热门：快消品零售营销老板
3.情报并非越多越好，但要足够做决策
在信息爆炸的时代，海量信息带来的低效和混乱甚至要比缺乏信息更可怕。更多的信息情报，往往也意味着更多的时间、精力甚至金钱成本。所以，信息情报对谈判者来说并非越多越好，而是足够就好。所谓足够的信息情报，就是指谈判者拥有的谈判信息恰恰足以帮助其从几个关键维度对事物做出正确的判断。有一位女士经人介绍认识了一位非常优秀的男士，这位男士比女士大两岁，身高1.8米，身体健康，长相阳光，硕士毕业，在一家大型集团公司从事技术方面的工作，有车有房，性格也非常好。这位女士对这个男生的各个方面都比较满意，经过三个月相处之后就与这位男士结婚了。婚后没多久，女士偶尔看到这位男士去医院就诊的病例，发现这位男士患有某种先天性遗传疾病，可能导致今后两人无法生育出健康的子女，女士因此向男士提出离婚，刚刚组建的小家庭就此破裂。如果该女士对男士进行婚前考察期间，能够意识到未婚夫的健康情况也是一种关键信息，也需要搜集并验证，完全可以避免后面的麻烦。
第五章 常平仓与盐铁会议
一、培训师的职业工具箱
所谓培训师的职业工具箱，在本书中并非指培训工作过程（即课程设计、开发与现场培训实施）中所需要用到的表单、表格之类的工具，而是指培训师在解决和回应各种不同课程主题的相关问题时，所需要涉及的那些具有指导作用和价值的经典工具。由于这些工具分别都有专家和学者进行专门的论述，本书只选择其中八个较为常用的工具进行概要说明和提示。（一）SWOT分析法即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析。也就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。包括四个维度：S（strengths）优势、W（weaknesses）劣势、O（opportunities）机会和T（threats）威胁。其主要价值在于，能够有效帮我们清晰地把握全局，分析自身在资源和既有条件方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对于我们做出解决问题的相关决策具有重要的参考作用。（二）鱼骨图分析法（5M因素分析法）5M因素包括人、机、料、法、环5个方面。包括：“人”指的是造成问题产生人为的因素有哪些；“机”指的是软、硬件条件对于事件的影响；“料”指的是基础的准备以及物料；“法”与事件相关的方式与方法等是否正确有效；“环”指的是内外部环境因素的影响。以上五个方面就像鱼的“主刺”一样，每个主刺上还有很多的小刺。这些小刺就是与主刺相关的问题，构成了一条难以下咽的鱼骨头，如果不拔掉，一不小心就会卡住喉咙，让人痛苦不堪。（三）PDCA循环又称质量环，也被称为戴明环。PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(纠正)的第一个字母。PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。具体包括：（1）P(plan)计划，包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。（2）D(Do)执行，根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。（3）C(check)检查，总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。（4）A(Action)纠正，对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始地进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环阶梯式上升。其实，每一项工作都是一个PDCA循环，培训工作亦不例外，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环。只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能不断完善和提升。（四）5W2H分析法又叫七何分析法，是二战中美国陆军兵器修理部首创。简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义，广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。5W2H的具体内容包括：（1）WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？（2）HOW——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？（3）WHY——为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？造成这样的结果为什么？（4）WHEN——何时？什么时间完成？什么时机最适宜？（5）WHERE——何处？在哪里做？从哪里入手？（6）WHO——谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？（7）HOWMUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？5W2H分析法的主要作用表现在：（1）可以准确界定、清晰表述问题，提高工作效率。（2）有效掌控事件的本质，完全地抓住了事件的主骨架，把事件打回原形进行思考。（3）简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义。（4）有助于思路的条理化，杜绝盲目性。