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（九）招商部
在企业发展到一定规模的时候，招商部就会出现。招商部很重要的工作就是卖场的联营区及一些商户的选定、规划、谈判及合同的续约。因为大卖场的盈利模式已经发生了重大变化，卖场的房租水平越来越高，仅靠我们11%的毛利或者12%的综合毛利已经难以为继。很多企业发现，如果能把外部的这点摊位搞好，获得的回报是非常好的，甚至能够产生一些综合效益。所以招商部做得好不好，往往成为很多大卖场重点关注的对象。
第四节 行商与坐商，动静两相宜
2006年1月，国际标准普尔500强企业、全球人力资源外包业务的开创者美国肯沃基有限公司在大连软件园举行了分公司的成立仪式。这是大连软件园引入的又一家500强跨国公司，美国肯沃基有限公司的进驻可以说是软件园招商人员两年多来“软磨硬泡”的结果，按照美国肯沃基有限公司相关负责人的评价：别看我们在中国的主营机构在北京，但辽宁的大连软件园的招商人员与我们的接触很频繁，当我们想在中国建立新的服务中心时，最先想到了大连软件园。2012年12月在印度首都新德里皇冠假日酒店顺利举办了“中国芜湖服务外包产业园印度专场招商推介会”，印度国内NASSCOM(印度软件和服务业企业行业协会)、MCCIA(印度工商会)、SEAP(浦那软件出口协会)等三大协会的代表，以及LumisPartners、LeADSolutions、Nasscom、NIIT、SaifPartners、GPI、LANCO等50多家印度知名企业的高管会同芜湖服务外包产业园及中国软件与技术服务股份有限公司的代表一同出席了招商推介会，中印双方代表进行了深入的洽谈交流。 走出园区、走出城市、走出国门，走出去的招商方式被产业园区应用得越来越频繁，越来越广泛。北京、上海等经济发达的中心城市经常会有各个省市的招商说明会，也就是外地政府、园区来“挖企业”。坐商，不用怎么走动，就可以做生意产业地产是商业地产中更强调产业集群性与企业流动性的特别一类，产业园区与产业地产对行商的招商方式，分外重视。坐商是基础，行商是关键，产业园区与产业地产项目的招商，如何“坐”“行”结合，坐得稳当，行得漂亮呢？一、行商之技巧（一）搜集信息，主动出击MissWu，学成日本、游历美国的“海归”，曾经的大连软件园业务解决方案中心负责招商的高级经理，上文提到的全球人力资源外包业务的开创者肯沃基有限公司的成功引入者。作为招商经理，MissWu一年中有近三分之一的时间在外出差，她总结自己的工作就是：不断地寻找、培育客户。为了寻找优质客户，MissWu把世界500强的资料统统搜集起来，然后从中确定潜在目标；再通过网络了解这些公司的业务拓展方向，确定重点，逐一发送电子邮件，建立沟通和联系。“这是一件很烦琐的事情。”为了达成与客户的深入沟通，MissWu经常性地主动上门蹲守在北京的知名外企门口，寻求深入介绍大连软件园和了解客户需求的机会。行商的关键是要知悉哪类客户和哪些客户是重要的潜在客户，从而有的放矢地开展招商工作。于是，通过各种渠道搜集行业信息和客户信息便成了一项基础性的工作，而且要不断保持对信息的跟踪与更新。信息来源的渠道包括网上搜索、广告搜集、参加行业会议获取、专家访谈获取、产业链企业推荐、政府部门介绍，等等。光有搜集的信息还远远不够，因为，信息有可能存在着很多不确定性，甚至是媒体传播中的夸张信息、虚假信息。因此，招商人员主动出击，电话、邮件联系或者登门拜访客户，这既是人员招商必需的程序性工作，也是查对信息真实性的有效方法。（二）创造机会，反复沟通这里的沟通指的并不只是简单的商业洽谈，还包含了信息沟通与心理沟通。不断创造机会，形成与目标客户的经常性沟通，在目标客户心目中持续强化自家产业园的良好信号。笔者在调研产业园区期间，曾经走访了知名的产业园建设运营商TA公司（此处隐去其中文名称）在北方投资的产业地产项目，本人以公司寻找办公用房的名义与招商人员进行了接洽，了解到该项目规模不小，建筑规划也不错，但招商情况并不理想，招商人员对我及公司表示出浓厚的兴趣。但之后，项目招商人员只打了2次电话追问是否有意进驻该园区。其实，招商好似搞对象，如果中意对方，就要不断的创造机会去接近对方、取悦对方。如果不知道搞点什么新鲜由头诱惑一下对方、愉悦一下对方，那处对象的过程，毫无趣味、毫无激情，恋爱成功的可能性低，即使双方结合了，也缺少浪漫的回忆，甚至为未来的婚姻埋下了一丝隐患。那么，产业园的招商如何创造机会呢？这很简单，园区可以经常性地制造一些话题事件，例如，园区又进驻了著名企业、获得了特殊荣誉、推出了特别服务、提供了优厚政策、开展了精彩活动，以及其他具有引导示范效应的事件，均可以通过电子邮件、短信、微信、内刊寄送甚至电话等方式传递给目标客户。特别是园区举办专题活动时可以特别邀请潜在客户光临，如经济形势报告、企业管理培训、产业交流活动、技术对接活动、产品展示会、融资洽谈会、客户答谢会，等等。邀约潜在客户参加园区活动的效果要比简单的信息传送好得多，因为园区活动，特别是有品质的活动，可以更充分、更直接地体现园区的运营水准，让客户能够亲身体验园区所提供的丰富服务，有了良好的沟通基础，再面对面的深入洽谈，双方的心理差距大大缩短。（三）联袂政府，合力公关2012年，全球著名导演詹姆斯·卡梅隆的3D技术中国总部落户滨海高新区，当初引入詹姆斯·卡梅隆的动机来自天津北方电影集团。在招商初期的一连串推进中，北方电影集团总裁深感凭一己之力是不能引得詹姆斯·卡梅隆这条“大龙”的，于是他搬出了滨海高新区管委会主任和天津市主管文化的副市长这两面“大旗”，合力公关，两位政府高官的高度重视与亲力亲为，大大提高了政府部门之间的协调效率，也让詹姆斯·卡梅隆团队感受到天津的诚意与效率。三位“招商大员”经常以空中飞人的状态，往返于中美两国，最终打动了詹姆斯·卡梅隆。产业招商过程中，有些产业大佬和行业权威，单凭产业园区自己是很难搞定的，因为这涉及区域政府给予企业的发展预期和优惠政策的幅度，这时请政府相关部门出山，一起“走出去”，共同承担招商重任。优秀企业和优质项目的进驻落地与产业带动，不仅是一个园区的幸运，也是整个区域经济文化发展的机会与希望。二、坐商之技巧（一）说辞精彩，政策明晰“工欲善其事，必先利其器。”产业园区与产业地产项目在招商和销售前编写统一的项目招商手册是必不可少的工作，这份手册的内容也是招商人员接待客户的基本说辞。