我刚参加工作的时候，有一段时间被一个问题深深困扰，为什么领导总把这么困难或者复杂的任务安排给我？我相信很多人跟我有一样的想法。其实，等我慢慢成长起来，特别是自己成为团队负责人的时候，我知道真相并不是这样的。大部分情况是：工作没有简单的，大家的任务都不容易！

在职场中，我们期盼领导给自己布置最简单的工作，能够尽在掌握、游刃有余、得心应手、水到渠成。有时，越希望得到简单轻松的工作，就越会得到复杂且困难的工作，往往充满了挑战，落在了你的焦虑区，而不是你的舒适区，这时候怎么办？

我会利用项目管理中的一个重要工具——工作分解结构（work breakdown structure，简称WBS），它成为我解决复杂问题、完成复杂工作的利器。

随着完成的项目越来越多，规模也越来越大，对于项目管理思维理解得越来越深入，我发现WBS不仅仅是利器，简直可以称之为神器，不仅仅在项目中使用，工作、生活中几乎都适用，难怪有人说：“万事万物皆项目。”

3.4.1 WBS的概念

WBS源于项目管理，包含以下三个关键词。

（1）工作（work）：指工作产品或可交付成果，即付出努力的结果。

（2）分解（breakdown）：指划分成不同部分或类别，分开成为更简单的事物。

（3）结构 （structure）：指用确定的组织方式，安排不同的事物。

那么放到项目场景里呢？就是指项目团队为实现项目目标、创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。

WBS用于界定项目工作范围，以可交付的成果为导向，对项目进行划分与分组，推动团队实现项目目标、提交所需可交付成果而实施的工作，其最低层次为工作包。这里的可交付代表知道要什么，更详细代表更强的可执行性。

WBS归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。简单来说，WBS 是一个帮助我们厘清关系、理清思路，根据目标做规划的工具。到此为止，我们就可以把WBS工作结构分解法的具体分解步骤总结为：项目→任务→工作→活动。

WBS跟因数分解很像，运用的是同一个原理，就是把一个项目按一定的原则分解成任务，任务再分解成一项项具体工作，再把具体工作分配到每个人的日常工作中，直到分解完为止。所以，WBS是工作的一个总结，而不是工作本身，工作是构成项目的许多活动的总和。在项目中，WBS是组织项目实施的工作依据，是开展一切项目管理工作的依据和基础，具有十分重要的作用。

不管是利器还是神器，都是工具，如果使用者不行，哪怕再好的工具也发挥不出来该有的效果。就像玩游戏，装备再好，玩家技术差，也没办法赢得比赛。

想要运用好一个工具，懂得它的“术”还不够，还要了解其中的“道”，才能真正学会并掌握。很多人空陷于各种形式，却始终没有掌握WBS最本质的原理。所以，下面我来讲讲该如何用好WBS。

3.4.2 WBS的分解原则

在掌握WBS具体拆解方法之前，我们首先需要掌握它的原则。由于WBS几乎可以放在任何领域使用，所以WBS分解的方式多种多样，但是其分解原则是共性的，主要分为以下几个原则。

1. 100%原则

在进行任务拆解时，被拆分的任务要完全包含所有的交付物。每一层分解的子任务也要100%覆盖它的父级任务范畴。也就是说，需要在同一个层次上列出所有的分项。

2. MECE原则

相互独立且完全穷尽（mutually exclusive collectively exhaustive，简称MECE）原则是指在任务拆解时，每项任务不重复，完全穷尽才能不遗漏、不误事。

3. 唯一原则

每一项任务应该在WBS中的一个地方且只应该在WBS中的一个地方出现，任务之间不能相互包含。

4. SMART原则

一项工作的分解要具备具体（specific）、可量化（measurable）、可实现(attainable)、相关性(relevant）、有时限(time-bound)五个条件。每一项工作都必须有部门和人负责，必须有主要负责人员。每一项工作都要具体到个人，而不是分配给几个人组成的小组。

5. 要围绕目标

在列举WBS工作包时，要按照期望的可交付成果做计划，而不能只是规划行动事件，因为后者要么是事无巨细地堆叠，要么是挂一漏万的疏忽。

这是一个比较容易忽略的原则，因为我们本能上都是习惯直接拆解工作，但所有的项目流程的完成都是为了一个承诺的交付成果，交付标准决定了从第一天开始的所有工作内容，所以，做任务拆解时，最重要的原则是围绕期望的可交付成果来做计划，做任何分解都要紧盯目标，围绕期望达到的目标做任务计划。