有助于全面思考问题，从而避免在流程设计中遗漏项目。对于一名培训师来说，完成任何一次的培训项目，恐怕对这七个要素都要做到心中有数。（五）目标管理的SMART原则其核心内容包括：（1）Specific（明确性）。指的是目标的描述要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。（2）Measurable（衡量性）。指的是目标应该是明确的，而不是模糊的，应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。（3）Attainable（可实现性）。指的是目标要能够被执行人所接受的，并且基于相关资源和条件可实现的。（4）Relevant（相关性）。指的是指实现此目标与其他目标的关联情况，也包括与目标执行人的角色定位的关联性。（5）Time-bound（时限性）。指目标是有时间限制的。一般而言，无论是工作还是生活，每一个人的成长与进步都与其目标的确定息息相关。只有符合SMART原则的目标才能称为有效的目标。具体到培训师的工作，当我们在厘定课程目标的时候，也同样需要遵循这一原则。（六）时间管理矩阵指的是将事情（事务）按照重要程度和紧急程度划分为四大类，包括重要而紧急的、重要而不紧急的、不重要但紧急的、不重要也不紧急的，并以此为尺度来分配、安排时间，从而最大限度地提高处理事情的效率和效能。值得注意的是，时间管理矩阵作为新一代的时间管理理论，其本质并非要人们去“管理”时间，而是在“时间”这一维度上，如何更好地提高各项工作效率，进而改善人生的整个效能。所以，时间管理矩阵包含两层含义：一是时间先后顺序的安排；二是时间总量的有效分配。充分理解并运用好时间管理矩阵这一工具，对于培训师的工作及其职业成长来说具有特别重要的意义和价值。（七）头脑风暴法头脑风暴法(BrainStorming，BS法)又称智力激励法或自由思考法(畅谈法、畅谈会、集思法)。头脑风暴法的实施有些基本的要求，除了组织形式、会议类型、会前准备工作、会议实施步骤以及主持人职责等要素之外，最为重要的是头脑风暴过程中需要遵循的原则，包括：——禁止批评和评论，也不要自谦。对别人提出的任何想法都不能批判、不得阻拦。即使自己认为是幼稚的、错误的，甚至是荒诞离奇的设想，亦不得予以驳斥；同时也不允许自我批判，在心理上调动每一个与会者的积极性，彻底防止出现一些“扼杀性语句”和“自我扼杀语句”。诸如“这根本行不通”“你这想法太陈旧了”“这是不可能的”“这不符合某某定律”，以及“我提一个不成熟的看法”“我有一个不一定行得通的想法”等语句，禁止在会议上出现。只有这样，与会者才可能在充分放松的心境下，在别人设想的激励下，集中全部精力开拓自己的思路。——目标集中，追求设想数量，越多越好。在智力激励法实施会上，只强制大家提设想，越多越好。会议以谋取设想的数量为目标。——鼓励巧妙地利用和改善他人的设想，这是激励的关键所在。每个与会者都要从他人的设想中激励自己，从中得到启示，或补充他人的设想，或将他人的若干设想综合起来提出新的设想等。——与会人员一律平等，各种设想全部记录下来。与会人员，不论是该方面的专家、员工，还是其他领域的学者，以及该领域的外行，一律平等。各种设想，不论大小，甚至是最荒诞的设想，记录人员也要求认真地将其完整地记录下来。——主张独立思考，不允许私下交谈，以免干扰别人思维。——提倡自由发言，畅所欲言，任意思考。会议提倡自由奔放、随便思考、任意想象、尽量发挥，主意越新、越怪越好，因为它能启发人推导出好的观念。——不强调个人的成绩，应以小组的整体利益为重，注意和理解别人的贡献，人人创造民主环境，不以多数人的意见阻碍个人新的观点的产生，激发个人追求更多更好的主意。头脑风暴法也经常在培训实践中运用，能否有效组织学员进行头脑风暴，其实也是衡量一名培训师组织掌控能力的重要尺度之一。（八）80/20定律也叫二八原则、帕列托法则（定律）、巴莱特定律、最省力的法则、不平衡原则等。其重要的现实意义在于：学会避免将时间和精力花费在琐事上，要学会抓主要矛盾。一个人的时间和精力都是非常有限的，要想真正“做好每一件事情”几乎是不可能的，要学会合理分配时间和精力。要想面面俱到还不如重点突破。把80%的资源花在能出关键效益的20%的方面，这20%的方面又能带动其余80%的发展。此外，类似马斯洛需求层次理论、能力素质的冰山模型理论、赫茨伯格的双因素理论、现场管理的5S理论、波特的五力模型理论、4P与4C的营销理论等，因为在企业组织的经营、管理过程中会经常涉及并运用到，作为培训师，至少也应该有所了解，甚至掌握，以备不时之需。
2.与媒体深度合作的8个项目
行业媒体是工业品企业影响力的扩散器，是企业品牌发声的传话筒，还可以是企业实现“产、学、研”相结合的纽带和桥梁。但事实上，在具体实践中，工业品营销以业绩为导向，因此，擅长“单刀赴会”的topsales和其“光辉事迹”在企业内部被无限放大，以至于其背后所依托的企业资源和团队努力往往被忽视，其中有一项工作最容易被漠视和淡忘——与行业媒体的深度合作。如下8种常规项目是工业品企业可以与行业媒体深度合作的主要形式，企业可以根据自身发展阶段和当下资源情况合理使用：1）硬广告投放硬广告投放是目前最常见的工业品企业和行业媒体合作的形式，也是企业资源浪费最严重的一种形式。这种纯产品化的买卖合作，无异于“向和尚卖梳子”——不仅无益于企业和媒体的长期合作，更严重损害了企业对媒体平台的信心。这或许就是工业品企业总在抱怨“投广告等于烧钱，拿钱打水漂”的根本原因。硬广告投放本身没有问题，问题出现在买卖双方的不专业：一方面，众多行业媒体的业务人员至今仍然在以“卖东西”的方式在做销售工作——“您的企业需要做宣传，在我们媒体上桌广告吧”，“最近我们在搞活动，可以给你们8折优惠”，甚至“我们可以给您个人稿费”等，如果换成白菜，这套说辞没什么不妥！