招商手册的内容主要包括两方面：一方面是楼宇物业的综合说明，类似楼书内容，建筑规划、房型结构、建筑配套、区域交通、商业配套，等等，此处无须赘述。另一方面是产业园区的综合说明，是一般项目楼书没有涉及的，包括园区产业定位与产业基础、产业政策与产业环境、产业链，以及区域社会经济与历史文化等综合情况。这当中尤其要做好产业政策的梳理汇总（这需要区域政府提供相关内容），因为，企业客户到一个园区投资发展，通常首要关注的就是优惠政策。一个区域的产业扶植政策内容有时很多，实施起来也比较复杂，这时候有必要请政府招商部门给予园区招商人员适当的培训指导，甚至协助园区编辑通俗易懂的招商优惠政策部分（有些政府/管委会自身就有简版招商手册）。当然，对于特别重要的客户，园区还应有“一企一策”的非公开政策。（二）场所参观，榜样示人园区的宣传说辞与优惠政策是写在纸上、说在嘴上的虚拟文字，而园区建筑、园区环境与进驻企业是一目了然的实景实体。对于光顾园区招商中心的客户，尤其是通过“行商”费了九牛二虎之力引来的意向企业，在园区招商中心力争毕其功于一役，让企业在项目现场能够眼前一亮、为之一振，对园区产生特别好感，萌生进驻的欲望。这就要发扬场所精神和发挥样板企业的光晕效应了。场所精神（参见本书《园区的场所精神与圈层营销》一章）是园区营运理念、整体规划、建筑特色和配套服务的集中表现。向客户展示体现场所精神的关键，一是精心装饰建设招商中心，二是巧妙设计安排园区参观线路及其可供参观的样板企业。客户一旦到访园区，在一定的时间和有限的空间内，让其充分领略园区的建筑环境与创新氛围，深切感受园区的良好经营状况，这即是成功的开始。园区招商中心的建设装饰不是什么新鲜事，装饰风格、装饰物和沙盘堪称招商中心设计装饰的三要素，相比较而言，文化创意园对此更加看重。伴随现代展示技术的快速发展，数字沙盘、3D增强现实等已被逐渐应用于招商中心，这既丰富了现场展示手段，又彰显了园区独到的科技气场（如图3-3所示）。 图3-3天津智慧山科技文化创意产业基地接待来访者参观数字体验中心 设计安排园区参观线路是特别重要的工作，招商中心再怎么熠熠生辉，也只是表面上的出彩儿，园区参观线路和样板企业则不同了，一个园区规划建设得好不好、招商运营得顺不顺，以管窥豹，全看它了。设计园区参观线路，除了一条常规的线路外，还要根据不同类型的客户，调整变换参观线路及样板企业，而不能一成不变。一家上市公司来考察，就必须给他们看对等的大企业，甚至是影响力超过他们的著名企业，形成心底触动，而无须看太多的中小企业；一个创业不久的企业来选办公用房，可以参观运营状况良好的在孵化企业和已毕业企业，让他们边看边憧憬自己的美好未来；文化创意类企业来考察，可以直接在园区的特色咖啡屋接待他们，一边喝咖啡，一边介绍交流，让他们体验“工作即生活，生活即创意”的气氛；技术研发型企业来寻访，让他们参观已入住科技企业的实验室和园区公共技术服务平台，以及先进的生产线，并与技术人员现场沟通，感受浓浓的科技氛围……一段时期后，随着园区建设和企业招商的进展，参观线路与样板企业予以更新，打造新的园区亮点，以让客户真切感受到园区的建设进度和良好发展态势。（二）服务至上，以诚动人招商的最终目的就是铺平一切道路，摆平一切麻烦，让目标企业进驻产业园区。坐商在招商行销过程中具有终端销售的性质，应该在现场解决所有客户疑难问题。为此，基于服务关键客户的需要，可能要协调建筑规划上的改动和工程条件的落实、协助企业注册和政策兑现、帮助资金筹措与人员招聘、帮促产品推广与技术合作，等等。而且，园区招商人员必须凭借服务意识、专业能力、诚挚精神感化客户，让客户放心地来园区投资发展。大连软件园招商高级经理MissWu在与肯沃基有限公司长达两年多的沟通时间里，一方面加强与肯沃基北京分支机构的联系，向他们不厌其烦地推介大连软件园，另一方面，搜集和研究关于肯沃基有限公司的所有信息，关注它们的动态，寻找为其提供服务的机会。功夫不负有心人。2005年，肯沃基有限公司的外包部门决心要在中国建立服务中心，MissWu的长期努力终于发挥了效果，经过实地考察，肯沃基有限公司对大连软件园相当满意。可眼看要成功了，新的难题又出现了，在连办公桌还没有的情况下，肯沃基有限公司想在一个月内就建成临时办公室，于是又找到了MissWu，从办公区装修方案，到购买电脑，再到人才招聘……大连软件园无偿提供全套前期筹备服务，那段日子里，MissWu的手机几乎成了肯沃基有限公司的办公电话。“静候佳人”式的坐商与“直追不舍”式的行商必须相辅相成、互为补充，方能创造卓越的招商绩效。
三、战略落地七步法
基于平衡计分卡，和恒咨询梳理出了一套战略落地七步法帮助企业更有效地落地。其中，运用平衡计分卡中的图卡表工具，包括战略地图、平衡计分卡、战略行动计划表。战略地图：将公司的业务系统、财务目标、业务增长路径、客户价值主张、核心能力培养、战略主题等内容以集成的地图方式进行演绎。平衡计分卡：对战略地图的进一步细化与延伸，平衡计分卡一般分为六列四个层面维度（与战略地图一致）、战略目标与主题（与战略地图一致）、核心衡量指标、目标值、支持计划（战略行动方案名称）、计划责任人。战略行动计划表：依附于平衡计分卡并对其中的“支持计划”进行细化和延伸，可以说战略行动计划能否完成将决定性地影响战略目标与主题能否最终实现，其关键节点是业绩评价体系中“工作目标设定”的主要来源与依据。第一步：基于业务增长路径，确定财务目标战略目标中财务目标的确定，确定目标后可以看到企业目前目标值之间的差距。为了实现这个目标，有两个增长路径：第一，收入增长，包括内生增长和外延式增长；第二，成本控制。确定价值差距实际上就是看目前和预计的财务目标之间的差距，主要指标的选择受到战略和企业生命周期的影响。如表6-4所示。表6-4财务指标选择第二步：基于客户价值主张，确定客户目标客户价值主张是指商业模式中客户层面围绕目标客户的价值主张，需要进行匹配。基于价值主张选择客户层面的目标。客户层面的指标，主要包括市场份额、新客户增加率、客户利润率、老客户保有率、客户满意度。指标选择原则是要使得指标的增长与财务增长是一致的。因为整个平衡计分卡各个层面之间、指标之间是需要平衡。如图6-11所示。图6-11客户指标选择第三步：基于价值创造流程，确定内部运营目标平衡计分卡的第三层，即内部运营流程，明确企业需要哪些关键流程支撑财务和客户目标，梳理出为了实现目标在内部运营流程层面的举措、任务和目标值。