发展型市场很微妙，如果找到了关键点和关键因素，突破一下就有较大的提升；但稍不留神，销量便会一落千丈。

发展型市场特点

这个区域市场的特点是：经销商普遍偏小，实力不够，很难有哪家能控制市场；二批商什么好卖就卖一点，甚至连经销商也如此，很难形成长期稳定持续的销量；消费者忠诚度也较差，市场不是很成熟。

相对于成熟市场和新市场，这样的市场更复杂、更可怕。成熟市场一旦受到攻击，新市场一旦开发不力，会很明显的暴露出问题。而这样的发展市场，很难得出结论，你说销售不行吧，又每天在出货；你说好吧，但销售却很艰难，几乎都在靠推动销售，靠经销商、二批商、业务员、促销小姐的推动在销售。

肯定是某个环节出了问题，或者几个环节出了问题，要不怎么会如此艰难，而且感觉总有下滑的危险和趋势。在经过走访批发市场、经销商访谈、终端和部分消费者的访问，得出的结论很简单：产品缺乏竞争力。但前任死不承认，也完全没有反应过这个问题，所以公司基本对此是不认可的。况且，我换产品谈何容易啊，因为这是一个基础产品，保量完全靠它，高端产品因为影响小、基数小反而很容易替换。

更换产品

产品是主要原因，其他诸如经销商实力、配合程度、推广不力、周边县城和乡镇市场开发不够等都是次要原因。地级市场改换产品肯定很难被认可，怎么解决这个问题呢？从哪里入手来解决这个问题呢？

第一，从县城、乡镇市场入手；

第二，解决经销商问题，包括实力、配合度问题；

第三，不同类型的市场导入不同的销售模式。

这里所指的从县城、乡镇市场入手并不是大力去开发县城和乡镇市场，因为那样做很不现实，就算你开发了一个客户，打一笔款、进了货，卖不动又有何用？原来在县级市场不是没有销售过该产品，而是由于销量下滑，导致没有利润就“死掉”了，现在再回去做肯定死路一条，渠道、终端肯定不会卖，渠道变成了“不通之路”。

换一款价格差不多的产品（其实比目前销售的产品价格还高一点），在县级和乡镇市场，就算不成功，产生的不利影响也将变得很小，这个方案最终通过了。

原因也简单：对公司来说，推一个目前在其他区域在销的产品，价格还比目前产品高，利润自然高；如果比目前产品价格低，肯定不行，因为会蔓延到地级市场，对现有产品造成冲击。对客户来说，特别是县级市场的客户，新产品上市，利润也不错，当然原意尝试，消费者对这个品牌还是有认识的（以前买过这个品牌，至于是哪一个产品，未必太关心），终端价格也没有变，在消费认知上应该没有问题。

解决地级市场的问题

我向公司完整的汇报了地级市场的情况，还将县级市场的新产品销售情况向部门领导汇报了。并提出让部门领导实地走访这两个市场。领导同意了，但他在走访了地级市场之后，对着我是一顿狂批，说这个市场基础还是很好的，但现在渠道利润下滑、经销商和终端都没有利润，在终端价格上也没有优势，还怎么做？怎么不早汇报？实际上我也是想让他来帮助解决问题的。在来之前，他认为这些问题没有这么严重。我也很冤，前任已经走了，现在居然说我们没有说出问题的严重性。还说，今天中午大家吃一个5元的盒饭，市场做成这样，还想吃什么。

晚上走了一些夜场和餐馆，感觉他又变得挺高兴的，因为他看到了被喝光酒的空瓶；第二天去拜访了县城经销商，他很满意。决定在地级市场引进新产品，总体来说新产品在地级市场获得了较好的效果，至少销量没有下滑了。

调整经销商

让小的经销商做更小的市场，大的经销商因为生意重心转移到其他方面，故配合度不高，将其换掉，增加了一个实力尚可、网络一般，但有思路和配合度很高的经销商。

大经销商被取消经销资格倒没有引起强烈的反响，因为他已经重心不在啤酒上了，反而落得轻松；但稍小的那个小经销商由于市场范围受到压缩很是不爽。其实小的经销商还是尽职尽力的，但由于“小富即安”和能力的问题，市场每年基本在原地踏步，增量很少。如果再这样下去，相当于销量每年在下降（市场有自然增长）。经销商地盘被压缩首先是求情，然后是向总部告状，最后是威胁。其实看得出来，他对这个品牌还有很有感情的，至少觉得对他的生意很有帮助。

看来不做一个详细的市场分析，他是不能接受了。虽然公司是支持我缩小该经销商地盘的，但如果经销商内心不认可，这样下去，以后开展工作会很难。我思考了很久，然后和公司、同事都做了沟通，是这样跟经销商说的：“公司跟你合作到现在已经3年了，3年中你从一个小店发展到该批发市场排名前列的经销商，虽说销售额不是最大的，但名气却是最大的。那么，你觉得你得益于什么？

第一，你经销我们的品牌，建立了自己的名声；

第二，公司的管理、市场操作方法，使你提高了运作市场和业务管理水平；

第三，建立了一支业务员队伍；

第四，市区小区域范围的网络（二批商、终端）建立起来了。

总得来说，你现在有名气了，而且也有一些其他食品厂家找你做经销商。你了解自己的优势和劣势吗？优势刚才已经说了，那劣势呢？受制于你的固有思维，以为地盘大是第一位的，其实不是。你看看现在你经营的区域，销量来源最大的是你精耕的部分，这部分的二批和终端网络很稳固，但其他地方呢，你现在还没有能力精耕，一年多来，有多少地方是你跟进不到位的，又有多少人对你的送货、服务不满呢？

与其做个大区域没有什么销量，而且还要处理一堆后续问题，还不如精耕现在有一定基础的，还不够完美的区域，其实你现在的区域也够大的了，做好就很不错了。公司有一款高档产品让你独家做娱乐场所……”虽说还是有那么点不满，最后经销商还是让步了。

整个市场运作采用区域经销模式，每区进行线路和网点规划，落实到人。业务员队伍全部归办事处管理，工资发放也由公司直接将钱打到个人的账户。将每年的固定费用，如终端、消费者项目的固定投入，改成对终端的进货奖励、回收空瓶、回收纸箱和对消费者的开盖有奖，变得更直接有效。到我离开这个公司的时候，这个市场的运作还是很平稳的。

基础“较好”的市场，每年都会提升销量，但每年增长呈现递减趋势。在这个市场，问题主要是“大经销商”的毛病，大进大出，忽视市场的精耕和网点的全覆盖。对此，我花了大量心血说服公司导入了深度分销模式。导入这个模式，并不单单是为了控制终端，让业务员每天全面走访疲于奔命，而是要获取公司在组织架构、资源配备的优势。

针对经销商大进大出，终端店老板进货价格不统一（二批商送货价格不统一），意见很大的情况，加强了对总经销的控制。

第一，两区各设经销商一名，各区下面设立重点二批商，直接配送终端。经销商主要负责二批商的送货和夜市场所、娱乐场所等难度较大的场所的开发、维护。

第二，业务员分布到了特约二批商处进行协销，同时加强了对总经销的价格监控，对经销商进行了较为严格的考核。

在组织上保证经销商、二批商、终端和公司总部的合作，信息反馈及时。配备了办事处文员、电脑、传真机，对业务员走访体系进行了规范，整个销售基础工作的得到了加强。 　

一年多之后，该品牌在这个市场取得了排名第二的市场地位，在某些县城排在所有品牌的第一位。