另一方面，众多工业品企业的市场人员并没有着眼全局与筹划安排企业资源的能力，他们只是把打广告、做精美画面、讨价还价作为自己的主要工作内容。如果，媒体方更懂企业的关切；如果，企业市场部对营销目的有更深切的理解，或许，企业的钱就不会白烧，媒体也不至于沦落到卖白菜的境地！2）专题采访和报道不同于硬邦邦的商业化广告，工业品企业及其领导层接受行业媒体专题采访并进行广泛地报道，是受众群体感受品牌价值和企业文化的极佳方式。一方面，娓娓道来的企业发展历程和相关实例更具有可读性，也更容易引发受众群体的共鸣（双方置身于同一种行业背景下），增进了受众对企业品牌的亲近感和信任感；另一方面，企业的宗旨、价值观和核心竞争优势也能在专题报道中得到较为充分和全面的阐释，让有合作意愿的企业和渠道商增强信心，让企业定位、产品优势和品牌形象在受众心里深深扎根。3）系列软文投放工业品企业的核心竞争力多源自其独到的产品和技术优势，一般都具有专业化程度高、受众短时间较难理解的特点。一方面，企业借助“顾问式”销售做地面推广工作；另一方面，企业可充分利用行业媒体平台刊登系列技术文章来做“空中支援”——尤其是对填补某项技术空白的高科技新产品，这一点非常重要。系列软文大致可分为两类：一是比较严谨正式的专业技术论文，发表在业界权威的期刊杂志上，这种文章技术含量高，目标受众专业，往往会“一石激起千层浪”，在业界引发非常大的关注。工业品企业如果能在不泄露商业机密的情况下，策划发布一些这样的文章，能够在业界，尤其是在专家技术圈建立一个“技术专业，产品扎实”的企业和产品形象。二是相对“软”的科普类文章，可以系列发布在非核心期刊类平媒和网媒上，主要针对业主、专家及一般技术人员等更广泛的受众群体。此所谓“用兵之道，攻心为上，攻城为下”。4）新品发布会工业品企业召开新品发布会，不仅是向外界告知新产品上市，更是一次向业界展示企业良好形象、彰显企业技术实力和优势地位的重要公关活动。此时，如果没有行业媒体的鼎力支持，无异于“锦衣夜行”，将是企业资源极大的浪费。5）购销对接会业界资深的行业媒体拥有较多的产业链上下游资源，本身也是行业各种信息和数据的汇聚地，工业品企业如有机会参加由这些机构和平台组织的购销对接会，一定不要错过——只要行业媒体用心挖掘，善于组织，这种购销对接会的含金量颇高，一般不会让企业空手而归。6）技术研讨会与行业媒体联合组织技术研讨会是中小型工业品企业组织会议营销活动的一种常规方式。中小型工业品企业在自己组织技术研讨会和交流会时，往往苦于缺乏行业人脉、缺乏组织经验、缺乏媒体资源，而这些正是行业媒体之所长。彼此合作，取长补短，双赢可期。7）商业机会提供和引荐不同于消费类产品“铺到门口”的密集分销网络，工业产品往往“隔行如隔山”——终端用户、甚至一些专业技术人员也常有想采购一些专业产品却“不得其门而入”的尴尬。此时，行业媒体往往就兼具了中介平台的功能。如果工业品企业能长期与行业媒体保持良性互动，无疑多了一个获得商业机会的渠道。8）行业数据和信息提供就一个细分的专业领域来讲，行业媒体肯定不如企业了解得多；但要说纵观行业全局，掌握行业数据和信息，站在产业链枢纽上的行业媒体占尽了天时地利与人和优势。工业品企业如能有效挖掘和利用这些行业资源，不啻“花了一点小钱，请了一尊大神”！ 【案例】工业品广告效果究竟如何来监测和评估？【案例介绍】在一家石油机械生产企业做市场的小文在群里发了一条信息，引发了同行热议。小文：“大神们，广告投放效果如何追踪啊？我们在upstream上做了几期广告，我们总经理天天让搞效果追踪报告，崩溃啊！”电力市场-龙哥：“不要做直接评估，除非你有追踪体制。”黏结剂-麦子：“那怎么知道有什么效果呢？”电力市场-龙哥：“比如网站可看访问量，投放后看自己网站的访问量是否增加，或者看媒体链接过来的访问量，如果有接电话人员，询问客户的信息来源。”小文：“访问量都看过,但是访问量这个影响因素太多……”……    对工业品企业来讲，如何评价广告投放效果，一直是个历久弥新的话题：做媒体广告对工业品营销到底起不起作用？行业媒体覆盖面太小，做广告影响面小；大众媒体价格太高，专业受众少，投放广告性价比太低。工业品销售还得靠销售人员多跑客户，广告对业绩提升没什么用！那作为工业品市场从业者来讲，到底要不要投放媒体广告呢？投放的话又怎么来做监测和评价呢？从什么是广告效果入手进行分析：广告效果归根结底是指企业的媒体广告投放活动对目标受众群体所产生的直接和间接影响的总和。主要表现在如图4-6所示的四个方面，具体详解如表4-4所示。 图4-6广告效果图 表4-4广告效果表现在四个效果的详解表广告效果详解传播效果目标受众群体接收广告的层次和深度经济效果工业品企业通过广告活动所获得的经济利益心理效果广告对目标受众群体心理活动的影响程度社会效果广告对行业和社会的影响程度 对大多数工业品企业来讲，最关注的理所当然是经济效果，而这也正是工业品硬广告投放效果无法量化监测和评估的问题根源。根据广告效果显现的时间来划分，广告效果可分为即时效果、近期效果、远期效果，如图4-7所示。 图4-7广告效果按显现时间的分类图 什么是即时效果、近期效果、远期效果？如表4-5所示。 表4-5时效果、近期效果、远期效果详解表广告效果详解即时效果广告一经发布，立即产生采购行为近期效果广告发布后短期内产生的采购行为，例如1个月内、1个季度内、1年内远期效果广告发布后相当长的时间内对目标受众群体采购行为所产生的影响 对工业品采购者来讲，工业品企业的广告几乎不可能产生即时效果，近期效果也不是非常突出，且很难确定广告与具体采购行为的直接关联性。例如：某工业品企业2月份在某行业杂志上刊登了一则设备广告信息，并定向投放到A企业。10月份，该企业发布招标公告，采购该类型设备，销售积极跟进，最终拿到了该订单。那么，到底2月份所刊登的设备广告有没有效果呢？起到了多大作用？