平衡计分卡中将内部运营流程分为运营管理、客户管理、创新管理和风险管理。企业也可以基于价值链分成其他类比，比如供研产销等。如图6-12所示。图6-12内部运营指标选择与企业整体流程第四步：基于关键要素支撑，确定学习与发展目标学习与发展的目标是为了支撑上面三个层面的目标。平衡计分卡分为人力资本、组织资本和信息资本三个层面提供保障。除此之外，我们还可以加入财务资本。常见的定量指标包括员工满意度、员工流失率、人工效率等。如图6-13所示。图6-13学习与发展指标选择第五步：形成战略地图，一页纸说清关键任务基于前面四步对四个层面的层层拆解，我们可以形成战略地图，战略地图是企业战略因果关系图，描述战略和细化关键任务的有效工具，它从四个层面分解战略目标，并明确各关键任务之间的相互关系。如图6-14所示。图6-14战略地图示例总结来看，形成战略地图所包含的内容及分析维度如图6-15所示。图6-15四个维度分析内容和维度第六步：战略地图转平衡计分卡，确定衡量指标和支持计划战略目标在四个层面中分解后，还需要明确每个关键任务的衡量指标、目标值及具体的支持计划（战略行动方案名称）。衡量指标必须遵循SMART原则，各维度可参考的财务指标第一步到第四步中有部分提及。如表6-5所示。表6-5平衡计分卡示例为了提升落地性，各指标还需要进行解释，明确设置的目的、衡量方式、考核频率、信息来源等基础信息。如表6-6所示。表6-6指标解释表（样表）设定衡量指标的目标之后，我们会发现与现状有差距。为了弥补这个差距，企业需要制定一系列的支持计划以便实现目标。这个支持计划是驱动绩效指标突破的项目，可以是一个行动方案，或者是一系列行动方案的集合。第七步：平衡计分卡转战略计划表，确定行动方案和预算第一，梳理出已有的行动方案，即平衡计分卡中的支持计划。第二，分析各项行动与战略目标的关系，研讨补充行动。如表6-7所示。表6-7行动计划与目标的匹配第三，结合预算资金，调整和修正行动计划。第四，形成战略计划表，完善平衡计分卡中的支持计划和责任人。如表6-8所示。表6-8战略计划表样表第五，以部门为单位，形成部门的行动计划表。如表6-9所示。表6-9部门级年度战略行动计划表（示例）
第一节 企业生命周期的经济学规律
企业一般要经历创业期、快速成长期、成熟期和衰退期四个阶段。从企业生命周期理论来看，很多企业在没有走完全程时便已消失，有的甚至在创业期就夭亡。对顺利地从创业期存活下来的企业来说，不同生命周期阶段的管理模式也不相同。处于成熟期和衰退期的企业，为了克服困难，实现企业基业长青，也必须在管理模式上寻求变革，实现管理突破。管理模式的变革主要是企业文化和经营机制的变革。一方面，管理模式的转变可以延长企业的寿命，使得成长期和成熟期的时间增加；另一方面，正如图3-1所示，走向衰落的企业是寿终正寝还是金蝉蜕变，就看在关键时刻的管理变革是否成功。TCL鹰的重生就是一次管理变革，使TCL获得新生的力量，世界著名管理大师彼得·德鲁克说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是管理模式之间的竞争。”因此，中国企业所遇问题的根本在于管理模式的改变。图3-1企业生命周期与此同时，根据经济学的边际递减规律，当企业规模逐渐增大时，边际价值MV（marginalvalue）在其他条件不变的前提下，厂商增加一单位要素的投入所增加的产品价值是先增加，后减少。如图3-2所示。图3-2企业边际递减规律​ 当MV为最大值时，企业处于“最强”阶段，也就是财富创造速度最快的时候。​ 当MV=0时，企业处于“最大”阶段，也就是财富积累值最大，企业创造价值的能力最强。​ 当边际价值继续减少，MV<0，并在企业的财富积累值为0的时候，企业走到了尽头，也就是处于“最久”的阶段。当然，对于“最久”阶段，每家企业有不同的判断标准，有的企业可能在财富积累值还没有减少到0的时候便已寿终正寝，而有的企业可能会选择在负债累累的时候才宣布死亡。从经济学理论来看，当MV出现拐点的时间右移、MV=0的时间右移、MV<0后的减小速率进一步放慢时，一家企业才能真正实现和兼顾做强、做大、做久。也就是随着企业规模扩大，企业提升运营效率、降低企业运营成本，使得MV的拐点和0点右移，从而提升企业创造价值的能力。从企业边际价值递减规律上看，要出现拐点的偏移必须要进行管理变革。这个变革要提升企业的运营效率和价值创造能力，企业创造的价值要大于企业投入的成本。一旦企业投入的成本高于价值创造，风险就开始产生，企业就要进行有效管控，否则风险加大。因此，企业要有清晰的账务管理，准确及时了解企业经营现状很重要。从经济学的边际递减规律和管理学的企业生命周期理论来看，企业在逐渐做大、做强的过程中都需要保持清醒，通过管理模式的变革，提升企业的运营效率和价值创造能力，在危机来临之前实现变革创新。
二、谁需要品牌重塑
根据品牌牢固程度将各类品牌做了一个划分，如图12-1所示。图12-1各类品牌的牢固程度分类在经济全球化浪潮和市场竞争进一步加剧的压力下，很多新品牌崛起，老品牌也进入成熟期、老化期，由此引发同期品牌在同一个时期接连进行品牌重塑的情况。例如发生在2003年世界范围内的“品牌重塑”风潮：2月，可口可乐在全球统一更换标识；3月，全球第一包裹快递商USP沿用40多年的“盾牌”标志正式更换；4月，梦特娇开始全球统一更换商标标识；可口可乐公司产品“雪碧”新标在中国露脸；联想集团换标正式发布；7月，夏新电子股份有限公司宣布启用新的企业品牌标识——“夏新”，代替原有的企业标识“厦新”，英文标识也由“Amoisonic”变为“Amoi”；9月，麦当劳在120多个国家（包括中国）全面实施品牌更新；11月，国内著名IT企业——华旗资讯在北京日坛公园正式启用“爱国者”新标识——“aigo”，采取中英文组合标志；中国鞋业巨头奥康集团隆重推出了新的商标形象——……其实，这只是品牌“重塑”的序幕，会有越来越多的优秀企业感到品牌上的“不适”，进而走到“重塑”这条轨道上来。如何在互联网时代的市场竞争中提高自身品牌价值，保持较高的客户认知度和美誉度，抢占更多市场份额，是值得所有企业认真思考的核心问题。品牌重塑被看作是能够帮助企业突破发展瓶颈，摆脱原领域，开拓新市场的重要选择。那么究竟哪些企业需要进行品牌重塑呢？（一）第一种情况：品牌老化。客户大都喜新厌旧。一个存在多年的成功品牌尽管仍然值得信赖，但难免因为缺乏活力而令人生厌。