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二、市场引发的思考
我做策划可能跟其他专家有所不同，在收集信息上，我从来都不相信二手资料，也就是各种调研报告和网站信息乃至市场营销人员告诉我的市场情况，我只相信自己的眼睛、耳朵和市场给我的感受。别人把市场调查当成一件理性的观察和分析来做，我却把本该非常理性的市场调查当做一种感性的市场体验去感受。所以在一个策划项目开始之前，亲临市场做深入调研是我的必修课，无论我的工作有多忙，我都会抽出一定的时间，进行沈坤式的市场调查。我不喜欢做问卷式的调查，尽管它有它的科学性。我喜欢把自己当成顾客，去与商场营业员交流，也喜欢冒充竞争对手的销售人员与渠道运作商进行深入沟通，以探听他们内心真实的需求和疑问，或者干脆长时间蹲守在某个售点，观察前来购物的顾客，观察他们的眼光、姿态、语言、年龄、性别等，分析他们购买或放弃购买的原因，以此寻找潜意识指引下的顾客购物习惯；我还喜欢召集目标消费者开座谈会，在一种融洽的氛围中，我可以长驱直入，紧追我想要的问题答案。而这个时候，也是顾客最容易敞开心扉发表自己真实见解的时候，很多市场问题都能在这里找到我想要的答案。公司成立的项目组兵分四路，分别对湖南长沙、北京、上海和广深地区进行为期10天的深入调查，最终归纳出了以下市场结论：（1）罐头食品市场，尤其鱼肉罐头还远未完全打开，市场发展潜力巨大——这说明洞庭渔郎进入罐头食品市场是正确的，也是大有可为的；　　　　（2）目前市场上所有的鱼肉罐头都定位在佐餐食品，口味偏重——这说明洞庭渔郎在市场定位和扩大市场销售方面有更广阔的转换空间；　（3）消费者都认为鱼肉罐头里的原料都不是最好最新鲜的，且油腻太重，不健康——这说明洞庭渔郎的罐头食品，在原料选择、工艺质量和迎合消费者的需求、口感方面有改进的余地，至少存在产品差异化创新的有利空间；　（4）罐头食品品牌尚未发现有强大的营销行为——这说明在罐头食品行业，策略性营销还没真正进入或者说尚未引起行业的重视；　（5）鱼肉罐头食品的包装形态几乎一致，就是一个品牌名称加一条鱼——这说明，后进入的企业完全可以通过产品包装的创新来吸引顾客乃至行业的重视；　（6）罐头食品在食用方面不够方便，开盖后如果现场无餐具只能用手抓，而且如果不是一次性吃完，储藏就成问题——这说明罐头食品在食用便利性方面有可供创新突破的巨大机会，且这样的创新有可能改变整个产业的未来走向；　（7）广大被接受调查的消费者普遍反映，罐头食品保质期长，他们怀疑食品内含有防腐剂等各种化学添加剂，不到万不得已是不会去购买的——这样的信息，可以给后进入的企业或者说想在罐头食品行业有所作为的企业，提供了一个生产工艺改进和创新的机会。通过对市场调查结论的分析及未来策略突破的思考，我几乎就能快速找到进入这个市场的差异化创新策略。关键是我的这些想法，能不能与洞庭渔郎公司现有的技术研发力量相匹配？其次，他们在观念上能否接受我这么强大的破局思想？再者，现有的营销团队能否配合我执行带有强大爆发力的策略呢？我把策划的关键点聚焦到以下几个方面上：（1）必须是低成本投入就能获得成功的——洞庭渔郎因为大规模投入生产、设备和研发，在没有十足取胜的把握下，是不会进行大手笔投入的，所以我不可能再给企业加大投入风险，否则，即使是好策略也未必能够获得认可；（2）必须创意一个具有解决所有市场障碍问题的策略——我们的策略必须一击即中，并且能把市场调查中发现的问题一次性全部解决，如果做不到这个要求，项目就很难获得成功；（3）除了提供有效的营销策划方案外，必须要为洞庭渔郎公司提供方案执行的管理体系，或者在执行方面双剑必须提供一个有力的保障团队。以上三个关键点不是单独对这个项目有要求，而是我在针对中小型企业服务时首先关注的焦点。这是我多年来服务于中小型企业所悟出来的道理，抓住了关键点，我们就可以放开手脚，为洞庭渔郎的营销破局进行有效的策略创意了！我从没有接触过罐头食品行业，但自己有过一次购买豆豉鱼的经历。那是一次在公司中午吃快餐，快餐的菜实在不好吃，我就到一个小超市里买了一盒罐头鱼回来，打开罐头一尝，味道还真可以，就是咸了点。以后再也没有买过罐头食品，做策划以后也没有涉及过，逛商场时更没有关注过罐头食品的货架。要不是这次与洞庭渔郎合作，我可能跟大多数顾客一样对罐头不了解。一个对行业和产品不熟悉的人，要怎么为它做营销策划呢？有了对市场的感性了解和理性的分析结果，我就可以召集双剑的杀手团队进行以横向思维为核心的营销创意了。按我的要求，首先必须要为洞庭渔郎创新工艺生产的鱼罐头创意一个能概括其工艺技术，又能让顾客从中感觉到其与众不同的独特的产品类别概念，它可以有效区隔市场上其他的罐头产品；其次必须要为这种工艺生产的罐头提炼一个核心卖点；最后才是在这种策略的基础上延伸出来渠道策略和传播策略。
一、建立产、供、销等部门联合组织机构
