懦而不尽；虑事广肆，则曰草野而倨侮。此说之难，不可不知也。（出自《说难》）昔者郑武公欲伐胡，故先以其女妻胡君以娱其意。因问于群臣："吾欲用兵，谁可伐者？"大夫关其思对曰："胡可伐。"武公怒而戮之，曰："胡，兄弟之国也。子言伐之，何也？"胡君闻之，以郑为亲己，遂不备郑。郑人袭胡，取之。宋有富人，天雨墙坏。其子曰："不筑，必将有盗。"其邻人之父亦云。暮而果大亡其财。其家甚智其子，而疑邻人之父。此二人说者皆当矣，厚者为戮，薄者见疑，则非知之难也，处知则难也。故绕朝之言当矣，其为圣人于晋，而为戮于秦也，此不可不察。（出自《说难》）向君主进言有哪些风险呢？1、事以密成，语以泄败。进说者未必泄露了机密，但可能谈话触及到了君主内心隐匿的事，这样就有危险。韩非举了一个案例，说郑武公准备攻打胡国，就把女儿嫁给了胡国君主。后来郑武公开会问哪个国家可以讨伐，有个大夫说胡国可以讨伐，郑武公大怒，说亲家之国怎么可以征伐？就杀了这个大夫。胡国听说这件事后心里特别踏实，就放松了国防警惕，后来郑武公突然发起袭击，灭掉了胡国。2、君主表面上是为了做这件事，心里却想借此办成别的事，进言者如果显示他了解了君主的意图，就会有危险。三国演义里面，杨修就是因为屡屡猜中曹操的隐秘心思，并且拿出来炫耀，所以他死了。3、进说者筹划一件不平常又合乎君意的大事，聪明人从外部迹象猜测了出来，事情泄露以后，君主就会以为是进说者泄露的，如此就有危险。4、君主恩泽未厚，进言者谈论却毫无保留、尽其所知，如果主张得到实施并成功了，功德就会被忘记；如果主张进展不利、遭到失败，就会为君主所疑，遭遇危险。韩非讲了一个故事，说有个富人因下雨院墙倒塌了，他儿子说要抓紧修缮好，否则会有盗贼，他邻居也这么说。结果到了晚上，果然有财物失窃，这个富人认为儿子很聪明，却对邻居起了疑心。5、君主有过错，进言者倡言礼义刺激到他的过错，如此就有危险。6、君主有时计谋得当想自以为功，进言者同样知道此计，如此就有危险。7、勉强君主去做他不能做的事，强迫君主停止他不愿意停的事，如此就有危险。8、进言者和君主议论大臣，就会认为想离间君主关系；进言者如果和君主议论近侍小臣，就会被认为想卖弄身价。9、谈论君主喜爱的人，就会被认为是拉关系；谈论君主憎恶的人，就会被认为是搞试探；10、说话直截了当，就会被认为不聪明、少心眼；说话琐碎详尽，就会被认为啰嗦冗长。11、简略陈述意见，就会被认为是怯懦不敢讲；谋事空泛放任，就会被认为粗野少识、夜郎自大。【评】：韩非所列11项，现实中是存在的，二千年前存在，现在还存在。
笔记12：拓展发展型市场
发展型市场很微妙，如果找到了关键点和关键因素，突破一下就有较大的提升；但稍不留神，销量便会一落千丈。 发展型市场特点 这个区域市场的特点是：经销商普遍偏小，实力不够，很难有哪家能控制市场；二批商什么好卖就卖一点，甚至连经销商也如此，很难形成长期稳定持续的销量；消费者忠诚度也较差，市场不是很成熟。 相对于成熟市场和新市场，这样的市场更复杂、更可怕。成熟市场一旦受到攻击，新市场一旦开发不力，会很明显的暴露出问题。而这样的发展市场，很难得出结论，你说销售不行吧，又每天在出货；你说好吧，但销售却很艰难，几乎都在靠推动销售，靠经销商、二批商、业务员、促销小姐的推动在销售。肯定是某个环节出了问题，或者几个环节出了问题，要不怎么会如此艰难，而且感觉总有下滑的危险和趋势。在经过走访批发市场、经销商访谈、终端和部分消费者的访问，得出的结论很简单：产品缺乏竞争力。