当竞争对手以全新的形象出现，并出现在人们日常话题里的时候，那些有着较高知名度、美誉度而销售额却日见萎缩的老品牌就有些力不从心。当下列情况出现时，我们就可以判断品牌已经趋于老化：（1）品牌知名度和美誉度较高，认可度却很低。这代表消费者大都知道这个品牌，也知道这个品牌曾经的辉煌，但在消费时却不会购买；（2）产品结构老化，缺乏引领潮流的创新产品，在技术方面由领导者变成了追随者，甚至成为新技术的阻碍者；（3）营销手段老化，缺乏创新的营销手段，销售模式、渠道、促销方式、广告等一成不变，缺乏新意；（4）品牌识别系统老化，缺乏时代感和活力；（5）广告语老化，让人感到肤浅、毫无新意；（6）市场占有率下降，与新出现的竞争对手较量时力不从心；（7）顾客年龄趋于老化。以上这些信号出现时，代表表面风光的品牌也许正面临灭顶之灾，如果此时还不采取挽救品牌的行动，品牌就有可能像恐龙一样在地球上永远消失。（二）第二种情况：进入新市场随着全球化进一步发展和国内市场日益饱和，国内很多企业冲入海外大市场已经成为一种必然趋势。然而在走国际化道路时，由于受到语言、文化、法律差异等因素影响，常常面临品牌认知困难或商标无法注册的困扰。实践证明，只有品牌国际化才能实现企业国际化，进入新市场的企业需要重新思考自己的品牌。比如，长虹以其汉语拼音CHANGHONG作为商标，但这在外国人眼里却没有任何含义，无法在非中文语境下传播。2003年4月联想换标也是为了解决原先的商标遭抢注和不便于传播等问题。不论哪国企业，当他们进入全新市场时，进行品牌重塑几乎都是一种必然选择。（三）第三种情况：业务多元化。在企业发展的过程中，为了占领更多细分市场，业务多元化发展是一种非常普遍的现象。星巴克从最初的卖咖啡，到卖茶饮料，甚至卖各种马克杯。当业务多元化使企业原本聚焦于专业领域的品牌在经过多次品牌延伸后，经常会出现品牌形象和品牌定位等无法包容多元化业务的问题，这时就必须对品牌进行重塑。星巴克，这一以体验文化为核心竞争力的品牌，被人誉为经典品牌案例。丝丝的煮咖啡声音，醇厚香浓的咖啡口味，轻松的星巴克音乐，真诚的店员服务，洋溢着小资情调的氛围……体验文化、第三生活空间、小资情调，让星巴克成为城市的潮流地标，白领阶层和社会精英的生活象征，从而也创造了星巴克的商业奇迹。（四）第四种情况：重组与并购。当企业进行重组与并购时，会出现原来分别独立的多个品牌需要进行整合的问题。当品牌核心价值和品牌定位等存在较大差异的多个品牌都具有品牌价值时，需要在尽量保留各自品牌价值的基础上进行品牌整合和品牌重塑。如果忽视了品牌重塑，则很可能导致几个品牌在消费者心目中的形象都被稀释，而不是在合并后的新品牌上得到加强，并逐步被市场其他品牌淹没。并购或重组品牌的重塑一般可以分为以下三种方式：（1）把其他品牌整合在一个品牌旗下。这就是说，只保留一个强势品牌，把其他品牌旗下的业务都转到这个品牌名下。这种品牌重塑方式的优点在于保留单一品牌，将降低公司今后的传播和运营成本，并且能够通过整合资源来强化这个品牌在客户心中的地位。它的缺点是其他品牌的品牌资产也将随之消失，造成了企业无形资产的巨大浪费。2003年8月，全球快递与物流巨头——敦豪环球快递（DHL）公司在北京举行了DHL品牌整合发布会，宣布DHL品牌的拥有者德国邮政全球网络集团决定将敦豪环球快递(DHL)、丹沙(Danzas)、德国邮政欧洲快递公司整合为统一的DHL品牌进行经营。统一后的DHL品牌将拥有四大服务支柱公司：DHL快递、DHL货运、DHL丹沙空运、海运以及DHL解决方案，一跃成为年营业收入高达210亿欧元的全球第一大物流服务供应商。如图12-2所示。图12-2DHL品牌(2)对原有的两个或两个以上品牌进行组合，形成一个全新品牌。当两个即将被合并的品牌势均力敌，又能在品牌定位与品牌核心价值等方面实现优势互补时，雪藏任何一个品牌显然都不会是明智之举，这种情况下最好是把这两个品牌进行组合，形成一个兼具两个品牌特征的新品牌。这种品牌重塑的方式要求这两个品牌必须具有可融合性，即它们在品牌定位方面应该基本保持一致，并且在品牌核心价值或品牌个性等方面不存在矛盾或抵触。2001年4月24日，日本索尼（SONY）公司与瑞典爱立信(ERICSSON)公司联合宣布：将在6个月之后组建一个新的合资手机公司，并且将为新公司生产的手机创立一个新品牌。合资公司成立之前，爱立信的手机业务全球亏损已经高达160亿瑞典克朗(约合18亿美元)。索尼公司擅长的是视听技术产品规划和设计，拥有消费电子产品营销以及品牌管理经验，而爱立信公司的强项是移动通信技术，运营商关系和网络基本设施。这两个品牌以互补型合作方式重新塑造了一个全新的索尼爱立信（SonyEricsson）品牌，并在短短几年时间内获得巨大成功。2007年，索尼爱立信公司晋升为世界第四大手机生产商之一，2007年一季度营业额近30亿欧元。（3）命名一个全新的品牌。当两个即将被合并的品牌势均力敌，但却在品牌定位、品牌核心价值或品牌个性方面存在着明显的抵触和矛盾时，将这两个品牌进行组合形成一个全新品牌的做法很显然就行不通，此时我们就应该考虑命名一个新品牌。2001年12月28日，北京首钢、大连实德、日本最大的保险集团Millea亚洲有限公司、日本东京海上日动火灾保险株式会社等十家企业联合投资成立了一家人寿保险公司，虽然北京首钢与大连实德都是国内工业品领域的强势品牌，但他们并没有愚蠢地将新品牌命名为“首钢人寿”或者是“实德人寿”，而是重新命名为“生命人寿”。其主要原因就是首钢与实德这两个品牌均为工业品品牌，在品牌定位与品牌核心价值方面与人寿保险这个行业相差甚远。　
一 企业是一种功利性组织