事实上工业品企业广告投放所能起到的作用，大部分属于远期效果，企业投入人力物力去做定量监测得不偿失。90年代早期，美国人约翰.沃纳梅克曾经这样说，“我的广告费有一半浪费掉了，可我不知道是哪一半”。时至今日，作为工业品市场人，不得不说：艺术和科学是人类对客观规律认识的两个永恒的极端，可以无限的接近，却永远也不可能真正到达。对工业品媒体广告投放而言，同样如此：可以致成本于不顾，穷尽各种调查和对比方法去量化评估，却永远无法告诉人们准确的答案，至少，精确评估工业品企业广告所达到效果要付出的成本，一定会高于广告成本本身。工业品广告效果无法做到事后量化评估，并不意味着有广告费用的“黑洞”。相反，是对工业品市场人提出了更高的从业要求，必须以“经营者”的眼光分配你手里的每一份资源，以“投资人”的专业来花出你手中的每一分钱，以最小的投入博取最大的收益，而不是仅仅站在“公司雇员”的角度来为公司“管理”资源，需要别人来评价你的工作业绩和成果，必须为每一个市场行为的经营结果负责，而不仅仅是控制好过程不出差错。或者，从某种意义上来讲，这也正是工业品市场人与快消品市场从业者之间最大的不同！
六 买手不在“管” 而在“赛”
当买手数量不断增多以后，管理也就随之成为很多企业的一大难题。比如对生鲜买手的管控，通常有几种模式，有些老板会亲自跑到批发市场去询问价格，然后再回来核对买手采购的价格是否有大的差异，甚至有些老板会在批发市场专门雇佣一个兼职人员，帮他打听价格。通过这些方法，一些老板确实查到过买手私自加价或者虚报价格的现象。但是当买手体系真正搭建起来以后，再靠这种方式来管控是行不通的，应该有一种更科学的方式来管控买手。其实，管控买手主要涉及这几个方面：第一是价格，第二是直采的商品对不对，第三就是商品采回来以后整个销售和资金安全的问题。乐城超市的做法是变“管”为“赛”，主要就是用对人。以生鲜部门为例，乐城超市将买手分为A、B两组，A组专门负责一个月中的单日采购，B组专门负责双日采购，到月底进行比较，如果两个组之间的竞价销售差别不大，那就没什么问题。如果一个小组很好，另一个小组很差，就要对表现差的这个小组进行审查。具体是怎么审查呢？以采购苹果为例，A、B两组是各自为政的，A组是单日，B组是双日。仅简单地分单、双日采购还不行，乐城超市还要求两个小组采完苹果后要跟踪到门店，并负责苹果的销售，实际上就是实行“营采合一”制。这种分组的“赛”法比单纯的“管”法更为有效，因为A、B两个组谁都不愿意输给对方。以前的“管”是为了让员工不去贪污，不去乱进货，甚至不要缺货，现在的“赛”是为了让员工采买到更畅销的产品，做出更多的业绩。另外，两种方法给员工的感受也不一样，“管”会让员工觉得公司是在监督他，“赛”则会让员工觉得公司是为了让他们做出业绩。此外，采购部门内部也有明确的分工。采购员负责洽谈合同，采购总监负责审核合同，审完之后再交给营运部门批复。由于营运部门直接对接门店，掌握了门店反馈的大量第一手信息，并且在每个月的经营例会上，会分析买手采购的产品，所以如果没有利润，同样会被砍掉。因而门店要卖什么，权力掌握在营运部，采购部门只负责进货和审核，这也是乐城超市的一大特色。
第8章“合同执行”VS“方案交付”
一、组织费用最小化
管理学者彼得·德鲁克说过：“作为一名企业家，应该做好两件事：第一件就是营销；第二件是降低生产成本。其他都不要做。”组织费用最小化是企业面临的一个不可逃避的主题，成本费用的高低关系到企业的生死存亡。怎样控制和削减成本，使费用最小化，可以说是摆在阿米巴经营者面前的首要难题。假如经营者学会了从每一个细节中削减一切不必要的成本，那么企业就可能获得成倍的利润，企业的综合实力也会得到进一步地提高。组织费用最小化，我们要做到：（1）将费用明细化。将组织费用最小化，需要进一步对核算表中的费用开支项目进行细化。阿米巴组织要及时了解每个月的核算情况。每个月都要进行一次月度结算，在月末后的一周内就将该月度的损益情况统计出来。通过制作出核算表，对于每天的业绩数据都了如指掌，并不断地采取一些改进和改良措施。核算表还有一个特点，那就是通过金额的形式将工作的目标和成果直观地呈现出来。公司内部的一切票据中，除了填写上产品的数量外，还要将金额细致地填写进去。因此，公司内部并非单纯的以数量作为收益标准，而是以金额作为标准。像这样用金额来表示某阿米巴实际花费的成本是非常重要的。如果有必要，还可以细化到某个设备的实际用电量，这就对削减经费开支非常有利了。对于如何降低阿米巴的“差旅费”，应该将所有的票据收集起来，将差旅费按照机票费、电车费、出租车费、住宿费等进行分类。如此一来，就可以清晰地掌握应该对哪一方面的开支进行削减了。组织以这样的方式来追求费用最小化，阿米巴经营者应该准确地掌握本部门的阿米巴费用情况，否则就制定不出相应的具体措施。经营者必须对各项经费开支项目进行细致地分析，进行可以洞察一切的费用开支管理。（2）推行“即时即用”的采购原则。组织费用最小化，可以推行“即时即用”的采购原则，这也是防止库存积压的好方法，即在需要的时候才购进所需要的材料，而且要适量。“即时即用”的采购，可以让员工更注意节约使用，使生产线上的员工产生节约使用的心理，也省去了企业的管理麻烦。
3.4帮助超越自身工作能力的利器：WBS