但前任死不承认，也完全没有反应过这个问题，所以公司基本对此是不认可的。况且，我换产品谈何容易啊，因为这是一个基础产品，保量完全靠它，高端产品因为影响小、基数小反而很容易替换。 更换产品 产品是主要原因，其他诸如经销商实力、配合程度、推广不力、周边县城和乡镇市场开发不够等都是次要原因。地级市场改换产品肯定很难被认可，怎么解决这个问题呢？从哪里入手来解决这个问题呢？第一，从县城、乡镇市场入手；第二，解决经销商问题，包括实力、配合度问题；第三，不同类型的市场导入不同的销售模式。 这里所指的从县城、乡镇市场入手并不是大力去开发县城和乡镇市场，因为那样做很不现实，就算你开发了一个客户，打一笔款、进了货，卖不动又有何用？原来在县级市场不是没有销售过该产品，而是由于销量下滑，导致没有利润就“死掉”了，现在再回去做肯定死路一条，渠道、终端肯定不会卖，渠道变成了“不通之路”。换一款价格差不多的产品（其实比目前销售的产品价格还高一点），在县级和乡镇市场，就算不成功，产生的不利影响也将变得很小，这个方案最终通过了。原因也简单：对公司来说，推一个目前在其他区域在销的产品，价格还比目前产品高，利润自然高；如果比目前产品价格低，肯定不行，因为会蔓延到地级市场，对现有产品造成冲击。对客户来说，特别是县级市场的客户，新产品上市，利润也不错，当然原意尝试，消费者对这个品牌还是有认识的（以前买过这个品牌，至于是哪一个产品，未必太关心），终端价格也没有变，在消费认知上应该没有问题。 解决地级市场的问题 我向公司完整的汇报了地级市场的情况，还将县级市场的新产品销售情况向部门领导汇报了。并提出让部门领导实地走访这两个市场。领导同意了，但他在走访了地级市场之后，对着我是一顿狂批，说这个市场基础还是很好的，但现在渠道利润下滑、经销商和终端都没有利润，在终端价格上也没有优势，还怎么做？怎么不早汇报？实际上我也是想让他来帮助解决问题的。在来之前，他认为这些问题没有这么严重。我也很冤，前任已经走了，现在居然说我们没有说出问题的严重性。还说，今天中午大家吃一个5元的盒饭，市场做成这样，还想吃什么。晚上走了一些夜场和餐馆，感觉他又变得挺高兴的，因为他看到了被喝光酒的空瓶；第二天去拜访了县城经销商，他很满意。决定在地级市场引进新产品，总体来说新产品在地级市场获得了较好的效果，至少销量没有下滑了。 调整经销商 让小的经销商做更小的市场，大的经销商因为生意重心转移到其他方面，故配合度不高，将其换掉，增加了一个实力尚可、网络一般，但有思路和配合度很高的经销商。大经销商被取消经销资格倒没有引起强烈的反响，因为他已经重心不在啤酒上了，反而落得轻松；但稍小的那个小经销商由于市场范围受到压缩很是不爽。其实小的经销商还是尽职尽力的，但由于“小富即安”和能力的问题，市场每年基本在原地踏步，增量很少。如果再这样下去，相当于销量每年在下降（市场有自然增长）。经销商地盘被压缩首先是求情，然后是向总部告状，最后是威胁。其实看得出来，他对这个品牌还有很有感情的，至少觉得对他的生意很有帮助。看来不做一个详细的市场分析，他是不能接受了。虽然公司是支持我缩小该经销商地盘的，但如果经销商内心不认可，这样下去，以后开展工作会很难。我思考了很久，然后和公司、同事都做了沟通，是这样跟经销商说的：“公司跟你合作到现在已经3年了，3年中你从一个小店发展到该批发市场排名前列的经销商，虽说销售额不是最大的，但名气却是最大的。