建立产、供、销等部门联合组织机构，确定各部门在新产品开发工作中的职责和工作推进时间表。新产品开发不是一项简单的工作，而是一个系统的工程，牵扯多个部门，单纯依靠企业中某一个部门难以实现。要做好此项工作，实现整个系统工作的优化，保证企业内部各个部门的协同，企业在新产品开发工作伊始，就必须建立一个涵盖生产、采购、营销等多部门联合的组织机构。通过这个组织机构实现各个部门在新产品开发上的协同，并根据新产品开发的需要，确定各个部门在产品开发过程中的责权，优化新产品开发过程中的时间节点，通过各部门的协同使新产品的开发工作在最短时间内顺利完成。根据自身的实践经验，郑峰认为对于新产品开发各部门的职责分工主要从四个系统七个部门进行划分，具体的职责分工详见《新产品开发各部门职责分工表》（如表1-1所示）。而在新产品开发时间控制上，结合《新产品开发各部门职责分工表》，郑峰给出甘特图的方法来对各个部门在新产品开发上时间节点进行控制，具体内容详见《新产品开发时间推进表》（如表1-2所示）。在具体的运用中，郑峰认为要让新产品的开发工作有序高效开展，新产品开发的组织者首先要把任务和责任落实到具体的人身上；其次要在新产品开发推进过程中落实监督、检查和跟踪工作。表1-1《新产品开发各部门职责分工表》系统部门职责责任人生产研发部1.负责新产品技术工艺的确定2.负责新产品的配方、配料的确定3.负责新产品小样的制作生产部1.负责新产品生产原料、包材的质量检验和实验等工作2.负责新产品的试生产3.负责新产品按时按需的生产和质量保证工作采购供应部负责新产品研发，以及生产所需原料的询价、比价和采购工作营销市场部1.负责新产品的创意、筛选和市场调研工作2.负责新产品卖点提炼、宣传文案，以及媒体选择和宣传、推广方案制定和考核工作3.协同财务部落实产品价格的制定工作设计部负责新产品的包装设计，以及宣传设计的输出和呈现工作销售销售部1.新产品渠道选择和产品推广方案的落地执行2.新产品推广期间营销人员的考核工作3.新产品价格体系的维护工作财务财务部产品生产成本的提供，以及产品价格的确定表1-2《新产品开发时间推进表》序号工作内容时间部门责任人月日月日月日月日………………月日月日月日月日1市场调研市场部销售部2产品概念提炼市场部3市场评估市场部销售部4产品包装设计市场部5产品研发研发部6产品测试（口感/性能等）市场部销售部7产品概念确定市场部8产品名称确定市场部销售部9产品试生产生产部10产品上市生产生产部11产品价格确定财务部市场部销售部12产品上市策划市场部13产品上市销售部14上市效果评估市场部
第一节推销战术和顾问式营销
在中国医疗器械行业有80%以上的医疗器械生产企业和代理商年销售额始终停留在三千万元以下，因为的80%销售人员是在做推销，无论是和代理商，还是医院的主任、设备科科长和院长都是同一套销售说辞:我是××公司的销售员，我们公司是做××产品的，我们公司产品有××优势，有××规格型号等。这种推销方式成单效果差，运用推销战术的主要是做普通医用耗材和中小型的乡镇企业、代理商，还有医学专家、技术专家创办的企业。推销效果差原因：一是没有获得客户的信任就介绍产品；二是没有唤起客户的潜在危机感，没有激发客户的需求，客户肯定是没有兴趣听你说下去；三是没有满足客户的个性化利益。而顾问式营销能很好地解决以上三大问题。传统推销已死，顾问式营销重生引言：第二次世界大战，英勇的波兰骑兵用他们手中的长矛向德军的坦克展开了唐吉坷德式的进攻。德军见状大吃一惊，但很快就清醒过来，毫不留情地用坦克炮和机枪向波军扫射，用厚重的履带碾压波军。波兰骑士想象中的战场决斗化成一场实力悬殊的大屠杀。武器落后，你就是下一个被屠杀的对象！战场如此，商战也一样。为何中国有一万家医疗器械企业年销售额在三千万元以下，是因为这些小企业依然在用传统的销售方式推销产品，特别是常规类医疗器械，见面就给客户报价。经常出现：你让我报价跟报警一样，越快越好！我等你（客户）考虑跟破案一样，遥遥无期。中小型企业和代理商认为价格低、产品质量好就能卖出去，殊不知时代变了，环境也变了。笔者认为，现在不是卖产品的时代，而是卖利益、卖信任、卖产品整体解决方案的时代，顾问式营销已成为大企业攻城拔寨的营销利器。传统推销PK顾问式营销表4-1传统推销PK顾问式营销权重传统推销顾问式营销４０％了解说明建立信任３０％说明产品挖掘需求带来利益２０％处理异议解决方案澄清异议１０％结束销售持续成交由医学专家、技术专家为企业创始人的企业认为，只要有好的产品就能把企业做大做强，而由代理国产产品的代理商转型过来的企业认为只要价格低，就能超越竞争对手，成为行业的领导者。二者都忽视了目标客户真正的需求，没有给客户带来满足乃至增值效应。而顾问式营销认为，首先要和目标客户建立信任，其次要唤起客户的危机感，从而引发客户的需求，站在客户的角度，从专家的视角，告诉客户解决方案，通过情感投资，提高合作的附加值，从而和目标客户建立起长期、稳定的战略联盟体。
3.一线销售用语
检验广告语有没有效的标准，就是看一线销售员在销售过程中用不用。因为销售一线是直接和顾客打交道的，销售员也是最了解顾客的，知道什么话是最能打动顾客的。六个核桃的销售员，在销售的过程中会说，“孩子马上高考了，复习用脑，要喝六个核桃”；东阿阿胶的销售员也会说，“东阿阿胶是最好的滋补品，被称为滋补国宝”。真正有效的广告语，是销售员最喜欢用的。很多有效的广告语都来自销售一线，作为战略的制定者要经常到销售一线去走走，这样才能发现什么是有效的广告语。我为雷劲低平板工程车制定“同样自重，多拉10吨”这句广告语就来自市场一线的司机们。我们在做市场调研的时候，了解到很多司机在选择低平板工程车的时候，非常在意的一点就是，在同样车身重量的情况下，能不能多拉货，这是他们选择工程车的重要标准。当然，“同样自重，多拉10吨”这句广告语，非常能赢得司机朋友们的共鸣。