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王玉荣
B企业迫切希望回答的问题是：
◆要从单品牌经营转向多品牌经营，经营分析该怎么做呢？
◆在新的管理模式下，需要明确集团层面和核心业务层面的决策体系，以提供有效的决策支持，那么集团层面和核心业务层面决策重点分别是什么？
◆如何使业务一线的人能提供更多的行动建议，提高高层决策的效率？
◆报表太多，对决策支持的时效性还不足，如何提高对决策支持的有效性？
◆高层时间宝贵，如何通过会议安排，协调重要决策点在时间上的重叠？
我们用图3-13综合概括了该企业的困惑。
图3-13 B企业从单品牌向多品牌转型存在的困惑
AMT作为管理咨询专业机构，对该企业的现状进行了诊断，发现存在以下问题：
◆决策目标不明：各个部门都在要报表，但没有明确报表对决策的支持点是什么，不知道要决策什么，不知道要什么报表。
◆报表逻辑不清晰：目前的管理报表太多，没有形成管理报表形成的流程，也没有数据收集、归类和整理的流程，没有跨系统的经营报表，每层决策都有各自的报表。
◆分析工具不到位：报表加工的难度大、工作量大，常用EXCEL来处理。
◆决策数据不规范：太多数据，数据本身的标准很重要；报表数据来源于SAP（全称systems applications and products in data processing ）、EPOS等不同的系统，管理报表形成过程中获取数据难度大，数据口径不统一。
其实存在这种情况也是情有可原的，企业的经营分析决策其实是大量综合信息的复杂决策，需要考虑图3-14中的很多因素：
图3-14企业的经营分析决策要考虑的因素
了解现状、难点以后，该企业进一步加强了与咨询机构合作的决心，与AMT达成了《经营分析体系咨询服务合作》的协议。该项目总体思路可以简述为以“业务模-决策目标-报表体系-管理会议”为主线，建立公司的管理决策体系和经营分析体系，让经营分析和管理会议成为公司管理的发动机。
具体咨询服务内容包括：
◆分析战略规划和核心业务运营（市场、产品开发、供应链、销售）两个层面的决策目标和议题。
◆明确集团层面和核心业务层面的决策体系（综合考虑图3-15中的分工因素）。
◆规划两个层面有效的决策支持信息体系。
◆重点设计优化两个层面的月/季经营分析报表模板。
◆设计两个层面的高层决策会议和会议保障体系，实现相关决策有效落实。
图3-15 集团与核心业务对关键决策议题分工协作要考虑的影响要素
该管理咨询项目的总体计划可用表3-5表示：
表3-5 B企业管理咨询项目计划
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工作阶段 |
主要工作内容 |
工作天数（略） |
主要交付物 |
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1.1 |
1.1项目启动 ¨ 联合项目组准备相关资料 ¨ 项目计划的讨论和确认 ¨ 项目管理平台/模板的建立 ¨ 总体工作思路说明 ¨ 后续工作模块的初步设计 |
××工作日 |
项目管理模板 项目计划
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1.2
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1.2年度会议和经营分析思路调研 ¨ 业务中期战略调研 ¨ 法人结构和管理架构调研 ¨ 该企业现有会议体系及相关资料调研 ¨ 参与公司级决策会议 ¨ 产品、市场、销售及运营部门现有KPI调研 ¨ 业务系统VP对现有会议建议调研 ¨ 现有会议组织方式调研 ¨ 经营分析思路调研 ¨ 重点经营指标调研 |
××工作日 |
调研问卷 会议纪要 |
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1.3 |
1.3市场、销售、运营和产品系统运作管理调研 ¨ 市场系统运作管理调研 ¨ 销售系统运作管理调研 ¨ 运营系统运作管理调研 ¨ A产品大类的系统运作管理调研 ¨ B产品大类的系统运作管理调研 |
××工作日 |
调研问卷 会议纪要 |
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1.4
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1.4经营计划管理体系分析 ¨ 经营计划管理逻辑分析 ¨ 经营计划管理组织角色和职责分析 |
××工作日 |
管理会议体系报告：经营计划管理体系部分 |
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1.5
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1.5管理会议体系分析 ¨ 核心班子每月管理会议及会议议程、决策点、参与者分析 ¨ 市场系统每月管理会议及会议议程、决策点、参与者分析 ¨ 销售系统每月管理会议及会议议程、决策点、参与者分析 ¨ 运营系统每月管理会议及会议议程、决策点、参与者分析 ¨ 按产品大类的每月管理会议及会议议程、决策点、参与者分析 ¨ 按产品季的里程碑式决策会议及会议议程、决策点、参与者分析 ¨ 决策点，包括但不限于重要经营指标，重大事项，市场新情况及对策等 ¨ 会议组织流程和职责落实 |
××工作日 |
管理会议体系报告：管理会议体系部分
管理会议体系报告汇总 |
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2.1
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2.1 现有经营分析报表体系调研 ¨ 现有经营分析报表提取和分析 ¨ VP决策所需报表调研 |
××工作日 |
调研问卷 会议纪要 |
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2.2 |
2.2 会议议题与经营报表的对应关系分析 ¨ 决策者层次 ¨ 决策目标 ¨ 经营报表功能分析 ¨ 议题与经营报表的对应分析 |
××工作日 |
经营报表体系报告： 会议议题与经营报表的对应关系分析部分
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2.3 |
2.3 经营报表体系框架 ¨ 会议议题与经营报表体系对应框架 |
××工作日 |
会议议题与经营报表体系对应框架 |
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2.4
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2.4 经营报表体系细化 ¨ 议题决策点分析 ¨ 议题决策点所需的报表分析 ¨ 制定经营报表体系 |
××工作日 |
经营报表体系报告： 会议议题决策点与经营报表的对应关系分析部分
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2.5
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2.5 报表流程和职责落实 ¨ 报表收集、编制、汇报流程 ¨ 报表收集、编制、汇报负责人和职责 |
××工作日 |
经营报表体系报告： 报表收集、编制、汇报流程和职责部分
经营报表体系报告汇总 |
在总体计划指导下，该咨询项目还采取双周滚动计划的方式来不断明晰细致的周工作计划，重视会议、决策、报表和维护机制的咬合关系，如图3-16所示：
图3-16 会议、决策、报表和维护机制的咬合关系
最终取得了以下主要成果，如表3-6所示：
表3-6 B企业涉及“会议体系”的管理咨询项目的主要成果
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工作范围 |
项目成果 |
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明晰集团层面和核心业务层面的决策体系
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¨ 战略管理的决策体系 ¨ 集团层面与业务单元层面的关键决策议题分工协作体系 |
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指导实现对两个层面有效的决策信息支持
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¨ 形成战略类、产品、供应链和营销4个部分的决策支持信息体系，包括需要信息、信息提供人、提供时间及相应的报告的提供人、提供时间： ¨ 明晰产品、供应链、营销等业务运作环节的月/季度经营分析报告与各环节决策的联动关系，优化各环节经营分析报告 |
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设计两个层面的高层决策会议，实现相关决策有效落实
其他 |
¨ 规划战略制定类会议、CEO/GM管理例会、产品季决策会议、项目管理类会议及非例会的管理流程，明确每月会议安排 ¨ 明确了各相关单位的会议职责 |
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¨ 对于新产品在全国差异化滚动上市问题的决策进行了专题研究 |