我刚参加工作的时候，有一段时间被一个问题深深困扰，为什么领导总把这么困难或者复杂的任务安排给我？我相信很多人跟我有一样的想法。其实，等我慢慢成长起来，特别是自己成为团队负责人的时候，我知道真相并不是这样的。大部分情况是：工作没有简单的，大家的任务都不容易！在职场中，我们期盼领导给自己布置最简单的工作，能够尽在掌握、游刃有余、得心应手、水到渠成。有时，越希望得到简单轻松的工作，就越会得到复杂且困难的工作，往往充满了挑战，落在了你的焦虑区，而不是你的舒适区，这时候怎么办？我会利用项目管理中的一个重要工具——工作分解结构（workbreakdownstructure，简称WBS），它成为我解决复杂问题、完成复杂工作的利器。随着完成的项目越来越多，规模也越来越大，对于项目管理思维理解得越来越深入，我发现WBS不仅仅是利器，简直可以称之为神器，不仅仅在项目中使用，工作、生活中几乎都适用，难怪有人说：“万事万物皆项目。”3.4.1WBS的概念WBS源于项目管理，包含以下三个关键词。（1）工作（work）：指工作产品或可交付成果，即付出努力的结果。（2）分解（breakdown）：指划分成不同部分或类别，分开成为更简单的事物。（3）结构（structure）：指用确定的组织方式，安排不同的事物。那么放到项目场景里呢？就是指项目团队为实现项目目标、创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。WBS用于界定项目工作范围，以可交付的成果为导向，对项目进行划分与分组，推动团队实现项目目标、提交所需可交付成果而实施的工作，其最低层次为工作包。这里的可交付代表知道要什么，更详细代表更强的可执行性。WBS归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。简单来说，WBS是一个帮助我们厘清关系、理清思路，根据目标做规划的工具。到此为止，我们就可以把WBS工作结构分解法的具体分解步骤总结为：项目→任务→工作→活动。WBS跟因数分解很像，运用的是同一个原理，就是把一个项目按一定的原则分解成任务，任务再分解成一项项具体工作，再把具体工作分配到每个人的日常工作中，直到分解完为止。所以，WBS是工作的一个总结，而不是工作本身，工作是构成项目的许多活动的总和。在项目中，WBS是组织项目实施的工作依据，是开展一切项目管理工作的依据和基础，具有十分重要的作用。不管是利器还是神器，都是工具，如果使用者不行，哪怕再好的工具也发挥不出来该有的效果。就像玩游戏，装备再好，玩家技术差，也没办法赢得比赛。想要运用好一个工具，懂得它的“术”还不够，还要了解其中的“道”，才能真正学会并掌握。很多人空陷于各种形式，却始终没有掌握WBS最本质的原理。所以，下面我来讲讲该如何用好WBS。3.4.2WBS的分解原则在掌握WBS具体拆解方法之前，我们首先需要掌握它的原则。由于WBS几乎可以放在任何领域使用，所以WBS分解的方式多种多样，但是其分解原则是共性的，主要分为以下几个原则。1.100%原则在进行任务拆解时，被拆分的任务要完全包含所有的交付物。每一层分解的子任务也要100%覆盖它的父级任务范畴。也就是说，需要在同一个层次上列出所有的分项。2.MECE原则相互独立且完全穷尽（mutuallyexclusivecollectivelyexhaustive，简称MECE）原则是指在任务拆解时，每项任务不重复，完全穷尽才能不遗漏、不误事。3.唯一原则每一项任务应该在WBS中的一个地方且只应该在WBS中的一个地方出现，任务之间不能相互包含。4.SMART原则一项工作的分解要具备具体（specific）、可量化（measurable）、可实现(attainable)、相关性(relevant）、有时限(time-bound)五个条件。每一项工作都必须有部门和人负责，必须有主要负责人员。每一项工作都要具体到个人，而不是分配给几个人组成的小组。5.要围绕目标在列举WBS工作包时，要按照期望的可交付成果做计划，而不能只是规划行动事件，因为后者要么是事无巨细地堆叠，要么是挂一漏万的疏忽。这是一个比较容易忽略的原则，因为我们本能上都是习惯直接拆解工作，但所有的项目流程的完成都是为了一个承诺的交付成果，交付标准决定了从第一天开始的所有工作内容，所以，做任务拆解时，最重要的原则是围绕期望的可交付成果来做计划，做任何分解都要紧盯目标，围绕期望达到的目标做任务计划。6.确定的工作包大小要合理项目拆解出来的工作包并非越细越好，而是要满足可交付、可分配、可责任到人的要求，它的合理大小取决于多个因素。我把它归为两类。（1）它和项目成员的工作成熟度有关。经验丰富的成员组成倾向比较大块的工作包，让成员能够有自主性来围绕产出设计任务。过细的工作包会让成员感到被过度管理，而且需要花费过多的时间来更新任务状态。（2）它和工作及沟通模式有关。比如统一办公，沟通方便的行业，按照8～16个小时（也就是1～2天）的体量确定工作包大小可以配合每日或者隔日的会商会议。如果是外出作业比较多的行业，按照更长时间完成的工作包大小，可以适应每周会商的节奏。当然，工作包也不能大到无法进行分工，至少每个工作包能够明确到特定的负责人，如果是多人负责的一类事务，则必须进一步细分。所以，需要很好地把控分解的颗粒度。太细容易丢失重点，太粗则不利于项目控制，需要灵活地权衡。3.4.3WBS的分解方式编制WBS方法多种多样，但是最常用的方法有三种：自上而下分解、自下而上集成和类比法。前两者取自项目团队及利益相关方，类比法更多取自经验，可以参考类似项目的WBS创建。1.自上而下分解自上而下分解法体现梳理能力，适合没有WBS编制经验、没有WBS模板、不了解项目产品的服务特性，或不熟项目生命周期特性的项目经理、项目管理团队。自上而下分解任务，要持续关注项目任务，充分将任务细化，保证没有遗漏，便于管理层的监督控制。2.自下而上集成自下而上集成法体现组合能力，适用了解项目产品或服务特性，项目生命周期，有合适WBS模板可用的项目经理。需要注意的是，在编制WBS前，要确定所有可交付成果，确保工作包的汇总合乎逻辑。3.类比法类比法依靠项目经理的过往经验，在创建时可以参考类似项目的WBS，这里不多加阐述。4.其他方法另外，对其他常见的WBS分解方法，做如下简单的总结：（1）按产品的物理结构分解。（2）按产品或项目的功能分解。（3）按实施过程分解。（4）按项目的地域分布分解。（5）按项目的各个目标分解。（6）按部门分解。（7）按职能分解。