另外，广告语要接地气，这样才能形成口碑传播。“心随我动，大运摩托”这句广告语也是大家耳熟能详的，销售员会在销售过程中对顾客说买一辆心随我动的大运摩托吗？不可能。老顾客在向新顾客介绍的时候也不会说的，这样这个品牌的口碑传播就很难了。这样的例子还有很多。广告语一定要说顾客能听得懂的话，接地气的话，而不是不知所云的话。“闪闪优品，颜控推荐的餐厨具”（图6－1），这是我们为闪闪优品创作的广告语，后来在调研跟进中我们了解到，老顾客向别人推荐闪闪优品的时候会说，“闪闪优品，他家的餐厨具颜值很高，很多颜值控都喜欢”，这样就形成了很好的品牌口碑传播效果。这就说明，这句广告语是有效的。图6－1闪闪优品海报下面，我们来总结一下，什么样的广告语是一句有效的广告语：（1）广告语是传递顾客选择自己产品的理由，要具有竞争性，而不是为了好听和好玩。（2）简单好记易传播，不能过于复杂，需要解释的广告语都是无效的。（3）销售员说不说是判断广告语是否有效的标准。要说顾客能听得懂的广告语，也要给顾客设计好转介绍的广告语，这样的广告语才能形成口碑传播。广告语是战略的表达，是建立品牌认知非常重要的工具，也是非常核心的武器。顾客对品牌的认知基本上来源于朋友的口碑传播，而口碑传播又来自品牌的广告语。为品牌创作一条有竞争力的广告语，是品牌对外传播的起点。
三、最高管理层的管理
最高管理层是组织的核心。20世纪70年代，美国大企业的最高管理层面临着几个迫切需要解决的问题：理解自己的工作任务，重新思考组织结构，在增长战略与管理复杂性之间寻求平衡。这并不是什么新问题，理论界在二战期间已经开始研究最高管理层的结构。现在，这些问题再度以新的形式表现出来，高管层必须重新思考自身的战略与结构来有效应付新的局面。　　首先是理解高管层的工作任务。无论哪种形式的组织当中，每一个中层管理人员往往只需负责一项主要任务，但是高层管理人员例外。最高管理层是一个指导性机构、一个设置愿景（Vision-setting）的机构和一个确立标准的机构。最高管理层有别于中层管理的特定任务，它的任务是多维的。最高管理层确定组织的使命和目标、设立业绩标准、树立行动的榜样、平衡各种关系、主持各种仪式、处理意外事件以及履行其他职责等等，每个主管的任务篮子里都是这些任务的某种组合。　　许多管理书尤其是教科书认为，高级管理人员不应该从事“操作性”的工作，并警告说，如果亲自操作他们可能陷入琐事中难以自拔。德鲁克从西门子等人的经验得出的结论却大相径庭：有效的高层管理者往往亲自从事关键性操作活动，因为这些关键性领域需要许多具体决策，非亲自参与其中不能做出准确判断。德鲁克认为将管理工作区分为决策和操作是错误的，高层管理人员要分清的是关键性活动与一般性活动。德鲁克提出两条原则为这个问题提供指导：其一，一件事情如果其他人可以做得同样好那就不是高层管理的工作；其二，高层管理人员必须放弃其原来熟悉和擅长的某个领域的操作性工作，集中精力于关键性操作。其次是高管层的结构。由于任务的高度复杂性，最高管理层必须是一个团队。团队不同于委员会，委员会一般采取集体负责制，而团队在统一计划指导下每个成员又有明确目标和分工。除此之外，这个高层管理团队还需要一个董事会。经验证明，尽管西方各国对这个高管层的监督机构称呼不一，成员资格要求不尽相同，但有一点却是相同的，那就是这类机构没有尽到职责。董事会或者类似机构是必要的。一旦失去监督，极少数高管人员就失去了指导和约束。1985年，美国企业和工会谈判的一个重要议题就是高级管理人员的报酬问题122。在《管理的实践》中，德鲁克提出董事会不是一个管理机构，而是一个审查的机构、一个评价的机构和一个申诉的机构，只有在危急关头它才是一个执行机构。德鲁克意识到对给董事会如此定位还不够，到20世纪70年代，德鲁克将董事会任务具体化为三大职能：第一，对高级管理人员的工作做出审查和评价；第二，确定最高管理层的合理结构和人选，确保最高管理层的正常新老交替；第三，维持良好的公共关系和社区关系。不过，仅凭这些原则来解决大型公司的治理结构问题还是不够的，这个长期困扰大公司的问题至今仍未得到有效解决。德鲁克认为，最高管理层除了要考虑与董事会的关系之外，更重要的是理解企业的规模、结构与战略之间的关系。美国企业在20世纪50—60年代将分散化和多元化奉为金科玉律，受此战略的影响，美国经历了长达10年的并购热潮。德鲁克看到，并购从表面来看只是改变了企业的规模，但实际上规模的变化将影响到企业管理的复杂程度，进而影响到企业的深层结构，最终影响到最高管理层的性质。正因为如此，德鲁克主张以最高管理层的规模和结构作为区别企业规模的关键标志：所谓小企业，就是至多只需要一个最高管理者的企业；所谓中等规模的企业（Fair-sizedBusiness）就是需要一个最高管理团队来领导的企业，中等规模兼具大、小规模之优势，堪称是一种理想规模；大企业则是需要多个管理团队共同领导的企业。德鲁克发现，当一个企业发展到大规模时，管理的复杂程度就会发生质变。一般来说，中小规模的企业管理采取人格化的管理是有效的，最高管理层一般通过与下属的直接接触和相互了解达成默契来行使管理职能；一旦发展为大规模，企业的内部结构的复杂程度就发生了质变，最高管理集团不能够再通过人际关系实现管理目标，它必须依赖非人格化的（Impersonal）高度结构化的复杂的正式组织进行管理。德鲁克提醒说，从小规模到大规模的飞跃不是每个企业都能适应的，大多数企业在这个阶段由于管理不善而失败了。