工作，不只在赚那微薄的薪资，而且还要赚许多人情义理，赚自己存在的意义。——松下幸之助一 企业是一种功利性组织美国加利福尼亚大学伯克利分校经济系教授布拉德福德·德龙（BradfordDelong）曾对人类历史上的财富增长规律作了一项研究。这项研究的时间跨度是从旧石器时代到直公元2000年，跨越250万年。他采用的财富度量单位是国际元，这是按照1990年国际购买力核定的一个单位。德龙的研究表明，从旧石器时代到15000年前（大致是农业文明早期），人类用99.4%的时间使世界的人均GDP达到了90国际元。然后，又花了0.59%的时间，到公元1750年（工业革命初期），世界人均GDP翻了一番，达到了180国际元。又用0.01%的时间，到了公元2000年，世界人均GDP增加了37倍，达到6600国际元。我们从中可以得出这样的结论：在过去的250万年间，直到18世纪中叶工业革命初，在99.99%的时间中世界的人均GDP是没有多大变化的；人类97%的财富，是在过去250年也就是0.01%的时间里创造的。经济学家习惯把这一切归之于两个东西：一是市场经济；二是工商企业。2009年，工商企业为全球81%的人口提供了工作机会，构成了全球经济力量的90%，创造了全球生产总值的94%。全球100大经济体中，51个是企业，49个是国家。世界上有161个国家的财政收入比不上沃尔玛公司。全球最大的10个公司的销售总额，超过了世界上最小的100个国家国内生产总值的总和。企业为企业家个人带来了无尽的财富、荣耀和个人影响力。美国《福布斯》杂志评选出来的“2009年最有权力人物排行榜”，前10名中有5名出自公司。在按照财力、影响力和权力进行综合考量后，他们的名字和国家首脑、宗教领袖及王室成员被列在一起。在《福布斯》“2010年最有权力人物排行榜”的前68名中，接近一半是工商企业界人士。微软公司创始人比尔·盖茨连续13年蝉联世界首富，他的个人财富一度达到600亿美元，甚至超过140个国家的国内生产总值（GDP）。美国组织社会学家艾兹奥尼（A.W.Etzioni）根据目标及控制方式的不同，把社会组织分为强制性组织（coerciveorganization）、功利性组织（utilitarianorganization）和规范性组织（normativeorganization）。强制性组织是指采取物理威逼手段对其成员进行控制的社会组织，最典型的如军队、监狱等。功利性组织是指采用物质利益诱导对其成员进行控制的社会组织。规范性组织则是指用精神劝导手段来促使成员服从和参与的社会组织，最典型的如宗教、学校等。按照这种划分，企业为员工带来薪酬，为社会带来便利，为个人带来财富，因而是一种典型的功利性组织。事实上，很多人也正是把经营创办企业作为个人赚取财富、追求富贵的手段。
5.仪表标识范围标识
【作用】明确厂区仪表正常范围，使其一目了然，提高点检效率，减少差错。【范围】厂区所有仪表，压力、温度、压差等。【标准】位置：贴于仪表上方，见上图。材料：胶带或油性笔。尺寸：宽度1~3mm。颜色：红色、黄色、绿色。【注意事项】①张贴目视化胶带不要遮挡数值。②颜色含义：黄色代表低值、绿色代表正常值、红色代表高值。③尽量用胶带或者油性笔，更改方便，油漆修改不方便。【管理标准】①明确区域管理人，定期检查、维护，保障标识效果。②定期校正仪表，很多公司没校正仪表，直接导致报表偏差，各种数据水分大，决策精准度受影响。③明确仪表定期巡检记录、标准、人员、方式，管理者要每天、每周检查员工巡检情况，保证数据真实。
翻译
所以说，真正高明的武士，并非只有武力；善于战斗的，并不是表现得愤怒激动；善于战胜对手的，不会受制于对手；善于用人的，是那些对部下谦和的人。这就是我所说的不争之德，也就是能让人为我所用。这就是能配享于天的品德，就算在古代也达到了极致。
　　(二)
现代以降，随着中国社会政治现代化进程的不断深入，西方政治哲学与儒家政治哲学之间关系的讨论业已成为学界无从闪避的课题。在这种讨论中，有两种趋势格外引人注目。一种以“五四”以来的社会激进化思潮为代表，其把儒家政治哲学径直等同于政治极权主义；另一种则以海外新儒家为代表，其试图从早期的儒学精神出发并通过一种所谓的现代化阐释，不遗余力地在儒家政治哲学与西方政治自由主义之间寻觅其理论的公分母与接榫之处。其实，无论是把儒家政治哲学理解为极权主义，还是对儒家政治哲学给出自由主义的解读都似有偏颇之处：前者更多地偏执于儒学的现实的社会意识形态，后者则更多地拘泥于儒家的部分的内在精髓。故为了真正把握儒家政治哲学的真实内核，我们还有必要引入当今世界政治学的另一种重要的话语系统，即社群主义。一种全面而深入的分析将表明，既非极权主义又非自由主义，唯有社群主义才有可能作为儒家政治哲学的更为贴切的标签而使我们真正领略其理论上的独特之处。　　关于儒家政治哲学与社群主义之间理论上的内在关联，学界对此已有若干不失得当的分析，美籍学者狄百瑞新著《亚洲价值与人权——从儒家社群主义观点看》即为一例。下面，我们对狄氏的观点姑且不论，仅从上述社群主义的五个方面将其再作进一步的展开。　　首先，与社群主义一样，儒家亦以整体主义的网络式的社群而非分析主义的原子式的个人为其政治的起点。这一点，几乎成为一切儒家学说毋庸置疑的事实。在儒家学说里，从《易经》的“有天地，然后有万物；有万物，然后有男女；有男女，然后有夫妇；有夫妇，然后有父子；有父子，然后有君臣”(《序卦传》)，到孔子的“鸟兽不可与同群，吾非斯人之徒与而谁与”(《论语·微子》)，到孟子的“父子有亲，君臣有义，夫妇有别，长幼有叙，朋友有信”的“五伦”(《孟子·滕文公上》)，再到张载的“尊高年，所以长其长；慈孤弱，所以幼吾幼”的“民吾同胞”(《正蒙·乾称》)，其间都有一条主线贯穿其中，这就是强调“仁也者人也”，人天生就是从二之社会之人，人始终无所逃乎和命中注定地系身于一定的社会关系之中。这种社会关系既包括横向上的我与他人之间的现实关系，又包括纵向上的我与祖先之间的历史承继(张载：“宗法不立，则人不知统系来处”)。该备受儒家推崇的“人伦主义”也说明了为什么具有或多或少“独善其身”的唯我论倾向的杨朱的学说、庄子的学说以及禅宗的学说在中国古代很难被扶为正统，说明了为什么不是主张度我的“小乘”佛教而是主张度他的“大乘”佛教最终与儒学结为文化上的神圣同盟，说明了为什么即使在今天那种以儒学为文化背景的东亚资本主义依然有基于“关系资本”而非“经济资本”的所谓的“关系资本主义”之称。同时，也正是从这种“社群本位”出发，形成了“以天下为己任”这一中国古代旗帜鲜明的“公益政治”的传统。无论是孔子对“大道之行也，天下为公”的“大同世”的憧憬，还是孟子之于“禹思天下有溺者由己溺之也；稷思天下有饥者由己饥之也”的“王道理想”的向往，实际上都可看作是以托古的形式对该传统之光大发明，以至于该传统在20世纪与马克思主义合流而迅急地实现了其现代的理论转换，并成为现代中国最终选择社会主义道路的最重要的思想资源。　　其次，与社群主义一样，儒家亦以伦理的德性而非科学的理性为其政治的价值取向。众所周知，儒家的宇宙观是一种在所谓的“道”的名下和“止于至善”的具有鲜明的目的论倾向的宇宙观。