企业在不同发展阶段，管理职类、主业务职类、非主业务职类的各岗位序列（详见本书附录之表1“岗位职类”）所匹配的招聘策略与重点有所不同。如表3-1所示。

表3-1 企业招聘策略与招聘职类匹配图

【案例故事】一场生动的“辩论”

为一家中型企业做招聘培训的模拟PK赛时，发生过一场生动的 “辩论”。

为强化招聘环节的培训效果，与人力资源部协商，以分组PK的形式将公司现有部门两两分组，组成临时的招聘面试小组，每组自行分配面试官、应聘人员与记录员的角色，轮流上台演示招聘面试，之后其他组分别对其进行点评并打分。

在其中一组上台演示面试市场专员的流程后，轮到财务经理所在的2组点评，财务经理针对面试官所提的问题，坦率地说出个人想法：“既然是市场专员这样的基层岗位，面试官就问他能否承担本岗位工作的问题就好了，你们却花了那么多时间问他对咱们企业的发展期望，还有对自己的成长期望，我觉得有点浪费时间。招人，来了先干活，干好了再说别的。”

没想到，话音刚落，5组的人力资源部经理立即反驳：“我不同意你的说法。我们招每一个人都应该本着既要匹配岗位，又要长远培养的目的，为每一位员工做职业规划，哪怕是最基层的专员岗位。要让他们在我们公司有归属感，这样他们才能工作起来踏实，让他们不仅有对自己成长的期待，更有对公司发展的期待。”

财务经理马上接过来：“你想培养这样的基层员工，没准人家就想在你这里干两年就走呢？咱们还是想得太多了，现在就应该先招一来就能干活的，先把本职工作干好了，如果的确干得不错，再想如何进一步培养也不迟。”

人力资源部经理不依不饶：“我们首先要为这个岗位招人，为部门招人，但是我们更要站在企业发展的角度考虑人才梯队的发展。如果只为目前的岗位招来一位看起来还算适合的员工，而没有考虑企业的发展与员工个人的发展，不需要两年，说不定一年就会出问题：不是部门领导觉得他成长慢了，就是他自己觉得公司发展慢了，照样一拍两散。企业招人需要成本——时间成本、人力成本，更要花钱在各网站发布招聘信息，这些都是企业实打实的付出。我们更希望，每一次付出能有更高的性价比，招来稳定性好的员工、有潜力的员工，而不是为了招聘而招聘，每次都是走马观花、应付交差。”

按照规则，作为讲师的我，应在每组展示完毕并且各组评议之后做最后的总结点评。财务经理还想再说什么，此时我不得不重新站回讲台。

我对大家说：“本来是想再等一等，但是再让她俩这样说下去，‘火药味’更浓了。”大家一下全笑了。我接着说：“大家看到她们二人的争论，表象是对面试时所提问题的不同意见，其实是对招聘本身的理解不同，也就是刚才我们讲到的招聘策略不同：一位是为目前需要的岗位招人，另一位是为企业发展招人。我们要感谢她们二位的真实点评，这就是为什么在日常工作中，我们经常会出现莫名其妙的工作冲突。因为每个人对工作的理解不同，不可避免地就会出现矛盾与问题。就招聘来说，每次招聘之前，人力资源部与业务部门有必要统一招聘策略、达成面试共识，这样才能达到招聘效果。”

大家听完，频频点头。