许多雄心勃勃的企业不遗余力追求多元化，以至于使组织规模膨胀，组织复杂到了难以管理的程度，最后也不能维持下去了。无论一个企业采取何种战略，都必须满足不断增长的需要。德鲁克提出企业要集中资源于成果，努力实现增长。德鲁克告诫管理者，在经过了一个漫长的增长期之后，许多企业已经变得懒散、臃肿、安于现状，趋向于按惯性和传统分配资源，以求保持良好的人际关系。按成果来分配资源将是一个痛苦的转变，因为这意味着否定不合理的主张，意味着精简机构，意味着从以人际关系为中心转移到以工作成果为中心。不论是采取何种形式，增长始终是任何时期的主要管理问题，是最高管理者的职责。德鲁克的企业增长理论与伊查克·麦迪斯的企业生命周期理论有相通之处。麦迪斯认为，企业的增长与个人的成长相似，成长不仅是个头长高，还伴随着心理和行为的改变。成长并非对每个企业都是一件好事，成长会带来紧张、压力和混乱，甚至可能迫使原来的管理者退出企业权力中心。可是，企业并不能因为成长可能带来的烦恼而拒绝增长，一个成熟的大企业只有在经受了生命周期过程的种种磨难和考验之后，方能成大器123。　　追求增长是企业采取多元化战略的根本动机。不过，德鲁克认为多元化并不是企业增长的唯一途径。合资与合作有时是更好的解决方案。通用汽车公司曾经为了解决汽油引擎的爆震问题而研制了一种新型汽油，有人建议斯隆购买一家中等规模的石油公司作为这种产品的分销系统。斯隆拒绝了，他和新泽西标准石油公司成立了一个合资企业来解决这个问题。合作经营的结果表明，通用汽车从这个合资企业的获益比自己经营一家石油企业要丰厚得多。　　尽管德鲁克是多元化的坚决反对者，他还是考虑到管理者必须经常面对的增长压力。退一步说，即使一定要采取多元化战略，也只能是正确的多元化，要尽量避免落入错误多元化的陷阱。只有在业绩上可以与集中战略媲美的多元化才是正确的，正确的多元化企业的各项业务有一个共同的统一核心（ACommonCoreofUnity）。一般来说有两条途径可以为多元化建立秩序：那就是核心市场或/和核心技术，违背这一原则的多元化战略是不可管理的。实际上，成功的跨国公司仍然那些是具有“统一核心”的公司，只不过他们的活动领域超越了国家和文化，管理的复杂性因此而增加。　　到20世纪70年代已经看得很清楚，真正称得上成功的企业，不是分散经营的企业，更不是企业集团（Conglomerates），而是IBM、施乐、索尼和本田等企业。这些企业都只围绕一个核心，或是一个核心产品，或是产品线，或是一个核心市场，或是一个核心技术。这些企业的经历表明，一个企业分散程度越低其组织越简洁清晰越易于管理。在这种组织中，人们才能看到自己的工作与整体业绩之间的关系，各种资源和努力才能集中于产生成果的领域，成果和业绩才能被清楚地定义、考核和评价。社会责任是企业管理的一个重要维度，企业的社会责任这个问题一经提出就成为管理学和经济学的重要命题。德鲁克对这个问题的认识随社会组织的分化而发生了变化。在《公司的概念》中，德鲁克主张大企业作为社会的领导力量应该主动承担起社会责任。在《管理：使命、责任、实务》中，德鲁克对社会机构仍然采取了两部门分类法，他将社会机构分为企业和政府两个部门，主张社会责任由这两类机构分担，提出了企业社会责任的边界和商业道德的约束力。20世纪90年代以后，西方社会进一步分化为三大部门，即政府（第一部门）、企业（第二部门或私人部门）以及70年代以来新发展起来的非营利部门（第三部门或公民社会）。社会责任在这三大部门之间的分工如下：第一类是由企业行为引起的责任，企业对于自身行为的后果负有不可推卸的责任；第二类是与特定的社会群体有关的社会责任，如扶助孤寡，这类责任将主要由非营利机构承担；第三类责任与所有社会成员有关，这类责任由政府部门来承担是合适的。根据权则对等的观点，责任所在就是权力之所在，在责任归属可以明确的情况下，德鲁克接受了斯隆的“权力与责任”的观点，他告诫企业除了份内责任之外不要涉足政府和其他社会组织的责任领域，否则就是不负责任的权力迷恋。总之。无论社会如何变化，始终必须要有人或机构对社会问题负起责任。
四、内外部影响因素分析
企业文化理念体系不是凭空而生的孤立存在，对内受领导者风格、全员心态、管理体系、沉淀的优秀文化、战略发展阶段等的影响，对外受地域特征、经营环境、行业特征等的影响。（一）内部影响因素1.领导者风格企业高层领导团队，尤其是创始人的风格、特征、经营理念，对于企业的经营理念、管理风格等文化核心理念的形成起到关键的引导作用，一个强势的创始人会使其创办的企业、事业带有浓厚的个人风格。因此，在推动企业文化建设工作时，首先要对企业创始人的风格特征等进行研究总结，以此作为企业文化理念的核心进行梳理，才能保证文化建设工作处于正确的方向。2.全员心态企业文化建设是人的工程，所有文化理念体系最终都是要由企业成员来践行、体现的。因此，当我们开展企业文化建设时，应广泛收集全体员工的意见与建议，并且在工作开展过程中发动全员积极参与文化建设项目的实施，只有集众人之智，才能总结梳理出被全体员工认可的理念，最终形成企业全员共同的价值观。3.管理体系企业文化体系是其管理体系的升华，在理念梳理中，应对原有的管理体系内容进行全面细致的总结反思，本着“取其精华，去其糟粕”的原则，对其进行继承和优化。4.