将该宇宙观推及到社会领域，不仅导致了儒家认为人应该首先是一个“能好人，能恶人”的“仁者”，而且也决定了儒家坚持人的政治行为亦应以价值判断而非事实判断为其取舍的指南。故儒家主张不是理性而是德性乃为社会政治生活的最高标准，而孔子的所谓“为政以德”政治学纲领的推出即其明证。这种“为政以德”意味着，一方面，在中国古代社会从没有西方社会的“权威的合理化”这一韦伯所谓的“祛魅化”现象的出现，政治的权威与其说是源自一种明确的因果理性，不如说它更多地是一种暗示于统治者身上的“示范伦理”的体现，统治者自身的“德性”不啻成为政治治乱的真正晴雨表，诸如“周公吐哺，天下归心”，诸如“有乱君、无乱国”，诸如“仁义之不守，攻守之易势”的提出无不表明了这一点。另一方面，这种“为政以德”还表现为，对于古人来说，“道之以德”也即“齐之以礼”，不是法治的“理”而是德治的“礼”成为中国古代政治交往中最主要的语言。故人们看到，不仅早在先秦孔子就推出了“为国以礼”的宣言，而且即使在中国的晚清之际这种“复礼”的呼声依然此起彼伏而香火不断。程易畴认为“礼义”优越于“法理”，其谓“理但可以绳己，……若将理绳人，则人必有诡词曲说，用相取胜，是先启争端”(《论学外篇上》)，而焦里堂则明确提出“理愈明而讼愈烦”、提出“以礼不以理”，继戴震批判“以理杀人”之后而对当时社会领域业已风行的“价值中立”的理学原则给予了进一步的声讨和清算。　　再次，与社群主义一样，儒家亦坚持政治的社会组织是文化认同而非经济契约的产物。实际上，儒家的学说不仅是反理性主义的学说，同时亦必然是功利主义的对立物。这种反功利的立场决定了儒家在把人看作是一种有别于“经济人”的“社会人”的同时，亦在政治的社会组织原则上坚持一种“义本利末”的原则，而把社会组织视为缘于一种人文主义的团契精神而产生的结果。因此，孟子提出“为人臣者怀利以事其君，为人子者怀利以事其父，为人弟者怀利以事其兄，是君臣、父子、兄弟终去仁义，怀利以相接，然而不亡者，未之有也”(《孟子·告子下》)，故主张“君臣、父子、兄弟去利，怀仁义以相接”(同上)；《大学》亦提出“财聚则民散，财散则民聚”，故主张“为人君止于仁，为人臣止于敬，为人子止于孝，为人父止于慈，与国人交止于信。”在这里，儒家坚持并非外在的“经济契约”而唯有内在的“心理契约”方可使社会组织得以真正的维系，国家作为一种法国社会学家布尔迪厄(P．Bourdieu)所谓的“象征的控制系统”，乃为一纳上下于伦理道德中的文化共同体，即其成员具有手足之谊的准宗教的精神团契。明乎此，我们就不难理解为什么儒家提出“视民如伤”，提出“王如好货，与百姓同之”、“王如好色，与百姓同之”，把“体人于我”的伦理同情视为统治者实现其治道的先决前提；我们就不难理解为什么儒家主张“观乎人文，以化成天下”(《易经》)，主张“为政先以扶持世教为主”(吕坤语)，坚持唯有借助于道德教化、移风易俗才能真正提升国家这一政治组织的内聚力。　　复次，与社群主义一样，儒家亦主张国家和政府政治上的积极有为而非消极无为。郑玄云：“教谓礼义，政谓刑禁”，孙诒让谓：“凡施行为政，布告为令”，又孔子曰：“政者，正也”，以及荀子指出：“君者，何也?曰：能群也”(《萄子·君道》)，“人君者，所以管分之枢要也”(《荀子·富国》)，如此等等均表明儒家之于政治的理解与西方自由主义的政治学之迥异，其坚持国家和政府并非仅为了人们利益的消极监护人，而是作为政治活动的中枢，以社会普遍事务的积极作为当作其职责和志趣。这即《尚书》所谓的“道洽政治，泽润生民”：政治与天下之道相洽为一，其以造福于整个人类为其使命。也正是从这一庄严的政治使命感出发，才有了《易经》所谓的“忧患”意识，才有了孔子所谓“知其不可而为之”的人世激情，才有了孟子所谓的“泽加于民”的抱负，才有了张载所谓的“为万世开太平”的博大胸襟。同时，也正是基于这一对“强势政府”的政治功能的体认，才使儒家为我们推出了以实现所谓“仁政”为目标的从经济到政治一系列强有力的行政举措，如“养民也惠，使民也义”，“周急不济富”，“不患寡而患不均”，再如“崇王黜霸”、“富之教之”、“尊贤使能”等等。而这一切行政举措的推出不仅使儒家学说与鼓倡“无为而治”的道家学说判然有别，而且也在儒家学说与完全诉诸哈耶克所谓的“自发的秩序”的西方自由主义学说之间画出一道分水岭，从而使儒家学说以一种极其鲜明的“强国家主义”色彩而开人类社群主义的政治干预说之理论先声。　　最后，与社群主义一样，儒家亦倡导政治的直接民主模式而非间接民主模式。应该承认，长期以来，把民主与中国传统文化联系在一起这一观点一直备受非议。但是，如果我们不是从所谓的“西方轴心文明”出发而把民主独断地理解为那种西方式的民主，而是从一种普世伦理出发将其理解为立足于、诉诸广大民众需要这一人类普遍的社会政治诉求的话，那么民主之发明就并非仅为西方政治学的注册专利，亦成为中国古代政治学的无法摒弃的应有之义。这种民主的理念早在古人的“民之所欲，天必从之”、“天视自我民视，天听自我民听”以及“人无当于水监，当于民监”等等观点里就有所体现，后来在先秦之际经孔、孟、荀进一步阐发而形成为一种极为自觉的“天下主义”的理念。该“天下”以马克思所说的“亚细亚社会”这一中国古代原始公有制的“公社”为原型，并与当时新兴的“国家”政权相对峙，从而与西方的作为其民主观念之社会基础的“公民社会”具有某种同质性。然而，实际上同样不容否认的是，与西方式的那种业已技术化的环式民主不同。这种中国式的民主在国家与公民社会之间缺乏政党一议会制度这一中间和过渡的环节，从而使君主以一种“伦理直觉”的方式直接面对公民社会，“天子”不假它途地被委身为“天下”之子，其能否切身体恤民意成为其权威合法化的最重要的依据。此乃从提出“立天子以为天下，非立天下以为天子”的《吕氏春秋》，到提出“得乎丘民而为天子”的《孟子》，到提出“有亡国，有亡天下”的顾炎武、提出“不以天下私一人”的王夫之，再到提出“天下为公”、“直接民权”的孙中山的一以贯之的主题，以至于中国历史上即使几成虚套的政权禅让亦言之凿凿地标榜为“远播古圣天下为公之义”。人们看到，这种直接取道“天下”的“直接民主”模式同时亦使“以天下为己任”、“为民请命”的儒士知识分子不断发育成长而成为中国社会健康的政治力量的社会基础，成为中国古代社群主义运动之真正先驱，而以讲学、教化、品议为宗旨的和以“同志”相许的活跃在中国历史上的种种民间书院和结社即其所依托的组织。它最终在中国的近代理所当然地被委为埋葬专制帝制政治运动的中坚，从而使其社会角色已完全不同于那种依附政党、朋比官吏和游弋于国家与社会之间而日渐蜕化为政治交易的“中间人”的西方社会的议员。