那么，你觉得你得益于什么？第一，你经销我们的品牌，建立了自己的名声；第二，公司的管理、市场操作方法，使你提高了运作市场和业务管理水平；第三，建立了一支业务员队伍；第四，市区小区域范围的网络（二批商、终端）建立起来了。总得来说，你现在有名气了，而且也有一些其他食品厂家找你做经销商。你了解自己的优势和劣势吗？优势刚才已经说了，那劣势呢？受制于你的固有思维，以为地盘大是第一位的，其实不是。你看看现在你经营的区域，销量来源最大的是你精耕的部分，这部分的二批和终端网络很稳固，但其他地方呢，你现在还没有能力精耕，一年多来，有多少地方是你跟进不到位的，又有多少人对你的送货、服务不满呢？与其做个大区域没有什么销量，而且还要处理一堆后续问题，还不如精耕现在有一定基础的，还不够完美的区域，其实你现在的区域也够大的了，做好就很不错了。公司有一款高档产品让你独家做娱乐场所……”虽说还是有那么点不满，最后经销商还是让步了。 整个市场运作采用区域经销模式，每区进行线路和网点规划，落实到人。业务员队伍全部归办事处管理，工资发放也由公司直接将钱打到个人的账户。将每年的固定费用，如终端、消费者项目的固定投入，改成对终端的进货奖励、回收空瓶、回收纸箱和对消费者的开盖有奖，变得更直接有效。到我离开这个公司的时候，这个市场的运作还是很平稳的。基础“较好”的市场，每年都会提升销量，但每年增长呈现递减趋势。在这个市场，问题主要是“大经销商”的毛病，大进大出，忽视市场的精耕和网点的全覆盖。对此，我花了大量心血说服公司导入了深度分销模式。导入这个模式，并不单单是为了控制终端，让业务员每天全面走访疲于奔命，而是要获取公司在组织架构、资源配备的优势。针对经销商大进大出，终端店老板进货价格不统一（二批商送货价格不统一），意见很大的情况，加强了对总经销的控制。第一，两区各设经销商一名，各区下面设立重点二批商，直接配送终端。经销商主要负责二批商的送货和夜市场所、娱乐场所等难度较大的场所的开发、维护。第二，业务员分布到了特约二批商处进行协销，同时加强了对总经销的价格监控，对经销商进行了较为严格的考核。在组织上保证经销商、二批商、终端和公司总部的合作，信息反馈及时。配备了办事处文员、电脑、传真机，对业务员走访体系进行了规范，整个销售基础工作的得到了加强。　 一年多之后，该品牌在这个市场取得了排名第二的市场地位，在某些县城排在所有品牌的第一位。
关键词七：金融和资本
抛去过去上市不谈，近年，零售资本市场又出现了新的高度。首先资本方面，融资、整合、抛售等事件多起，归结起来，可以分为三类：（1）融资发展需求。如步步高非公开发行不超过1.284亿股募资不超过34亿元，拟用于门店发展、购物中心项目、云猴网及偿还银行贷款；人人乐发行数量不超过1.32亿股，募资不超过23.2亿元用于社区生活超市项目、“人人乐购”电商平台和供应链系统升级项目；飞牛网获得母公司高鑫零售5亿元增资；王府井募资30亿元；商之都、红星美凯龙及砂之船等上市等。（2）战略协同需求。如苏宁向淘宝和安信定向发行292亿、银泰换股发行阿里巴巴正式成为最大股东、石基控股富基融通和青岛海信、万达控股海鼎等。（3）变现抛售需求。如津劝业抛售天津劝业家乐福股份、华润苏果1元抛售成都339欢乐颂等。资本市场的翻云覆雨总体上都是经济化的表现，体现了中国经济的活力与进步，更加显现出零售新的发展阶段!当所有的零售业全部都在进行资本市场运作时，商业的配置与整合会更加透明，产业整合也会加快，资产配置也会更加高效!其次是金融业务。2015年，物美入股马上消费金融股份有限公司，持股10%；步步高投资设立长沙高新区步步高小额贷款有限公司，注册资金3亿元；2016年，永辉出资6.6亿参与发起福建华通银行，未来，是否有更多的零售集团涉足，我们拭目以待！