6. 确定的工作包大小要合理

项目拆解出来的工作包并非越细越好，而是要满足可交付、可分配、可责任到人的要求，它的合理大小取决于多个因素。我把它归为两类。

（1）它和项目成员的工作成熟度有关。经验丰富的成员组成倾向比较大块的工作包，让成员能够有自主性来围绕产出设计任务。过细的工作包会让成员感到被过度管理，而且需要花费过多的时间来更新任务状态。

（2）它和工作及沟通模式有关。比如统一办公，沟通方便的行业，按照8～16个小时（也就是1～2天）的体量确定工作包大小可以配合每日或者隔日的会商会议。如果是外出作业比较多的行业，按照更长时间完成的工作包大小，可以适应每周会商的节奏。

当然，工作包也不能大到无法进行分工，至少每个工作包能够明确到特定的负责人，如果是多人负责的一类事务，则必须进一步细分。所以，需要很好地把控分解的颗粒度。太细容易丢失重点，太粗则不利于项目控制，需要灵活地权衡。

3.4.3 WBS的分解方式

编制 WBS方法多种多样，但是最常用的方法有三种：自上而下分解、自下而上集成和类比法。前两者取自项目团队及利益相关方，类比法更多取自经验，可以参考类似项目的WBS创建。

1. 自上而下分解

自上而下分解法体现梳理能力，适合没有WBS编制经验、没有WBS模板、不了解项目产品的服务特性，或不熟项目生命周期特性的项目经理、项目管理团队。自上而下分解任务，要持续关注项目任务，充分将任务细化，保证没有遗漏，便于管理层的监督控制。

2. 自下而上集成

自下而上集成法体现组合能力，适用了解项目产品或服务特性，项目生命周期，有合适WBS模板可用的项目经理。需要注意的是，在编制WBS前，要确定所有可交付成果，确保工作包的汇总合乎逻辑。

3. 类比法

类比法依靠项目经理的过往经验，在创建时可以参考类似项目的WBS ，这里不多加阐述。

4. 其他方法

另外，对其他常见的WBS分解方法，做如下简单的总结：

（1）按产品的物理结构分解。

（2）按产品或项目的功能分解。

（3）按实施过程分解。

（4）按项目的地域分布分解。

（5）按项目的各个目标分解。

（6）按部门分解。

（7）按职能分解。

3.4.4 WBS的编制步骤

WBS的编制步骤可分为以下八个步骤。

（1）提出需求。获取用户提出需求时的初始需求文档，例如会议记录、草图、往来邮件等。

（2）需求确认。所有项目组成员参加需求讨论会议，确认项目主要工作及项目分解方式。

（3）分解项目。分解项目工作，如果有现成模板，应该尽量利用。

（4）地图网站（sitemap）制作。画出 WBS 的层次结构图。

（5）制作详细WBS。将项目细分，详细到可以对工作包进行估算（成本和历时）、安排进度、做出预算、分配负责人员或组织单位。

（6）WBS审查。验证上述分解的准确性。

（7）确认WBS版本。建立一个编号系统。

（8）WBS更新。随着其他计划活动的进行，不断修正WBS，直到覆盖所有工作。

当然，在不同类型的项目情况中有不同的编制步骤，下次有机会再来说一说更加详细的编制步骤。

3.4.5 WBS的检验标准

编制好一个WBS并不意味着工作的结束，还有一项重要的工作，是对它进行检验。

1. 检验标准

检验WBS是否定义完全、项目的所有任务是否都被完全分解，主要依据以下六点标准。

（1）每个任务的状态和完成情况是可以量化的。

（2）明确定义了每个任务的开始和结束。

（3）每个任务都有一个可交付成果。

（4）工期易于估算且在可接受期限内。

（5）容易估算成本。

（6）各项任务是独立的。

2. 检验要求

在实际工作中，除了以上六点，我们在创建和检验WBS时还需要注意以下七个要求。

（1）一个WBS项只能由一个人或者一个部门负责，即使许多人在其项工作，也只能是参与者。

（2）需要让项目团队成员积极参与创建WBS，确保WBS的一致性。

（3）WBS必须在说明书范围维护项目正常工作内容的同时，也能适应无法避免的变更。

（4）WBS中某项任务的内容是其下所有WBS项的总和。

（5）WBS必须与实际工作中的执行方式一致。

（6）每个WBS项都必须文档化，确保准确理解已包括和未包括的工作范围。

（7）WBS应该有交付物，该项工作完成后有何交付物应进行体现。

WBS工作分解结构作为项目管理领域的一个核心工具，它能保证项目结构的系统性和完整性。除此之外，任务分解到位，也可以让工作架构更清晰，从而项目执行操作更高效。

WBS除了可以解决项目中的难题，在面对工作中的其他问题时，特别是一些复杂工作、困难的任务都能游刃有余。