3.4.4WBS的编制步骤WBS的编制步骤可分为以下八个步骤。（1）提出需求。获取用户提出需求时的初始需求文档，例如会议记录、草图、往来邮件等。（2）需求确认。所有项目组成员参加需求讨论会议，确认项目主要工作及项目分解方式。（3）分解项目。分解项目工作，如果有现成模板，应该尽量利用。（4）地图网站（sitemap）制作。画出WBS的层次结构图。（5）制作详细WBS。将项目细分，详细到可以对工作包进行估算（成本和历时）、安排进度、做出预算、分配负责人员或组织单位。（6）WBS审查。验证上述分解的准确性。（7）确认WBS版本。建立一个编号系统。（8）WBS更新。随着其他计划活动的进行，不断修正WBS，直到覆盖所有工作。当然，在不同类型的项目情况中有不同的编制步骤，下次有机会再来说一说更加详细的编制步骤。3.4.5WBS的检验标准编制好一个WBS并不意味着工作的结束，还有一项重要的工作，是对它进行检验。1.检验标准检验WBS是否定义完全、项目的所有任务是否都被完全分解，主要依据以下六点标准。（1）每个任务的状态和完成情况是可以量化的。（2）明确定义了每个任务的开始和结束。（3）每个任务都有一个可交付成果。（4）工期易于估算且在可接受期限内。（5）容易估算成本。（6）各项任务是独立的。2.检验要求在实际工作中，除了以上六点，我们在创建和检验WBS时还需要注意以下七个要求。（1）一个WBS项只能由一个人或者一个部门负责，即使许多人在其项工作，也只能是参与者。（2）需要让项目团队成员积极参与创建WBS，确保WBS的一致性。（3）WBS必须在说明书范围维护项目正常工作内容的同时，也能适应无法避免的变更。（4）WBS中某项任务的内容是其下所有WBS项的总和。（5）WBS必须与实际工作中的执行方式一致。（6）每个WBS项都必须文档化，确保准确理解已包括和未包括的工作范围。（7）WBS应该有交付物，该项工作完成后有何交付物应进行体现。WBS工作分解结构作为项目管理领域的一个核心工具，它能保证项目结构的系统性和完整性。除此之外，任务分解到位，也可以让工作架构更清晰，从而项目执行操作更高效。WBS除了可以解决项目中的难题，在面对工作中的其他问题时，特别是一些复杂工作、困难的任务都能游刃有余。
样板乡镇渠道操作策略
乡镇白酒消费主要为流通烟酒店渠道和酒店渠道，选择认同的白酒品牌，具有良好的信誉，无窜货、乱价、销售假冒伪劣产品等前科的终端店面。根据终端的具体情况分为核心店、陈列店，制定不同的进店政策、氛围标准。1.有针对性地制定进店政策​ 核心店：同价位产品销量较好的终端，地理位置优越的网点作为核心店，全品项陈列面12个以上，选择签订年度陈列协议、坎级奖励协议、大陈列或专柜陈列协议，配置宴席资源做动销，进货时也可考虑以物料制作为进店条件等。​ 陈列店：针对乡镇区域内小网点，首次铺货坎级以小为宜，进货现场赠送礼品以实物为主（终端能够变现或常用的礼品，如饮料、食用油），同时签署陈列协议，由易到难开发。要求6~8个陈列面，作为主要拓展的网点群。根据店内销售，在中秋、春节期间等重要节点签订阶段性陈列协议、坎级奖励协议等，平时靠回访、客情关系维护使排面最大化。​ 核心酒店：选择签订年度/季度陈列协议、坎级奖励协议、大陈列或专柜陈列协议，铺货坚持先易后难原则，快速实现首轮铺货，促销物品可选择赠送大米、洗洁精等实用物品。2.动销工作​ 经销商积极邀请乡镇单位核心人物、终端老板等参与一桌式品鉴会。​ 给予核心终端品鉴酒支持，激励核心终端开展一桌式品鉴会。​ 在核心烟酒店、酒店开展免费品鉴活动。​ 对终端老板设置“宴席推进奖励”“第一推荐奖励”，奖励终端品鉴酒，提高终端推荐本品的积极性，提升产品动销率。​ 组织人员不定期定点协销。​ 不断开展促销活动、堆码展示奖励活动，买酒赠旅游等。3.客情维护​ 经销商通过定期邀约核心客户聚餐、订货送旅游活动、节假日时礼品赠送、喜事份子钱、及时处理终端异议、协助终端动销等方式，逐渐建立稳固的客情让店老板日后不自觉地成为企业的促销员。​ 业务员真诚与终端沟通，用心帮助终端老板处理其他相关事情，并在店老板生日、家有喜事时赠送鲜花、蛋糕等，并令终端老板满意、惊喜、感动，跟进店老板的喜好，可以适时馈赠小礼品。​ 在乡镇举行订货会，召集乡镇客户齐聚一堂，在加深客情关系的同时进行压货。陈列店需要业务员增加拜访频次，对终端老板适时馈赠小礼品、促销品。
第三节 系统收集客户需求
产品竞争力来源于对客户需求的透彻理解，只有透彻理解客户需求，才能开发出有竞争力的新产品。很多产品因为没有很好地理解客户需求，导致开发出的新产品不受欢迎，最主要的原因在于：一是对客户需求缺乏全面的了解和分析，二是未能把握关键差异性客户需求。我们分析客户需求，往往局限于产品的功能、性能。其实，客户需求的各个方面，如外观、安装简便性、产品易用性、使用安全性、可维护性、使用成本等，都可能成为决定产品竞争力的重要因素。要系统理解客户需求，提升产品竞争力，全面了解和分析客户需求，包括客户从认识、接触产品开始到购买、使用产品，最后到废弃产品的整个生命周期，如图5-2所示。图5-2产品全生命周期客户需求分析图 第一，要考虑客户认识产品过程中的需求。品牌能否满足客户心理安全需求？形象能否满足客户显示地位的需求、对风格的需求？能否满足客户低成本鉴别的需求？等等。据统计，六成以上的快速消费品购买者选择知名品牌产品的主要原因在于难以鉴别产品好坏，鉴别成本比产品之间的差价高很多。 一家做蓝牙耳机的企业最近非常苦恼，其新研制成功的蓝牙耳机具有良好的品质和外观，但该企业一直以来做零部件产品，其品牌在大众消费者心目中几乎没有影响力，只能暂时放弃自主品牌，重点发展代工业务。 第二，要分析客户接触产品过程中的需求。渠道安排能否满足客户低成本选购的需求？能否给客户一个舒适的选购环境？产品外观能否满足客户的审美需求？能否让客户赏心悦目？ 