3.对适应新环境的企业来说，“新黄金十年”就在眼前
生活中，很多名人是我们不认识的，那是因为我们不知道他们。同样，任何情况下都有人在赚钱，你不赚钱并不等于人家也不赚钱。任何时期，都会有一大批企业倒闭，与此同时，也有另外一大批企业崛起。2014年夏季达沃斯论坛在天津举行，曾经担任过工商银行行长的杨凯生表示，中国存在严重的产能过剩和信贷过度问题，涉及的行业从钢铁、水泥、电解铝等行业扩展到许多新兴产业，现在很难找出产能不过剩的行业。曾担任过中国银行业监督管理委员会（简称银监会）主席的刘明康在会上表示，中国银行业目前有3万亿元呆、坏账准备金，10万亿元资本。这说明潜在风险与机遇并存。据杨凯生透露，2014年6月底，我国的总债务与GDP之比已经升至251%，而2008年年末，该比重仅为147%。我国企业债务占GDP的比重超过120%，在西方发达经济体中只有西班牙在这一数据上高于我国。杨凯生认为：“这里固然有我国资本市场不够发达，间接融资还占绝对主导地位等原因，但是我国企业生产经营乃至整个GDP增长过度依赖银行信贷，是一个很大的问题。”根据新华的报导，习总书记在此次达沃斯论坛上说：“我国经济运行正面临着一些困难，特别是出现了一些可能引发经济下行和风险增大的边际变化。我们必须审时度势，全面把握和准确判断国内、国际经济形势变化，坚持底线思维，做好应对各种新挑战的准备。”刘明康、杨凯生、习总书记三方的说法，说明中国的经济问题非常严重。因此，很多人就开始担心，认为不再有“大牛市”。我认为大可不必担心，“大牛市“不再，只是对那些墨守成规、既得利益的企业而言的。在这个经济大背景下，会有一大批适应环境的企业产生，对这些企业而言，“黄金十年”就在他们眼前。比如，2014年10月16日到11月5日这21天内，国家发展和改革委员会（简称发改委）先后批复了16条铁路基建、5个机场基建共21个基建项目，这些项目的总投资达6933.74亿元。当前中国经济下行压力较大，国家发改委集中批复基建项目，一方面鲜明地表明了稳增长的意图，另一方面也说明城市开发仍是经济发展的动力。那么，这些参与项目建设的企业面临的经济环境就是我说的“新黄金十年”。
第二节市场边界决定竞争战场
没有精准定义的市场边界，再好的定位也没有用。市场边界的选择就是关系到企业能否在竞争中取胜的先决条件，选错了市场边界，企业受苦受累不说，还会丧失重大的战略机会。香飘飘就是因为对市场边界缺乏认知而导致战略上的重大偏差，尽管其确立了“杯装冲调奶茶”第一品牌的定位，但由于杯装冲调奶茶的市场边界产生了局限，导致其偏离了瓶装液体奶茶的主流行业趋势，失去了在奶茶行业领先的市场地位。当然，香飘飘当初的成功，也是在于其选准了“杯装冲调奶茶”这个市场边界，在那个奶茶铺子风行一时的时期，香飘飘的选择使其进入一个全新的蓝海市场，从而抢占了先机，获得了巨大成功。但是，企业如果想要持续获得快速发展，就需要不断地分析和检视自身的市场边界是否存在问题，是否需要顺应趋势，调整自己的市场边界。竞争环境变了，企业的竞争战场也就有必要进行相应的变化，如此方能保持企业的竞争优势。