二、如何进行顾客细分
（一）你中有我，我中有你重视顾客价值简单地说就是“你中有我，我中有你”，但日常见到的情形却是：你是你，我是我。例如，那些卖方便面的在小店门口立块牌子，上面写着：“康师傅方便面本店有售，3.5元每碗。”这就是你是你，我是我。我们可以把它换成另外一句话：“饿了吧？来碗面！”底下画幅热气腾腾一碗面的图案，这个时候就算过客不饿，也会琢磨，想有日子没吃方便面了，尝尝吧，可能来一碗。因为做到了“你中有我，我中有你”，关注了顾客“饿了吧”的诉求。美国第三大零售商塔吉特公司能通过分析女性客户购买记录，“猜出”哪些是孕妇。它发现女性在怀孕四个月左右，会大量购买无香味乳液，由此挖掘出25项与怀孕高度相关的商品，制作“怀孕预测”指数，推算出预产期后，抢先一步将孕妇装、婴儿床等折扣券寄给客户。7-11更是将“观察”的本分发展到“看天吃饭”的程度,系统每天收集“气象报告”，用以预测便当等鲜食占销售的比例，并随时根据室外的温度，调节店内的空调温度，甚至调节店内的背景音乐和问候语，这样周到的服务，能不让消费者感到贴心而感动消费吗？（二）什么是顾客细分顾客细分有两层意思：其一，必须要有明确的目标客户群概念，建立为部分人服务的理念。你的产品并不是卖给所有的人，仅限于本企业所选定的目标客户。这样才能沉下心来认真地研究这部分人的深层次需求，集中有限的资源去做，去寻找创新的源泉，并根据目标客户的现实需求和潜在需求定义本企业完整产品的差异化特征，从而树立与众不同的品牌形象，形成鲜明的品牌定位。其二，顾客细分，不是去分新顾客，而是把顾客新的需求细分出来。以前很多人卖书的水平很高，你说买《基业常青》，他会告诉你说，这个作者又写了另外一本书；他发现你两本都买，他又说这个作者他喜欢读谁的书，然后你又买；买完之后，他又问这几本当中你喜欢哪一本，那个作者又写了哪本书，本来买一本书，结果买了8本书，这叫什么？就是顾客细分价值。许多餐饮业者认为这些“理”不是什么新鲜知识，但他们对落地有种畏难情绪，并将难以落地的原因归结于人员素质，这可能是当下餐饮业面临困境而又破解乏术的现实。然而，不下决心改变这种现状，终究难逃被洗牌的结局。前30年，很多企业认为自己经营水平很高，我跟他们开玩笑说很多人是莫名其妙把事情做对了，因为前30年的市场是完全增长的市场。而现在，我们遇到的最大变化是外部市场不再增长，甚至有可能萎缩。在这个背景下，我们能做什么、选择什么是对的，就显得非常重要。韩国的三星曾经有一个理论是，我们所有人都在地面10厘米之上，也就是说我们的脚并没有踩在地面，而是浮在地上。当我们的脚落地时，企业才变得非常良性。落地，就是说，要扎实地为顾客创造他想要的价值。因此，一个能够创造的公司应该是这样一种公司：基于现代价值链进行思考，一切从顾客开始，为顾客创造价值，最后获得公司的资产和核心能力。这样的企业我们才会认为是拥有市场能力并能持续成长的企业。（三）顾客在哪里中国的市场特征己经从商品经济转向了产品经济，因此，必须承认消费群体也会发生重大转变，从大众化消费阶段转向小众化消费阶段。在小众化消费阶段，企业与企业之间的竞争就是看谁能够把握小众化市场的独特需求，并根据这种独特的需求来制定企业战略，开发出相应的产品和服务。因此，如何去迎合这个市场的需要就成为企业找到谁是我们的顾客的关键！在产品经济下，即使是将大众化消费者作为目标市场，也需要追求特色、差异化的产品。首先需要知道的是顾客需要什么，为此，我们需要先搞清楚顾客在哪里。俗话说：“物以类聚，人以群分。”不同市场特征下顾客的诉求差别不小。罗伯特•C.刘易斯总结出的餐饮市场三种类型的市场特点如下：（1）便利型大众餐饮市场。这一市场的消费者常常是家庭成员或与朋友一起，消费的产品主要是家常菜偏多。市场特点是：给顾客带来轻松感受、消费节俭、不铺张消费、便捷的服务，节省时间，通常不需要预订。目前餐饮市场上众多低档中小餐厅就属于这种市场。（2）气氛型餐饮市场。该市场能给消费者带来某种特色的产品或特殊气氛，目前餐饮市场上以产品见长的特色餐厅及通过陈设布置、历史联系或通过提供特殊风景为顾客创造独特气氛的主题餐等均为这一类型。气氛型餐饮市场顾客最关心的要素依次为：食物质量、价格和气氛（指特殊气氛）。从顾客的权益可以看出，消费者对此类餐厅价格因素看得很重，说明他们只愿意付适当的价格来享受某种特殊的气氛，他们肯定不愿花很多的钱去体会“忆若思甜大杂院”的忆苦饭。（3）高档餐饮市场。该市场的顾客追求的是精美的菜品、优质的服务和美好的气氛等烘托出的轻松环境，这种轻松的感受是高层次的综合感受，如松软的地毯、富丽堂皇的环境、隐约的背景音乐、精良的菜品和周到的服务。同时，顾客就餐礼仪较规范，节奏也较缓慢。高档餐饮市场顾客最关心的要素依次为：食物质量、菜单花色品种和气氛（指轻松的综合感觉）。高档市场的顾客对食物本身的追求非常看重，因此一定要确保菜肴食品质量，在顾客心中建立值得信赖的菜肴食品品质。同时，由于顾客追求的是餐厅给予的总体感受，所以除菜品外，服务环境等也应符合消费者的需要。由于消费者对价格不敏感，因此维持适度的高价是必要的，盲目使用降价参与竞争，反而会适得其反。可见，不同市场顾客的诉求不同，因此，必须要明确目标客户群，建立为部分人服务的理念。（四）洞察客户真正的需求准确识别顾客需求的难点在于顾客需求的多重性，消费者的内心就好像冰山一样，你能轻易观察到的就是露出冰面的冰山一角，而消费者的真实动机深藏在冰面下，需要深入洞察才能撼动整座冰山。事实上，顾客的需求分为几个层次，包括表面的需要、真正的需要、未表明的需要及秘密的需要等。例如，为什么日本拉面馆店面总是很狭窄？因为人们的生活节奏越来越快，也越来越便利，有的人不愿意为了吃饭而排队，但有人愿意为美食排队。一般可以从几个方面着手产生排队效果：l        设计宽敞的入口以让路人可以一眼望进店里。l        在店外提供排队等待的椅子。l        减少店内的桌椅数。l        在外面供应饮料供排队的客人享用。这也许可以解释为什么人气饭店门口总是长龙不断，而店内却很狭窄的原因。正因为洞察到了消费者心智中对排队和美食的关联度，所以店家在生产美味的同时，不忘记减少店内座椅的空间，故意制造排队的长龙，营造出很多人期待的场景。