沉淀的优秀文化企业发展过程中，必然会形成一些适合自身发展的、约定俗成的经营理念与行为准则，将这些积淀的优秀文化传统总结提炼成文，可以为企业文化建设工作提供关键的素材与基础。5.战略发展阶段企业文化建设项目要与时俱进，核心理念的梳理与总结要与企业当前所处的战略发展阶段相匹配，这样形成的文化体系才能符合企业的发展需要，成为企业健康发展的助力。（二）外部影响因素企业文化是企业所在国家与地区的社会文化的一部分，其文化特征必然受到所在区域社会文化的影响。1.地域特征企业所在区域的政治、经济、文化差异，对于企业的运营发展有着非常重要的影响，也必然引导企业文化的形成；在文化建设项目实施时，不能忽视地域特征，务必作为重要的参考因素应用到文化建设中。2.经营环境企业的成长过程与人的成长过程极其相似，都会受到自身所在的成长环境的影响，在企业经营中，这个环境指的是企业的经营环境，是企业健康发展的重要因素。3.行业特征不同行业中企业的经营逻辑不同，有着各自鲜明的行业特征，进行文化建设时，也要将行业考量进来。
3.二线城市战略定位方法
一般来说，区域经济是在一定区域内经济发展的内部因素与外部条件相互作用而产生的生产经济综合体，也是二线城市战略定位的载体。载体也就是“地气”，要做的就是“接地气”。每一个区域的经济发展都受自然条件、社会经济条件和技术经济政策等因素的制约，要反映区域性的特定资源，以及开发和利用，而这些需要不断优化，战略地位就是这个优化的指导思想。这个战略定位应该与城市营销紧密联系起来，这样才能让营销成为品牌的推广，而不是一个口号。（一）二线城市战略定位策划合适的做法——超常规策划按重要程度排序：（1）经济角度：由于二线城市人口膨胀，保证经济发展至关重要，平台的构建是关键，有了平台就能吸引资金、企业，产业能够集聚。（2）社会角度：社会环境具有可识别性，企业就会自动对号入座，因为不同的企业发展需要不同的社会环境。可以仔细想一想，东北的二线城市、华东沿海二线城市、华南沿海二线城市，社会环境有很大区别。（3）人文角度：人文特色，给经济加入人文特征，形成人文经济发展模式。（4）消费者心理角度：二线城市比一线城市生活舒服很多。（5）设计角度：避免“千城一面”，从生活方式、人文特性中寻找特性。（6）管理因素：城市运营平台及服务保障，引导产业集聚。（7）营销因素：这时再做营销是锦上添花，无须刻意营销，因为上述角度处理好，营销就会形成口碑。（二）二线城市战略定位策划常规做法——设计机构按重要程度排序：（1）设计角度：大部分设计机构的设计师的大部分时间都在赶制规划设计图纸。不排除有些规划设计有创意，但多数设计机构到此就不再深入考虑了，因为其他角度与设计没有关系。（2）营销因素：基本上不考虑。（3）管理因素：不考虑。（4）经济角度：按要求规划区域与面积，调研与设计无关。（5）社会角度：不考虑。（6）人文角度：愿意造湖、挖湖，研究不多，生搬硬套。（7）消费者心理角度：与设计无关，几乎没有设计机构研究。（三）二线城市战略定位策划常规做法——一般策划机构按重要程度排序：（1）营销因素：找一个可以识别的口号，甚至改地名营造轰动效应，或者刻意提炼一个定位。（2）设计角度：由于考虑得太少，设计成为画图的工具，最终造成“千城一面”；多数策划机构到此就不再深入考虑了。（3）管理因素：可以被城市经营者很好地管理，或者在其能力范畴内。（4）经济角度：直接卖地或者来者不拒的招商引资。（5）社会角度：因企业而改变社会环境。（6）人文角度：知道文化的作用，但认识肤浅、粗制滥造。（7）消费者心理角度：微观考虑的少，多关注宏观，很少深入了解。
二、调理情绪
调理情绪是处理投诉的重要环节，调理得好能促进投诉问题的顺利解决，且会使投诉者对公司留下良好的印象，为转化为忠诚客户打下心理基础。否则，会大幅度增加处理难度，甚至使投诉升级。我们曾经对升级的三百多起投诉进行了原因调查、分析，结果因情绪调理问题造成的直接、间接原因占据80%以上。关于这方面的内容，我们将专门用一章进行探讨，大家可以对应学习。此外，大家还要注意以下问题：​ 调理情绪是双向行为，客诉人员不但要学会引导、影响投诉者，根本的还是管理好自己的情绪。​ 情绪调理能力是情商但不等于会说话，情绪调理涉及心理学、管理学、哲学等众多领域的知识，以及深度掌握和娴熟应用，是人的高级智能修炼，需要长时间的学习和持续实践。​ 调理情绪是发自肺腑的真诚与爱，是有技巧的表现，而不是笑里藏刀、花言巧语的心理哄骗。​ 调理情绪注重的是内在的、潜移默化的、无言传递影响，直接的语言干预只是迫不得已的行为。​ 调理情绪不是仅对情绪暴怒的投诉者，对于亢奋的投诉者，甚至对情绪过于平稳的投诉者也应进行情绪调理，使其进入利于问题解决的情绪状态。​ 调理情绪是全方位、全过程的行为，不仅仅限定在某个阶段。​ 调理情绪有极强的目的指向性，主要目的是调理到利于诉求问题的解决状态，核心目标是转化其对公司的态度，远期目标是成为宣传公司的使者。客户在投诉时，会带有强烈的感情色彩，需要发泄，因此，客诉人员应有当作“出气筒”的心理准备，给客户创造良好的发泄空间和时间，在接纳客户怨气的同时，还应谋划进行情绪的影响和引导之策，并适时实施。保底定律：不管什么情况你都不要动怒，不管心如何躁动都不要外露。
一、“隐形冠军”概念与中国隐形冠军研究