通俗一点说，市场边界就是企业经营和竞争的战场，企业要在竞争中获胜，就必须清晰地了解自己的战场到底在哪里，竞争对手在哪里。只有找到正确的战场和正确的竞争对手，企业才能够明确战略的方向和目标，也才能围绕目标有效配置资源进行高效运营。如果没有选对战场，绝不可能在竞争中赢得优势地位。无论是军事战争还是商战，选准战场都是取胜的关键。在战争中，每一支军队首要的任务就是确定自己的战场在哪里。更重要的是，确定最核心的战场在哪里。当然，商战与战争不同，与之更相似的是围棋，在双方交手的过程中，并不是为了要消灭谁，而是为了围住更大的地盘，就像商战中企业要力争获得更多的市场份额。在围棋中有句话叫作“金角银边草肚皮”，实际上就是棋盘上的市场边界。角上的空间最小，相当于利基市场（即缝隙市场），市场容量不大，但是容易做活，对企业经营的要求不高，而且竞争对手也不太注重，因此企业容易抓住机会建立市场基础。边上的空间其次，相当于细分市场或者局部市场，具有一定的市场容量，竞争程度不太激烈，企业容易获得一些实地，但要付出较大的努力。中间的腹地看起来很大，实际上市场分散，竞争非常激烈，对企业的要求很高，需要付出大量的资源，最终也未必有太大的收获。在下围棋的时候，除了绝对顶尖的高手，没有人敢直接将棋子下在天元上，因为选择这样的市场边界基本上意味着失败。商战就如下围棋，大家都在抢夺市场份额这块地盘，如何才能抢得够大够多，就要看如何选择市场边界了。从中国企业的实践来看，大部分企业在选择市场边界时都是盲目的，因为许多企业根本就不选择，或者说他们的选择就是模仿跟随，哪一个产品火、哪一个市场热，他们就往哪里去。其实，跟随模仿没有问题，问题在于没有章法，也就是没有战略，完全是盲目的。企业在选择市场边界的战场时，首先要搞清楚市场发展的阶段是什么，是否适合跟随；其次要衡量自己的资源和能力，能否在跟随过程中从先发者手中夺取市场，能否抵挡先发者的反击。如果企业能够将这两个问题搞清楚，即便是模仿跟随也能收获成功。比如调味品行业中近几年比较火的蚝油，其开创者是李锦记，之前并没有多少企业跟进这个品类，而且彼时的市场容量也不大。海天进入这个市场后完全不同了，海天通过极致性价比、丰富的产品组合和强势的市场运作，迅速在蚝油市场取得了领先地位，占据半壁江山，成为蚝油市场的第一品牌，并且直接推动了整个品类市场空间的扩张。原来的领导者李锦记，反而退居其次。由此可见，海天对市场边界的选择非常精准。另外，在烘焙食品领域也类似，广东三辉麦风率先推出法式小面包，针对休闲代餐的市场边界，而福建盼盼食品迅速跟进，最终成了这个市场的领导者。这是因为盼盼有两点把握得好：其一，法式小面包正处于快速成长期，市场容量急剧扩张，三辉麦风还无法一下子满足大量的市场需求，快速跟进可以迅速抢夺市场份额；其二，三辉麦风在全国的生产基地不多，而盼盼彼时在全国已经建立了11个生产基地，能够更快速地实现区域布局和渠道拓展。由此可见，只要根据自身的资源和能力选择了市场边界，即便是跟随也能够获得成功。而其他同期也选择了这两个市场边界的企业为什么没有获得成功呢？原因可能是，这两个市场边界并不是适合他们的市场边界，海天和盼盼的选择是正确的，但是对于其他企业可能却是个错误，有更好的市场边界值得他们去选择，要看这些企业是否具有战略眼光和深刻的市场洞察了。
  
    
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