三星推出的D608滑盖手机风靡一时，创纪录地保持畅销1年多，就是因为其精妙的造型.三星也正是依靠其独步天下的外观成为排名第四的手机厂商。客户接触到产品的时候，非常关注产品的功能、性能，这时，产品展现出来的功能和性能能否迅速吸引客户的注意力？能否满足客户的偏好？ 第三，要分析客户做出购买及下订单过程中的需求。价格是否合适？订购程序是否简单？付款是否便利？这些因素都将影响成交。一位朋友在使用了几家拍卖网站后，最终还是选择在淘宝网上购买商品，因为淘宝网的订购程序更方便，付款也更便利。第四，要分析产品交付过程中的客户需求。大件产品或功能复杂的产品，需要一个交付过程，所以，交付过程的客户需求也很重要。能否及时到货？安装是否简便快速？培训是否充分、清楚？ 上海一家生产大型港口起重、装卸机械的企业，由于改进了塔吊机的安装方式，改现场安装为非现场安装，预先将塔吊机安装好，然后用轮船运进港口，通过导轨将塔吊机送到现场，只需打几个地桩就能完成安装，既不耽误客户港口作业，又降低了安装费用，尤其是出口欧美的塔吊机。由于避免了雇用当地费用高昂的港口施工队进行安装，每台塔吊机节省2万多美元的安装费用，产品竞争力大幅增强。 第五，要分析客户使用产品过程中的需求。对耐用消费品、功能复杂的工业品而言，交付完成仅仅满足了一小部分客户需求，还要满足客户使用后的需求，除了基本功能、性能外，能否让客户方便使用？能否满足客户低成本使用的需求？能否满足客户人身安全、财产安全的需求？ 20世纪90年代，柯达推出傻瓜相机后充分满足了客户易用性的需求，让照相机真正走进千家万户，成为家庭必备品，销量成倍增长，造就了柯达辉煌的10年。 5年前，国内个人财务管理软件市场“管家婆”异军突起，以一个“玩具”级的小软件创造了几千万元的销售额，原因就是满足了不懂计算机但又非常需要用计算机软件管账的个体老板的需求。 国内汽车市场，日系车仍然保持良好的销售态势，一位消费者在再三权衡后，仍然禁不住日系车省油、使用成本低的诱惑而选择购买本田小汽车。 第六，要分析客户的维护需求。产品能否满足客户持续、不间断使用的需求？是否可靠、低故障？在出现故障时能否快速维修？维修是否低成本？等等。深圳一家台资UPS（不间断电源）制造商在其高档UPS产品中增加了自检、故障预报警、故障定位功能后，降低了客户维修的损失，也降低了维护成本，客户颇为满意。第七，要分析客户废弃产品的需求。尤其是发达国家，废弃产品受到政府严格控制，很多出口欧美的产品纷纷采用易降解的塑料做零部件材料，以增强产品竞争力。在收集、分析了客户需求后，要进行客户需求分类，划分重要性等级，以便更好地分析从哪些方面体现产品竞争力。在IPD（集成产品开发）体系中，客户需求被归纳为8个方面，分别是价格、可获得性、包装、性能、易用性、保证、生命周期成本、社会影响，这8个方面的英文首字母缩写组合为$APPEALS，应从这些方面全面分析客户需求和产品竞争力。前面介绍的按过程、按$APPEALS划分客户需求都是一种系统性收集、分析客户需求的工具，一个是动态的分析工具，一个是静态的分析工具。全面分析客户需求能有效防止漏掉一些重要的客户需求，但并不代表各个方面的需求都是重要的。在全面分析客户需求后，接下来要分析哪些需求是关键客户需求，哪些需求是非关键客户需求。关键客户需求是产品体现竞争力的重要方面，成功的新产品往往把握了关键差异性客户需求。 由于抓住了客户对高档抽油烟机外观时髦、高档、噪声小的需求，方太厨具早期在高档抽油烟机取得了巨大成功。苹果计算机5年前推出的iPodMP3播放器风靡全球，为苹果计算机带来数十亿美元的利润，因为iPodMP3播放器可以满足客户低价获得喜爱音乐的需求，可以满足客户拥有一个艺术品一般的播放器的需求，可以满足客户方便下载和播放的需求，这就是客户关键差异性需求。 开发新产品就是要把精力放在满足客户关键差异性需求上，而不是处处用力。只有这样，开发新产品的努力才不会白费，才有机会获得成功。一个新产品有一两个差异化的卖点，客户非常关心的这些卖点，就足以制胜。当然，要全面了解客户需求并把握关键差异性客户需求不是一件容易的事情，需要建立系统的客户需求管理体系，包括成立跨部门的客户需求收集、分析小组，建立客户需求管理流程，掌握客户需求收集、分析的方法和工具，培养善于分析并透彻理解客户需求的人才。正因为需求管理有重要作用，企业在建设产品开发体系的时候往往在需求管理方面投入大量的精力。结果�=���(m�0>��要原因是科研与市场脱离，研发项目唯技术至上，而不是关心如何转化到产品中、如何吸引客户，虽然技术很先进，但客户不需要，最终竹篮打水一场空。这个案例再次提醒企业管理者，企业不是国家资助的研究机构，企业生存的理由是满足客户的需求。i�tf(m�0>�ibri;mso-hansi-font-family:Calibri'>没有计划的临时性决策评审源自开发过程中出现的事件，如项目合同书中关键内容的改变或没有预料到的市场或竞争情况的变化。若竞争对手出乎意料地推出了一款新产品并且使竞争形势发生变化，此时，PDT可以要求召开临时性的决策评审会。PDT要对形势进行分析，向投资决策评审委员会报告并给出行动建议；投资决策评审委员会将在决策评审会上做出继续、终止的决策。�q���(m�0>��可以在旧体系运行的项目中加大市场调研力度，并采用新体系的模板。在新体系运行的过程中，也不能一下子抛弃旧体系所有成功实践的东西，因为IPD体系的建立是一个改良活动。投资决策评审委员会成员一定要清楚两套体系的运作规则，不能混淆。出现问题时，要看是哪个体系出了问题。（四）构建民主决策机制投资决策评审委员会所承担的决策工作，以前往往是由企业总经理、研发主管或市场主管承担，IPD体系丰富了决策工作的参与角色，并对决策的内容和标准进行了详细定义。投资决策评审委员会不同于很多企业的“委员会”，后者往往只承担参谋角色，最后还是个人拍板决定。