(一)隐形冠军的经典定义隐形冠军确实不是一个新概念，但这两年中国提及的比较多。1986年，赫尔曼·西蒙教授在参加一个会议时发现，德国的经济总量只有美国的1/4，可出口却是美国的好几倍。经过研究，他最终提出隐形冠军的概念。从词义本身来看，隐形冠军包含两层意思。一是隐形，指的是不为大众所知，但在产业链上、在重要客户群体里，是比较出名的。二是冠军，体现为细分领域的市场地位和市场份额，即市场占有率。隐形冠军在中国引起热议，与当前经济形势有关。现在中国正经历产业转型，经济增长从过去的投资驱动、要素驱动转向创新驱动，在德国和日本中小企业的成长过程中，创新占据了重要地位，起到了关键作用。研究隐形冠军的成长路径，可以看出中国科技型企业的培育，重点要关注创新。近十年来，国内对于隐形冠军的研究主要集中在两个方面。一是对“西蒙理论”的推进，提出了隐形冠军的指标体系，比如收入水平、创新投入等，这一指标会动态调整，每年的门槛越来越高。国内的研究倾向于对这一理论进行推进，围绕已经公布的一些隐形冠军企业的特征、成功之道，以及我国中小企业的特征开展要素研究。二是集中在案例和实证研究，集中在对个别企业的经营方法和特定策略进行研究。西蒙当年提出，德国有1300多家隐形冠军，中国只有60多家，对标德国的成功经验会对中国企业有所借鉴，是比较重点的研究方向。同时，把隐形冠军研究和世界一流企业的培育相结合，也是一个重要方向。因为二者具有几个共通点，比如对重点领域关键技术进行突破；对产品和技术封锁进行突破；占领技术、标准、人才的制高点等。结合德国、日本、中国已有的隐形冠军，我们可以对隐形冠军作一个界定，即专注于某个细分市场，专业化程度比较高，在某个领域市场的份额具有明显的领先优势及持续发展能力，在本领域核心关键技术上拥有自主知识产权，掌握行业标准制订的主导权，研发投入、专利、利润率明显高于同行，占据产业链比较高端的位置。(二)中国隐形冠军研究面临的问题一是研究方向。从国际竞争视野来看，隐形冠军是科技型中小企业未来发展的重要方向之一，是中国科技型中小企业重要培育方向，也是中国应对当前国际贸易战形势的重要博弈策略。目前，国内外研究多面向广大中小企业，将隐形冠军作为一种可选的经营之道，重点在于鼓励中小企业增加对专业化经营策略的考量。然而，随着科技型中小企业发展态势与政策需求、国内外发展形势等各方面的变化，培育隐形冠军策略应当提升到中国实现制造业转型升级和应对国际博弈格局的战略地位，进一步强调其重要性和必要性，也需要结合企业生命周期理论、国内外发展格局、国内政策体系等进行系统梳理与宏观把握，从政府对科技型中小企业培育策略变革方向的角度进行深入探讨，要把隐形冠军的培育和世界一流企业的培育结合起来，对重点领域的关键技术进行突破，突破技术封锁、突破产品封锁，从占领技术、标准、人才的制高点这些角度来研究。二是研究对象。赫尔曼·西蒙将隐形冠军定义为细分领域市场占有率世界前三强或某一大陆上名列第一、营业额低于50亿欧元、非众所周知的企业。实际上，随着企业和市场的动态发展，隐形冠军很难从产值、市场占有率等方面作量化定义。笔者认为，隐形冠军应当是专注某细分市场，专业程度较高，在某一领域市场份额具有明显领先优势并具备持续发展能力，在本领域核心关键技术上拥有自主知识产权，掌握行业标准制订主导权，研发投入、专利以及利润率显著高于同行业企业，占据产业链高端，很少直接面对终端消费市场的创新型中小企业。
第二节用战略诉求定位产品
战略不对，做啥白费。做对战略，让企业不走弯路。正确的战略最终落地产品，用战略定位产品。战略方向就是品牌定位，本质是战略即产品。苹果智能手机、特斯拉电动汽车、大疆无人机、华为5G、农夫山泉、蜜雪冰城等企业，都是战略思维来定义产品，用战略诉求定位产品诉求。用战略思维来定位产品，这是一个长远的定位，做出来的产品带着战略基因，对企业的发展有战略意义，能够起到引爆品牌的本质作用。弯道超车的比亚迪新能源汽车比亚迪新能源车全球占有率达10%以上，连续几年排名全球销量第一，这是在20年前都不敢想象的事情，国产汽车能够实现这个结果。比亚迪如今成为国产汽车的代表品牌，也是新能源汽车的品牌代表，比亚迪取得了阶段性的成功。比亚迪大力发展环保的新能源汽车，不与传统的发动机汽车直接PK，聚焦油电的新能源汽车，称之为“弯道超车”。新能源汽车也是国家在汽车领域的战略方向，在新环境下，打破产业局限，整合社会各领域的优质资源，进一步创新和发展国产新能源汽车产品，立足中国，走向世界。战略思维打造超级产品，产品即战略，产品即品牌。比亚迪新能源之路符合时代的发展，中国是人口大国，资源匮乏问题更是严重，在提倡可持续发展政策的大潮下，比亚迪作为能源改革的先驱者，站在所有企业的最前沿，大力发展新能源汽车，开启了一次中国汽车的革命。比亚迪新能源汽车专注未来，利用全新的科技去开发出畅销的“秦、唐、宋、元”等系列产品，不用单独定位每个产品，比亚迪的新能源战略定位就涵盖了产品的定位。比亚迪战略定位新能源，涵盖太阳能电站、储能电站、新能源汽车、轨道交通等绿色板块业务，创造0污染、安全的能源获取方式，改变人类生活方式。这种业务规划下的产品，就不能够用一句话来表达产品的诉求，产品一出生就具有了比亚迪品牌战略定位的基因，很容易联想到的就是“比亚迪是新能源”，这是战略定位的成功，孵化了产品的定位。品牌即战略，产品即品牌品牌就是一个名字，品牌名称决定了品牌的基因，也决定了品牌的定位诉求及产品诉求。国产化妆品品牌佰草集，如今迎来了大的发展，原因是国货潮流时代来临，中国本土品牌消费暴增，时代也促进品牌发展。