最高管理层是组织的核心。20世纪70年代，美国大企业的最高管理层面临着几个迫切需要解决的问题：理解自己的工作任务，重新思考组织结构，在增长战略与管理复杂性之间寻求平衡。这并不是什么新问题，理论界在二战期间已经开始研究最高管理层的结构。现在，这些问题再度以新的形式表现出来，高管层必须重新思考自身的战略与结构来有效应付新的局面。

　　首先是理解高管层的工作任务。无论哪种形式的组织当中，每一个中层管理人员往往只需负责一项主要任务，但是高层管理人员例外。最高管理层是一个指导性机构、一个设置愿景（Vision-setting）的机构和一个确立标准的机构。最高管理层有别于中层管理的特定任务，它的任务是多维的。最高管理层确定组织的使命和目标、设立业绩标准、树立行动的榜样、平衡各种关系、主持各种仪式、处理意外事件以及履行其他职责等等，每个主管的任务篮子里都是这些任务的某种组合。

　　许多管理书尤其是教科书认为，高级管理人员不应该从事“操作性”的工作，并警告说，如果亲自操作他们可能陷入琐事中难以自拔。德鲁克从西门子等人的经验得出的结论却大相径庭：有效的高层管理者往往亲自从事关键性操作活动，因为这些关键性领域需要许多具体决策，非亲自参与其中不能做出准确判断。德鲁克认为将管理工作区分为决策和操作是错误的，高层管理人员要分清的是关键性活动与一般性活动。德鲁克提出两条原则为这个问题提供指导：其一，一件事情如果其他人可以做得同样好那就不是高层管理的工作；其二，高层管理人员必须放弃其原来熟悉和擅长的某个领域的操作性工作，集中精力于关键性操作。

其次是高管层的结构。由于任务的高度复杂性，最高管理层必须是一个团队。团队不同于委员会，委员会一般采取集体负责制，而团队在统一计划指导下每个成员又有明确目标和分工。除此之外，这个高层管理团队还需要一个董事会。经验证明，尽管西方各国对这个高管层的监督机构称呼不一，成员资格要求不尽相同，但有一点却是相同的，那就是这类机构没有尽到职责。董事会或者类似机构是必要的。一旦失去监督，极少数高管人员就失去了指导和约束。1985年，美国企业和工会谈判的一个重要议题就是高级管理人员的报酬问题122。

在《管理的实践》中，德鲁克提出董事会不是一个管理机构，而是一个审查的机构、一个评价的机构和一个申诉的机构，只有在危急关头它才是一个执行机构。德鲁克意识到对给董事会如此定位还不够，到20世纪70年代，德鲁克将董事会任务具体化为三大职能：第一，对高级管理人员的工作做出审查和评价；第二，确定最高管理层的合理结构和人选，确保最高管理层的正常新老交替；第三，维持良好的公共关系和社区关系。不过，仅凭这些原则来解决大型公司的治理结构问题还是不够的，这个长期困扰大公司的问题至今仍未得到有效解决。

德鲁克认为，最高管理层除了要考虑与董事会的关系之外，更重要的是理解企业的规模、结构与战略之间的关系。美国企业在20世纪50—60年代将分散化和多元化奉为金科玉律，受此战略的影响，美国经历了长达10年的并购热潮。德鲁克看到，并购从表面来看只是改变了企业的规模，但实际上规模的变化将影响到企业管理的复杂程度，进而影响到企业的深层结构，最终影响到最高管理层的性质。正因为如此，德鲁克主张以最高管理层的规模和结构作为区别企业规模的关键标志：所谓小企业，就是至多只需要一个最高管理者的企业；所谓中等规模的企业（Fair-sized Business）就是需要一个最高管理团队来领导的企业，中等规模兼具大、小规模之优势，堪称是一种理想规模；大企业则是需要多个管理团队共同领导的企业。

德鲁克发现，当一个企业发展到大规模时，管理的复杂程度就会发生质变。一般来说，中小规模的企业管理采取人格化的管理是有效的，最高管理层一般通过与下属的直接接触和相互了解达成默契来行使管理职能；一旦发展为大规模，企业的内部结构的复杂程度就发生了质变，最高管理集团不能够再通过人际关系实现管理目标，它必须依赖非人格化的（Impersonal）高度结构化的复杂的正式组织进行管理。

德鲁克提醒说，从小规模到大规模的飞跃不是每个企业都能适应的，大多数企业在这个阶段由于管理不善而失败了。许多雄心勃勃的企业不遗余力追求多元化，以至于使组织规模膨胀，组织复杂到了难以管理的程度，最后也不能维持下去了。