投资决策评审委员会会议避免投资决策评审委员会主任一言堂。其他成员只是参谋，这样的决策不是民主决策，特别是公司规模壮大后。只有经过充分讨论，对各种可能出现的问题有充分理解，决策质量才会提高，决策才能得到良好的执行。（五）投资决策评审委员会成员要深刻理解IPD体系虽然投资决策评审委员会成员一般都是IPD咨询项目组成员，全程参与IPD体系设计，但保障机制并未完全建立，习惯将新产品开发看成是研发部门的事，不会投入太多精力研究和领会IPD体系的内涵。从我的咨询经历来看，特别是销售体系的负责人，对IPD咨询项目意愿更不强烈。除了要理解IPD体系本身，还要建立跨部门合作理念。国内绝大多数企业都是以职能部门为主线搭建组织结构，很多企业还强调部门负责制来强化部门意识。IPD体系的推行，很多阻力来自狭隘的“部门负责制”。（六）做好会议管理投资决策评审委员会的大多数决策都通过会议的形式进行。投资决策评审委员会会议同时也是一个承诺会议，在会议上，做出决策的同时，各个职能部门高层也做了提供给PDT资源的承诺。所以，会议管理非常重要，除了要遵循一般的会议管理规则外，还需要做好以下几点。（1）会议日历随着IPD体系的运作，逐步将投资决策评审委员会会议固定下来。投资决策评审委员会成员都是公司高层，非常忙，为了便于管理，可以将会议类型和日程固定下来以日历的形式发给各个成员或其秘书，将其作为日常重要工作之一。比如，南方路机公司将月度总经理办公会上其中一个程序作为新产品投资决策评审会工作；步步高每周召开高层会议，对产品开发项目进行决策评审。当PDT等研发执行团队和其他部门有事务需要投资决策评审委员会处理时，可以参照这些固定的日程提交议题。投资决策评审委员会的执行机构要做好议题收集和会议通知工作。（2）会前充分准备和沟通投资决策评审委员会会议是否有效，还在于成员是否做好会前准备工作。会议中每个议题的决策时间有限，不可能在会议过程中临时阅读相关材料。在会议召开前，投资决策评审委员会秘书要将会议相关资料发给投资决策评审委员会成员，以便做好预审工作。投资决策评审委员会成员除通过自己对决策事务的了解做出判断外，还要让本部门的相关人员了解决策材料。比如，PDT团队中的本职职能领域代表认为资料不齐全，可以要求补充材料。如果认为条件不成熟，也可以通过秘书机构要求会议改期。（3）会议跟踪会议结束后，投资决策评审委员会秘书要及时发布会议结果并跟踪问题。因为投资决策评审委员会的承诺者都是公司高层，这就要求赋予秘书机构足够的权力，必要时对投资决策评审委员会成员进行考核。
二、借势营销如何“借东风”
势就是势能，从某种意义上来说，可以将其理解为是一种资源。善于借势也就是善于整合资源。营销活动中，企业利用自身资源以外的其他资源或渠道进行营销，能够在营销过程中取得较高的关注度和更好的营销效果。那么有谁的势可以借，哪些资源可以整合？首先可以借事件之势。在新产品推广中，可以借助一些突然发生的事件进行特定的活动，在活动中达到营销的目的。然而借事件造势往往需要策划者有前瞻性，可以提前预知的事件要提早行动，以便抢占先机；对于突发的事件，要具有迅雷不及掩耳的反应速度。一般可以借势的事件基本可以分为：政治事件。社会上发生的一些政治事件，如政策、运动、战争等，但是利用这些事件必须要谨慎，要从人们对事件良好发展的方向出发，要避免卷入政治争议，或者引起人们极大地反感。统一润滑油借用2003年美伊战争话题，做得就比较恰当。“多一点润滑，少一点摩擦”的创意非常贴合中国人向往和平的心理，给人留下极深的印象，也改变了“统一”这个名字在人们脑海中只是方便面的刻板记忆，统一润滑油进入人们脑海。自然事件。一些自然灾害或喜事、非人为制造发生的事件都可以恰当地运用，因为这些是大型的、关乎民生的、非常受到人们关注的事件，正确利用会有很好的效果。在SARS早期，威露士洗手液以“防止病从手入，请用威露士洗手液”系列广告在各大媒体同步报道，而后又捐出6万瓶洗手液，一举奠定了其在消毒市场的霸主地位，在公众心中留下良好印象。社会事件。蒙牛的航天梦的巨大成功。娱乐事件。最好借用最能引起注意力和兴趣的话题，轻松愉快的事件最受大众欢迎和追捧。例如加多宝对《中国好声音》的赞助和营销，华少用极其特别的快语速多次提及加多宝，引起网友的好奇和极大的关注，不仅转移了它与王老吉官司的视线，也逐步成就了它在凉茶市场的巨大成功。虽然很多事实证明老名字在消费者心中有很深的印象，名字更换或改变是大众较难以接受的，但加多宝通过借势好声音和一系列营销活动成功地传达了“加多宝”这个名字，并使其深入人心，甚至在市场上有超越王老吉的势头。当然可以借势的事件远不止列举的类别，只要有良好的洞察力和灵活的创意，借助其他优势资源也可以获得营销的成功。借势的关键在于发现和挖掘与产品，产品价值，品牌价值相关联的事件，同时要很好地把握时机。对势的把握是否及时，将直接影响最终的势能。
二、管道模式选择要多样化
营销管道策略是一个永不褪色的话题，无论是过去、现在还是将来，对目标产品去处的选择和定位至关重要。比如传统管道、特通管道、现代KA管道、物联网、直销管道、智能通道等通路，企业都可以根据目标产品专属个性情况选择不同的管道进行流通，也就是企业选用哪一种目标管道使目标产品流通到消费者的手中的答案有很多种，但是最适合目标产品的管道只有一种。产品的销售不应该是单一管道销售，应该随着市场的变化不断变化。比如快消品之前都是国营糖酒公司代理销售，后来又进入流通批发市场，随后又进入百货楼、商场、超市，现在又进入移动互联网平台和无人看守的智慧机销售。传统的管道已经受到现代新管道的影响，这就是单一管道不能更好地解决产品的销售问题，迫于市场需要而创造出来的新销售管道，案例中瓦达产品选择商超、餐饮等渠道把产品卖给消费者，就是多管道销售产品的模式。
  
    
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