另一个原因是产品让消费者认可，回归自然、健康的消费理念是大的趋势。佰草集作为“中国中草药传统复方”养护品牌，其产品理念获得了市场的认可。佰草集的品牌故事来源带有情怀，相传佰草集科研人员一边探访草药圣地神农架，潜心考察草药资源；一边远赴欧美，学习护肤科技和制作工艺。1998年，这个品牌应运而生——神农尝百草"、汇"集"中西智慧，取之名为——佰草集。佰草集的品牌名称含有神农尝百草的文化故事，产品特色添加中草药，遵循传统与科技相结合的产品理念，塑造中国护肤产品创新品牌。佰草集的品牌名称为品牌发展指明了方向，佰草集品牌定位糅合中草药精华与现代生物科技的最新成果，同时以其独特的定位及品牌战略，在国内化妆品市场上独树一帜，并逐步建立了清新、自然、健康的品牌形象。佰草集虽然有很多产品，太极养美系列、凝臻白如玉系列、御五行焕肌系列、新七白系列、防晒系列、新恒美系列等，通过产品名称就能够看出，产品遵循中国传统中草药养护文化，区隔市场上面的大多数国外品牌护肤品。中草药是中国独有的传统文化，佰草集利用这一定位，形成品牌强有力的区隔性。满足现代人对于安全、自然、健康的需求，绿色纯天然的产品更能受到人们的欢迎。作为本土企业，佰草集品牌定位在汲取中医理论精华的同时，也提出了自己的养护理论，同时在这个理论基础上推出了符合中国消费者需求的产品。佰草集品牌战略为“中体西用”——品牌内涵主打中国元素、运营方式对标欧美品牌。佰草集作为第一个在法国丝芙兰连锁门店内进入销售前十并实现盈利、第一个进入国内一线百货公司开设化妆品专柜的中国化妆品品牌。也是第一家主打中医药概念的中高端护肤品，与国外中高端品牌相比，其中国风格鲜明又独特。战略即产品。佰草集的中医战略定位决定了产品定位，不无过多的阐述产品功效，但从品牌上就能够联想到佰草集的中医护肤理念。佰草集给我们的启发，从品牌出生开始，已经定位产品，让品牌成为产品的代言人。品牌名称本质是带有产品基因，品牌名称和产品要有相互的联想，否则，品牌想成为某类产品的冠军代表，需要花费很多的时间和金钱去证明给消费者，事倍功半。战略诉求定位产品的三个要素顺趋势、好产品、有认知是战略定位的三个关键要素。三要素会影响到产品的成败，一旦战略不对，做啥白费。这三个要素是一个战略新品能否成功的前提，看透这三个要素背后的本质，去衡量战略新品是否与三要素相匹配。顺趋势：既然是战略，就要迎合未来，顺势而为。战略是方向，决定了企业发展的目标，顺势就是顺应了未来的发展方向。企业做对了趋势，就是站在风口上，容易取得成功。海尔的张瑞敏曾经说：只有时代的企业，没有成功的企业。他也是从趋势发展来解读企业发展，肯定的是企业要做对大趋势，才有成功的可能。好产品：产品是基础，好的产品质量才能长久发展，才会成就企业和品牌。大型的企业为什么开发一个新品时间相对较长，工作流程更多，原因是层层严格把关，不允许出现任何产品质量问题。有认知：产品有消费者认知的基础，无需做大量的推广教育工作。我们国家经过四十多年的发展，从吃不饱到吃饱、吃好、吃的健康不同阶段的发展，消费是不断升级。未来的大健康产业迎来爆发，本质原因是中国社会环境的变化，消费人群的迭代，整体国人对健康知识的认知提高和对健康的迫切需求。作为企业方，推出的产品要符合消费者认知，满足需求，更容易获得成功。绿茶、红茶、乌龙茶、龙井茶的茶饮为什么能够火起来，因为此类茶叶在广大的消费市场中，已经得到大家的认知，再进行茶饮的开发，做到了迎合，不是教育。桃李面包之所受到市场的欢迎，本质是产品品质好。桃李面包的保质期非常短暂，主要原因是投放的添加剂少，在制作的过程中尽量保证原材料，使桃李面包的口感好，营养价值高，购买方便，社区店几乎都有。自从2008年的牛奶行业三聚氰胺事件后，消费者对于吃喝的快消品开始注重看配料表，明白了配料表东西越少越好，证明添加剂少，保质期短的产品好，知道是没有添加剂。消费者对于这种健康产品的认知，让桃李面包抓住了机会，迎合保质期短的需求，不断开发新品，让消费者感受到桃李面包的营养和健康。自2019年底新冠肺炎爆发以来，消费者对于提高自身免疫力的认知不断加强，居家或者户外锻炼身体的时间不断增多，引发户外帐篷、体育用品、维C等产品消费不断增加，这是健康认知提升的结果。好产品要有认知，企业在开发推广某个产品时，要看到消费者需求的本质，这种需求本质有了，新品的成功几率将会大大提高。君乐宝乳业推出的一个芝士味酸奶，单品销售破20亿，是建立在年轻消费者喜欢吃芝士产品的基础之上，有了众多的“芝粉”的认知，才成就了君乐宝涨芝士了产品的成功。战略定位最终要用产品的战术来实现，战略定位正确，让产品定位不走弯路。
蓄势再发：上市之后的新战略