无论一个企业采取何种战略，都必须满足不断增长的需要。德鲁克提出企业要集中资源于成果，努力实现增长。德鲁克告诫管理者，在经过了一个漫长的增长期之后，许多企业已经变得懒散、臃肿、安于现状，趋向于按惯性和传统分配资源，以求保持良好的人际关系。按成果来分配资源将是一个痛苦的转变，因为这意味着否定不合理的主张，意味着精简机构，意味着从以人际关系为中心转移到以工作成果为中心。不论是采取何种形式，增长始终是任何时期的主要管理问题，是最高管理者的职责。

德鲁克的企业增长理论与伊查克·麦迪斯的企业生命周期理论有相通之处。麦迪斯认为，企业的增长与个人的成长相似，成长不仅是个头长高，还伴随着心理和行为的改变。成长并非对每个企业都是一件好事，成长会带来紧张、压力和混乱，甚至可能迫使原来的管理者退出企业权力中心。可是，企业并不能因为成长可能带来的烦恼而拒绝增长，一个成熟的大企业只有在经受了生命周期过程的种种磨难和考验之后，方能成大器123。

　　追求增长是企业采取多元化战略的根本动机。不过，德鲁克认为多元化并不是企业增长的唯一途径。合资与合作有时是更好的解决方案。通用汽车公司曾经为了解决汽油引擎的爆震问题而研制了一种新型汽油，有人建议斯隆购买一家中等规模的石油公司作为这种产品的分销系统。斯隆拒绝了，他和新泽西标准石油公司成立了一个合资企业来解决这个问题。合作经营的结果表明，通用汽车从这个合资企业的获益比自己经营一家石油企业要丰厚得多。

　　尽管德鲁克是多元化的坚决反对者，他还是考虑到管理者必须经常面对的增长压力。退一步说，即使一定要采取多元化战略，也只能是正确的多元化，要尽量避免落入错误多元化的陷阱。只有在业绩上可以与集中战略媲美的多元化才是正确的，正确的多元化企业的各项业务有一个共同的统一核心（A Common Core of Unity）。一般来说有两条途径可以为多元化建立秩序：那就是核心市场或/和核心技术，违背这一原则的多元化战略是不可管理的。实际上，成功的跨国公司仍然那些是具有“统一核心”的公司，只不过他们的活动领域超越了国家和文化，管理的复杂性因此而增加。

　　到20世纪70年代已经看得很清楚，真正称得上成功的企业，不是分散经营的企业，更不是企业集团（Conglomerates），而是IBM、施乐、索尼和本田等企业。这些企业都只围绕一个核心，或是一个核心产品，或是产品线，或是一个核心市场，或是一个核心技术。这些企业的经历表明，一个企业分散程度越低其组织越简洁清晰越易于管理。在这种组织中，人们才能看到自己的工作与整体业绩之间的关系，各种资源和努力才能集中于产生成果的领域，成果和业绩才能被清楚地定义、考核和评价。

社会责任是企业管理的一个重要维度，企业的社会责任这个问题一经提出就成为管理学和经济学的重要命题。德鲁克对这个问题的认识随社会组织的分化而发生了变化。在《公司的概念》中，德鲁克主张大企业作为社会的领导力量应该主动承担起社会责任。在《管理：使命、责任、实务》中，德鲁克对社会机构仍然采取了两部门分类法，他将社会机构分为企业和政府两个部门，主张社会责任由这两类机构分担，提出了企业社会责任的边界和商业道德的约束力。

20世纪90年代以后，西方社会进一步分化为三大部门，即政府（第一部门）、企业（第二部门或私人部门）以及70年代以来新发展起来的非营利部门（第三部门或公民社会）。社会责任在这三大部门之间的分工如下：第一类是由企业行为引起的责任，企业对于自身行为的后果负有不可推卸的责任；第二类是与特定的社会群体有关的社会责任，如扶助孤寡，这类责任将主要由非营利机构承担；第三类责任与所有社会成员有关，这类责任由政府部门来承担是合适的。根据权则对等的观点，责任所在就是权力之所在，在责任归属可以明确的情况下，德鲁克接受了斯隆的“权力与责任”的观点，他告诫企业除了份内责任之外不要涉足政府和其他社会组织的责任领域，否则就是不负责任的权力迷恋。总之。无论社会如何变化，始终必须要有人或机构对社会问题负起责任。