可见，用心观察才能观察入微，直至洞察，才能撼动冰山，将提供的服务上升为一种消费者体验，并形成一种驱动力，带来市场和前景。就好像宝丽来的发明，最初只是因为埃德温·兰德女儿的无心一问：“为什么我们不能马上看到照片？”而埃德温·兰德却深入洞察，创造出新的产品。“世事洞察皆学问”，汽车大王福特有句很经典的传世语录：“要是我去问消费者需要什么，答案肯定是一匹跑得更快的马。”如果只需购买，一双肉眼足矣；如果想要贩卖，不动动脑筋是大大不行的。可见只有准确识别顾客各个层次的需要，才能通过产品全面满足顾客需要。因此，我们不能仅停留在观察层面，需要洞察客户才能创造价值。所谓“观察”是以不同的感官或行为，在特定的空间，通过考察、调查，进行全面、全方位、多角度的细察事物的现象、动向，并与原有的经验、知识进行比较作出判断，是对消费者行为的一种记录。“洞察”则是挖掘事物内在的内容或意义，深入其本质，清楚地察知，透过消费者的行为，分析其行为背后的心理需求。比观察更深入人心的是洞察，就好像维珍航空的理查德·布兰森，因为亲自体验了极其糟糕的航空旅行，洞察到糟糕的航空体验带给人们的恶劣旅行体验，而人们宁可多花点钱，来改善这种体验，从而创立了以服务和创新闻名的维珍航空。洞察和观察最重要的区别是：观察只是记录人们所做的事情，洞察则是回答人们为什么会那样做。只有真正做到洞察，才能从根本上了解消费者的动机，这是最简单的消费者购买程序。例如，顾客要求“价格适中的一场婚宴”。其中，表面的需要是“顾客需要一场价格适中的婚宴”；真正的需要是“不花很多钱就可以举办一场满意的婚宴”；未表明的需要是“尽可能地提供好的婚宴产品，并能多提供一些附加服务，使举办者感觉更合算”；秘密的需要是“通过举办这一婚宴让新朋好友觉得很体面，使自己更受大家的欣赏和尊重”。观察和洞察的关系是，你所看到表面现象的背后深藏着另一种消费动机，普通的观察只能发现事物的表现，真正的洞察，才能发现事物的规律。
二、与职类的匹配关系
企业在不同发展阶段，管理职类、主业务职类、非主业务职类的各岗位序列（详见本书附录之表1“岗位职类”）所匹配的招聘策略与重点有所不同。如表3-1所示。表3-1企业招聘策略与招聘职类匹配图【案例故事】一场生动的“辩论”为一家中型企业做招聘培训的模拟PK赛时，发生过一场生动的“辩论”。为强化招聘环节的培训效果，与人力资源部协商，以分组PK的形式将公司现有部门两两分组，组成临时的招聘面试小组，每组自行分配面试官、应聘人员与记录员的角色，轮流上台演示招聘面试，之后其他组分别对其进行点评并打分。在其中一组上台演示面试市场专员的流程后，轮到财务经理所在的2组点评，财务经理针对面试官所提的问题，坦率地说出个人想法：“既然是市场专员这样的基层岗位，面试官就问他能否承担本岗位工作的问题就好了，你们却花了那么多时间问他对咱们企业的发展期望，还有对自己的成长期望，我觉得有点浪费时间。招人，来了先干活，干好了再说别的。”没想到，话音刚落，5组的人力资源部经理立即反驳：“我不同意你的说法。我们招每一个人都应该本着既要匹配岗位，又要长远培养的目的，为每一位员工做职业规划，哪怕是最基层的专员岗位。要让他们在我们公司有归属感，这样他们才能工作起来踏实，让他们不仅有对自己成长的期待，更有对公司发展的期待。”财务经理马上接过来：“你想培养这样的基层员工，没准人家就想在你这里干两年就走呢？咱们还是想得太多了，现在就应该先招一来就能干活的，先把本职工作干好了，如果的确干得不错，再想如何进一步培养也不迟。”人力资源部经理不依不饶：“我们首先要为这个岗位招人，为部门招人，但是我们更要站在企业发展的角度考虑人才梯队的发展。如果只为目前的岗位招来一位看起来还算适合的员工，而没有考虑企业的发展与员工个人的发展，不需要两年，说不定一年就会出问题：不是部门领导觉得他成长慢了，就是他自己觉得公司发展慢了，照样一拍两散。企业招人需要成本——时间成本、人力成本，更要花钱在各网站发布招聘信息，这些都是企业实打实的付出。我们更希望，每一次付出能有更高的性价比，招来稳定性好的员工、有潜力的员工，而不是为了招聘而招聘，每次都是走马观花、应付交差。”按照规则，作为讲师的我，应在每组展示完毕并且各组评议之后做最后的总结点评。财务经理还想再说什么，此时我不得不重新站回讲台。我对大家说：“本来是想再等一等，但是再让她俩这样说下去，‘火药味’更浓了。”大家一下全笑了。我接着说：“大家看到她们二人的争论，表象是对面试时所提问题的不同意见，其实是对招聘本身的理解不同，也就是刚才我们讲到的招聘策略不同：一位是为目前需要的岗位招人，另一位是为企业发展招人。我们要感谢她们二位的真实点评，这就是为什么在日常工作中，我们经常会出现莫名其妙的工作冲突。因为每个人对工作的理解不同，不可避免地就会出现矛盾与问题。就招聘来说，每次招聘之前，人力资源部与业务部门有必要统一招聘策略、达成面试共识，这样才能达到招聘效果。”大家听完，频频点头。
二、60分法则
在实际应用中，我们经常采用60分法则。招商人员要掌握一种沟通技巧，让对方在不经意之间发现企业的亮点，这直接影响到招商结果。招商的时候，我们可以采用“做加法”策略来设计招商流程。如果客户给你打60分，每沟通一次加5分，等分数积累到85分的时候，你就可以与客户成功签约。招商人员需要注意一点：招商初始阶段，不要一次性地把项目所有的亮点告诉潜在加盟商，别让客户给你打过高的分数，这会造成营建部等相关部门没有展示自身亮点的机会，所以，招商人员要懂得适可而止，分数积累到85分即可，给其他部门留下一定的展示空间。设计招商策略的时候，有以下几个注意事项：（1）招商人员通过电话沟通筛选出意向客户（招商人员给客户打电话，在1分钟内完成客户筛选工作），招商工作进入邀约面谈阶段；（2）如果客户认为行业没问题，加5分；（3）如果客户认为市场没问题，加5分；（4）如果潜在加盟商提交了《加盟商申请表》，加3分，同时，记录沟通过程中潜在加盟商的情感表现；（5）招商的目的是成交，所以招商人员要把招商策略、时间节点、成交点等设计出来，形成完整的成交流程图；（6）在招商过程中，招商人员要懂得进退之道，采用迂回战术招商，在实践中不断总结经验，提升招商能力；（7）招商人员在客户设计上一定要设计很多细节，招商人员需要根据客户特点进行延伸，不断完善招商细节。
  
    
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