2004年，盛大在纳斯达克上市了。上市不仅使盛大拥有了更多的财富，而且还使盛大拥有了一个资本平台，盛大更有实力去并购其他企业，从而能快速实施自己的新战略。自盛大2004年5月上市以来，董事长陈天桥就力主战略转型，转型为“互动娱乐”。1.战略转型游戏产业的风险系数很高，陈天桥自己就说过：“这个行业风险太大，大家不是拼谁长得快、长得大，而是拼谁不死，活下去就是胜利，这是典型的高发展速度、高风险行业的特征。这个行业未来很好，但是现在很难做。”同时，在盛大财富故事的吸引下，越来越多的企业到网络游戏市场淘金，产品同质化现象严重，创新产品不多。目前，盛大同时运营着多款网络游戏，但只有《传奇》、《传奇世界》与《泡泡堂》在市场占有领先地位。国内市场客户的增长很慢，基本上达到一个稳定增长点，盛大的收入也从最初的快速增长进入稳步保持增长阶段。陈天桥开始为盛大设计今后的新战略，新战略考虑的因素是：（1）盛大在纳斯达克上市，获得巨大的资源；（2）公司只做网络游戏，既危险，又无法充分发挥盛大已有的和即将拥有的庞大资源。因此，陈天桥把盛大的业务定位为“互动娱乐”，把公司的发展方向定位为“网络迪士尼”，盛大下决心要走进千家万户的客厅，以网络电视为核心，涉及个人电脑、电视、手机、电影、音乐、游戏、广告、预付费和电子商务九个方面，不仅要做网络游戏，还要做丰富的娱乐产品。在这个新战略中，盛大要提供硬件、内容和服务。硬件就是俗称的“盛大盒子”，这个盒子由盛大公司自主开发、拥有自主知识产权、功能相当于一台电脑的产品。把“盛大盒子”连接在电视机上，接入宽带和有线电视网络，就可以把电视机升级为网络终端、电脑终端，通过操控遥控器，实现以“娱乐、生活、求知”为核心的众多功能和应用。“内容和服务”就是用户通过“盛大盒子”能够享受到的娱乐和相关服务，包括增强的电视功能、健康的游戏功能（包括休闲、棋牌、益智、交互式等类型游戏）、交互的娱乐功能（例如，实时影视剧点播、在线卡拉OK点唱）、实用的网络交流功能（例如，收发电子邮件、短信息，并实现语音电话、互动视频通话和视频会议）、便捷的生活功能（例如，网上订票、电子商务、政务公开、财经证券）、全新的求知功能（例如，多种新颖的在线教育方式和实时资讯搜索系统，帮助用户及时获取网上教育、咨询等资源）。这是一个庞大的计划，但是，一切成功的战略都不能太大、不能太精密，因为市场会变，过分精细的事物经不起狂风暴雨的洗礼。在硬件方面，盛大可谓出师不利，在2005年12月，盛大自行宣布放弃“盛大盒子”大规模上市销售的计划，此后将专注于“内容与服务”，硬件将由战略合作伙伴协助完成。在内容和服务方面，盛大持续大幅投入资金，采取的手段就是收购。2.收购盛大的收购目的主要有两个：（1）巩固和改善网络游戏业务的营业收入情况；（2）为盛大的战略转型奠定“内容”的基础。2004年1月，盛大全资收购了全球领先的网络游戏技术引擎核心技术开发企业ZONA。7月，盛大对中国最大的在线对战游戏平台运营商浩方进行战略投资；同月，收购了中国棋牌休闲游戏开发商杭州边锋；10月，收购原创娱乐文学门户网站起点中文网；11月，收购韩国网络游戏开发商Actoz，一举解决了《传奇》的诉讼问题。对ZONA、Actoz的收购，加强了盛大的研发实力，有了研发实力盛大才有发展后劲；对杭州边锋的收购为盛大快速切入棋牌类休闲游戏打开了通道；收购起点中文网，盛大可以向用户提供更丰富的内容。一连串并购增加了盛大的收入，也改变了盛大的收入结构，如图9-1所示。   图9-1盛大收入结构的变化 网络游戏在业务中所占的比例持续下降，使盛大有能力、有条件让部分网络游戏免费。但是真正的收购大手笔发生在2005年2月，盛大斥资2.3亿美元收购新浪网19.5%的股票，彻底颠覆了中国互联网的格局，为打造“网上迪士尼”走出了包含“内容”的一步。3.改良管理层盛大从2003年以后，开始大量引进职业经理人，其中最著名的是时任微软中国区总裁的唐骏。这对盛大、陈天桥和唐骏来说都是一个机会，在短期内形成了“三赢”局面。对于唐骏来说，收入远远高于其在微软每年百万美元的收入。对于陈天桥来说，唐骏是一个很好的互补。陈天桥不懂技术，而唐骏是一流的技术专家；陈天桥是“土鳖”，唐骏是“海龟”，这种搭配符合盛大作为一家具有国际影响力的互联网大公司的形象要求，也能补足陈天桥在某些能力上的短板。对于盛大公司来说，盛大在太短的时间内从网游代理商成长为大公司，总是给人过分幸运的感觉，这可不是什么好事。对于要在纳斯达克上市的盛大来说，唐骏在硅谷、在微软的经历以及他的技术专长，让盛大能够展现出一个“完美团队组合”，这是华尔街非常看重的。同时，盛大也需要能够进行国际技术交流和跨国收购的人才，这是唐骏的长处；盛大面对的社会风险需要做公关，这也是唐骏之所长。处于转型期的盛大需要一个更加宽广的视野，需要更加复合的战略，而唐骏很合适。此外，盛大还从索尼等公司引入了一些资深经理人，这些经理人身价很高，一般只去有钱的公司；此时的盛大正好需要更规范的日常管理和制度性建设。4.新文化盛大在2003年之前，实际上是一个大项目部，公司所有员工都服务于这个项目。这时的管理比较简单，当时盛大的企业文化是一种创业型文化，大家把目光瞄准未来，从工作中享受乐趣。但从2003年开始，盛大由原来的200多人发展到1400余人，这就给企业文化的贯彻提出了严峻考验。陈天桥曾经说：“盛大最开始是个茅草屋，所以必须有支柱，后来成为了砖瓦房，这时候必须要有大梁。等到成为现在的大楼之后，就必须要有承重墙，这个承重墙就是盛大的管理、企业文化、精神理念等因素的集合。”于是盛大提出要建立“沟通、创新、乐趣”的新文化。但是文化建设需要很长的时间才能出效果，要和现实中存在的问题相结合，要通过制度和流程来固化。盛大成为行业老大之后，很多员工有了一种老大心理；公司成功之后，很多人又有了享受心理。这些问题既需要绩效考核等硬制度去激励，也需要企业文化等软力量去疏通。 
第六章微创新提案活动事例学习
  
    
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